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摘要：本文阐述了平衡计分卡的发展过程，说明了其从业绩衡量工具到战略管理基石的转变，并指出了平衡计分卡在三个方面的平衡优势。结合实践，平衡计分卡可以看成一把“双刃剑”，必然有其局限性和需要改进的方面，本文重点说明了平衡计分卡在开发和应用成本，设置各维度目标值和权重的困难等的局限性。
关键词：平衡计分卡；战略管理；局限性
近年来，无论在国内还是国外，平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)似乎成为理论界和企业界关注的热点。BSC是由卡普兰教授和诺顿博士首次提出的，是一种先进的战略管理工具，更被《哈佛商业评论》称之为“75年来最伟大的管理工具”，并且在很多诸如摩托罗拉、希尔顿酒店等大型的企业得到了成功的实践，那么BSC的优势如何，局限性又在哪里?
一、平衡计分卡的发展
BSC是由卡普兰教授和诺顿博士提出的，1992年两人在《平衡计分卡；良好的绩效和测评体系》一文中首次提到BSC。典型的BSC从四个方面来观察企业，财务、客户、内部业务流程、学习和成长，将财务指标和非财务指标联系起来，全面、系统的衡量企业的业绩状况。其后，《在实践中运用BSC》、《运用BSC作为战略管理系统》的发表，开创了业绩评价研究新的里程碑，BSC通过一套具有因果关系的指标体系将企业的战略转化为日常活动。
BSC理论经历了一个从业绩衡量工具到战略管理基石的转变。之所以华丽转身，得益于BSC在诸多企业中的广泛实践。一项对236家北欧大型公司的调查表明，61家已经使用了BSC，还有140家打算在两年之内引进BSC。Gartner Group调查表明，在《财富》杂志公布的世界前1000强公司中有70％的公司采用了BSC系统。丰富的实践，使BSc理论得到提升，成为了战略管理体系的基石。《哈佛商业评论》更是将BSC成为“75年来最伟大的管理工具”。
卡普兰和诺顿的《平衡计分卡—化战略为行动》一书认为，BSC是一套业绩评价和管理系统，也是战略实施系统，通过四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业的经营业绩。卡普兰和诺顿将BSC喻为“飞机驾驶舱”，在这个驾驶舱的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息，成功的将其与战略联系起来，使BSC成为企业的全面业绩评价系统。
BSC之所以取得成功，得益于理论性和实践性的紧密结合。BSC从初始的业绩评价工具发展到战略管理系统，理论上不断丰富完善。同时，BSC在摩托罗拉、佳能等大型公司得到成功实践，彻底将BSC融入到组织的血液中。BSC还实现了战略意图和指标测评的有机统一，可以较好的弥补杜邦分析体系等传统财务指标在战略分析方面的不足。运用BSC作为企业战略管理工具可以顺利实现企业战略，帮助企业取得巨大成功。
二、平衡计分卡：一种先进的现代化管理工具
大约2500年前，希腊诗人欧里·庇得斯(Euripides)就已经意识到平衡对生活的重要性，他说：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”BSC实现了以下三个方面的有机协调和平衡。
1.BSC可以平衡结果指标和动因指标
在BSC中，财务方面的指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标是取得这种结果的动因。BSC明确提出以非财务指标作为业绩评价指标，从而可以更好地引导企业的经济行为，促进企业内外部问财务结果及其执行动因之间的平衡和全面发展。BSC可以使企业对财务指标和非财务指标之间的关系一目了然，增强了业务活动的目的性、针对性。
2.BSC可以帮助企业达到日常指标和战略指标之间的平衡
通过战略地图与计分卡描述战略在企业各层面的实现，使企业聚焦于战略，再转化为具体目标与可测评指标，将之与员工的激励相联系确保日常业务运作与企业经营战略保持一致，使评价指标、企业行动与战略之间保持较强的关联度。因此，BSC不仅是绩效评价系统，更是战略管理工具一个设计良好的BSC能透过评价指标清楚看出企业的战略。
3.BSC可以实现各利益相关者之间的平衡
BSC在保证员工的学习和成长等内部因素很好实现的同时，随时关注客户关系等外部因素，这些无形资产的平衡，增强了企业的竞争能力，很好实现其价值。
三个方面的平衡，使BSC成为一种先进的现代化管理工具。
三、平衡计分卡需要改进的方面
BSC被称为“75年来最伟大的管理工具”，可以说其提供了一种较为科学的将企业长远发展战略同日常经营管理相结合的理想模式，为企业管理者实现战略目标提供了又一条借鉴的路径。但是BSC也有一些局限性，阻碍了其在许多企业的成功实施、运用。BSC难以“平衡”，到底“卡”在了哪里?
1.开发、应用BSC，需对成本、效益进行权衡
BSC从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，在深刻了解企业战略目标基础上，还需要为各个部门制定详细而明确的分解目标和指标体系，这就需要投入大量的人力、物力、财力。BSC不是一块适合于所有企业和整个行业的模板，企业应根据自身的市场地位、竞争环境和产品战略，开发出适合自己的BSC。在开发过程中，必须通过大量的调查研究确定衡量结构建立各层次人员对战略目标的共识，并选择和设计指标，制定实施计划。根据卡普兰和诺顿的论述，一个企业创建它的第一份BSC需要16周的时间。在这个过程中会花费大量的成本。在开发过程中，确定合适的关键绩效指标KPI与战略的关联度，也是一项高难度的工作，往往要借助于有经验的咨询顾问的支持，必然会花费高额的开发成本。
同时，在BSC应用过程中的成本支出也不容小觑。BSc的应用通常包括四个步骤：BSC设计、日常记录、期末评分、不断修正。比如，由于全天员工的学历、技能水平等方面参差不齐，对BSC会有不同的理解，必须对所有参与到BSC中的员工进行培训，会有培训支出的流出。将BSC运用于企业预算中会使企业的战略意图变得明显，如果被竞争对手所掌握，对企业而言，这也是一种成本。同时，还会涉及到制度转换成本，即企业在引入BSC之前，多数企业以单一的财务指标评价体系为主，从这样一个单一的评价系统转化为多层次、多方面的全面业绩评价系统，可能会带来不适应，进行调整而发生的成本。显然，实施BSC首先显然是成本发生而非效益，而且效益的产生存在明显的滞后性，在投入和产出、成本与效益之间存在较大的风险区间。因而，BSC可能对大型企业集团较为适用，而对处于成长期的广大中小企业而言未必有效。
2.在设置各维度目标值和权重方面，存在许多实施难点和阻碍
典型的Bsc涉及财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度大约25个指标，如何立足企业实际，结合公 司战略进行设置成为一大难点。如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化，这涉及到战略的准确描述；如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系，这涉及到BSC指标设计；如何为BSC指标确定合理的标准值，这涉及到BSC的标准确定。这些问题都成为BSC在实际运用中难点。如每个指标都被测评，企业就需要同时追求众多目标。如果其间不能都表现为正相关关系，执行者就会失去行为准则而茫然无措；相反，如某些指标不被测评，则其就不能参与“平衡”。况且，BSC没有系统的衡量标准，执行中难免带有较强的主观色彩，从而只具有相对的准确性，有些指标是很难量化的，如员工满意程度与受激励程度等指标。Jensen(2001)认为，只要没有明确指定各指标的权重，BSC就不会有真正的“平衡”。为此，有必要放弃权重思路，设置一个处于首要地位的单一指标来评价企业的成绩，为战略任务中的关键指标设定最低临界水平。平衡意味着资源和注意力的分散，运用不当，可能会致命。上述问题未得到解决之前，BSC很难实现真正的“平衡”。
3.平衡计分卡的应用范围存在局限
BSC的适用性不够理想，在使用过程中往往会受到一些限制。BSC的应用必须以完善的价值链为基础，对企业的行业、规模和类型都有一定要求，虽然Gartner Group调查表明，在《财富》杂志公布的世界前1000强公司中有70％的公司采用了BSC系统，但是这些公司从规模上来说都是大规模的，具备了采用BSC所需要的一些条件，BSC对原始数据的搜集与分析及其全面，要求企业具备较高的系统性和结构性，这就无形中把一些企业排除在外，也映照了BSC目前只在大型有条件的公司使用的现状。比如，一些处于生命周期成长阶段的高速发展企业，还为形成稳定的战略愿景，也无法对战略目标进行分解，这必然造成BSC的实效。使BSC在适用范围上存在一定的局限性。
BSC的兼容性不够合理，在使用过程中可能会造成与企业原有管理具的冲突。BSC几乎重建了企业的业绩评价系统，不可避免的会与企业原有的一些管理工具不相统一。
这使得BSC的应用范围收到了很大的限制，可能BSC只能在一些大型的符合条件的企业，如美孚石油、中外运敦豪、摩托罗拉，得到良好的使用。为数众多的中小型企业很可能无法使用这么伟大的管理工具。
4.BSC作为战略管理工具，不可能解决所有的管理问题
在全球化的经济背景下，市场环境是瞬息万变的，企业在进行战略管理时如果只是单一的从BS C的四个维度进行考虑，并将其作为唯一的方案是远远不够的。“百密难免一疏”，为了实现逻辑上的平衡，BSC忽略了对企业经营和股东权益至关重要的风险控制等关键因素，或是重视不够。总之，BSC并不能解决所有的战略管理问题，公司在进行战略管理时必须结合其他的适合的管理工具。
BSC是一个全面的框架，帮助高级管理层把公司愿景和战略转化为一套连贯的业绩指标，成为战略管理系统的基石，从而被称为“75年来最伟大的管理工具”。应用BSC可以达到“结果指标和动因指标”、“日常指标和战略指标”、“各利益相关者”之间的有机协调和平衡，企业的战略目标转化为员工的日常行动，可以使企业实现其“战略蓝图”。同时，BSC就像一把“双刃剑”，在指标设置、成本效益筹划等方面还存在一些难点和障碍，如何有效实施BSC成为企业值得思考的一个问题。
参考文献：
[1]王化成，刘俊勇，孙薇：企业业绩评价[M].北京：中国人民大学出版社，2005.
[2]余应敏，孟丽荣：平衡计分卡：想说爱你并不容易[J].财务与会计，2006(5).
[3]邹竹，陈秀娟：平衡计分卡应用成本分析[J].会计之友，2006(3).
关键词：平衡计分卡；战略管理；局限性
近年来，无论在国内还是国外，平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)似乎成为理论界和企业界关注的热点。BSC是由卡普兰教授和诺顿博士首次提出的，是一种先进的战略管理工具，更被《哈佛商业评论》称之为“75年来最伟大的管理工具”，并且在很多诸如摩托罗拉、希尔顿酒店等大型的企业得到了成功的实践，那么BSC的优势如何，局限性又在哪里?
一、平衡计分卡的发展
BSC是由卡普兰教授和诺顿博士提出的，1992年两人在《平衡计分卡；良好的绩效和测评体系》一文中首次提到BSC。典型的BSC从四个方面来观察企业，财务、客户、内部业务流程、学习和成长，将财务指标和非财务指标联系起来，全面、系统的衡量企业的业绩状况。其后，《在实践中运用BSC》、《运用BSC作为战略管理系统》的发表，开创了业绩评价研究新的里程碑，BSC通过一套具有因果关系的指标体系将企业的战略转化为日常活动。
BSC理论经历了一个从业绩衡量工具到战略管理基石的转变。之所以华丽转身，得益于BSC在诸多企业中的广泛实践。一项对236家北欧大型公司的调查表明，61家已经使用了BSC，还有140家打算在两年之内引进BSC。Gartner Group调查表明，在《财富》杂志公布的世界前1000强公司中有70％的公司采用了BSC系统。丰富的实践，使BSc理论得到提升，成为了战略管理体系的基石。《哈佛商业评论》更是将BSC成为“75年来最伟大的管理工具”。
卡普兰和诺顿的《平衡计分卡—化战略为行动》一书认为，BSC是一套业绩评价和管理系统，也是战略实施系统，通过四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业的经营业绩。卡普兰和诺顿将BSC喻为“飞机驾驶舱”，在这个驾驶舱的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息，成功的将其与战略联系起来，使BSC成为企业的全面业绩评价系统。
BSC之所以取得成功，得益于理论性和实践性的紧密结合。BSC从初始的业绩评价工具发展到战略管理系统，理论上不断丰富完善。同时，BSC在摩托罗拉、佳能等大型公司得到成功实践，彻底将BSC融入到组织的血液中。BSC还实现了战略意图和指标测评的有机统一，可以较好的弥补杜邦分析体系等传统财务指标在战略分析方面的不足。运用BSC作为企业战略管理工具可以顺利实现企业战略，帮助企业取得巨大成功。
二、平衡计分卡：一种先进的现代化管理工具
大约2500年前，希腊诗人欧里·庇得斯(Euripides)就已经意识到平衡对生活的重要性，他说：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”BSC实现了以下三个方面的有机协调和平衡。
1.BSC可以平衡结果指标和动因指标
在BSC中，财务方面的指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标是取得这种结果的动因。BSC明确提出以非财务指标作为业绩评价指标，从而可以更好地引导企业的经济行为，促进企业内外部问财务结果及其执行动因之间的平衡和全面发展。BSC可以使企业对财务指标和非财务指标之间的关系一目了然，增强了业务活动的目的性、针对性。
2.BSC可以帮助企业达到日常指标和战略指标之间的平衡
通过战略地图与计分卡描述战略在企业各层面的实现，使企业聚焦于战略，再转化为具体目标与可测评指标，将之与员工的激励相联系确保日常业务运作与企业经营战略保持一致，使评价指标、企业行动与战略之间保持较强的关联度。因此，BSC不仅是绩效评价系统，更是战略管理工具一个设计良好的BSC能透过评价指标清楚看出企业的战略。
3.BSC可以实现各利益相关者之间的平衡
BSC在保证员工的学习和成长等内部因素很好实现的同时，随时关注客户关系等外部因素，这些无形资产的平衡，增强了企业的竞争能力，很好实现其价值。
三个方面的平衡，使BSC成为一种先进的现代化管理工具。
三、平衡计分卡需要改进的方面
BSC被称为“75年来最伟大的管理工具”，可以说其提供了一种较为科学的将企业长远发展战略同日常经营管理相结合的理想模式，为企业管理者实现战略目标提供了又一条借鉴的路径。但是BSC也有一些局限性，阻碍了其在许多企业的成功实施、运用。BSC难以“平衡”，到底“卡”在了哪里?
1.开发、应用BSC，需对成本、效益进行权衡
BSC从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，在深刻了解企业战略目标基础上，还需要为各个部门制定详细而明确的分解目标和指标体系，这就需要投入大量的人力、物力、财力。BSC不是一块适合于所有企业和整个行业的模板，企业应根据自身的市场地位、竞争环境和产品战略，开发出适合自己的BSC。在开发过程中，必须通过大量的调查研究确定衡量结构建立各层次人员对战略目标的共识，并选择和设计指标，制定实施计划。根据卡普兰和诺顿的论述，一个企业创建它的第一份BSC需要16周的时间。在这个过程中会花费大量的成本。在开发过程中，确定合适的关键绩效指标KPI与战略的关联度，也是一项高难度的工作，往往要借助于有经验的咨询顾问的支持，必然会花费高额的开发成本。
同时，在BSC应用过程中的成本支出也不容小觑。BSc的应用通常包括四个步骤：BSC设计、日常记录、期末评分、不断修正。比如，由于全天员工的学历、技能水平等方面参差不齐，对BSC会有不同的理解，必须对所有参与到BSC中的员工进行培训，会有培训支出的流出。将BSC运用于企业预算中会使企业的战略意图变得明显，如果被竞争对手所掌握，对企业而言，这也是一种成本。同时，还会涉及到制度转换成本，即企业在引入BSC之前，多数企业以单一的财务指标评价体系为主，从这样一个单一的评价系统转化为多层次、多方面的全面业绩评价系统，可能会带来不适应，进行调整而发生的成本。显然，实施BSC首先显然是成本发生而非效益，而且效益的产生存在明显的滞后性，在投入和产出、成本与效益之间存在较大的风险区间。因而，BSC可能对大型企业集团较为适用，而对处于成长期的广大中小企业而言未必有效。
2.在设置各维度目标值和权重方面，存在许多实施难点和阻碍
典型的Bsc涉及财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度大约25个指标，如何立足企业实际，结合公 司战略进行设置成为一大难点。如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化，这涉及到战略的准确描述；如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系，这涉及到BSC指标设计；如何为BSC指标确定合理的标准值，这涉及到BSC的标准确定。这些问题都成为BSC在实际运用中难点。如每个指标都被测评，企业就需要同时追求众多目标。如果其间不能都表现为正相关关系，执行者就会失去行为准则而茫然无措；相反，如某些指标不被测评，则其就不能参与“平衡”。况且，BSC没有系统的衡量标准，执行中难免带有较强的主观色彩，从而只具有相对的准确性，有些指标是很难量化的，如员工满意程度与受激励程度等指标。Jensen(2001)认为，只要没有明确指定各指标的权重，BSC就不会有真正的“平衡”。为此，有必要放弃权重思路，设置一个处于首要地位的单一指标来评价企业的成绩，为战略任务中的关键指标设定最低临界水平。平衡意味着资源和注意力的分散，运用不当，可能会致命。上述问题未得到解决之前，BSC很难实现真正的“平衡”。
3.平衡计分卡的应用范围存在局限
BSC的适用性不够理想，在使用过程中往往会受到一些限制。BSC的应用必须以完善的价值链为基础，对企业的行业、规模和类型都有一定要求，虽然Gartner Group调查表明，在《财富》杂志公布的世界前1000强公司中有70％的公司采用了BSC系统，但是这些公司从规模上来说都是大规模的，具备了采用BSC所需要的一些条件，BSC对原始数据的搜集与分析及其全面，要求企业具备较高的系统性和结构性，这就无形中把一些企业排除在外，也映照了BSC目前只在大型有条件的公司使用的现状。比如，一些处于生命周期成长阶段的高速发展企业，还为形成稳定的战略愿景，也无法对战略目标进行分解，这必然造成BSC的实效。使BSC在适用范围上存在一定的局限性。
BSC的兼容性不够合理，在使用过程中可能会造成与企业原有管理具的冲突。BSC几乎重建了企业的业绩评价系统，不可避免的会与企业原有的一些管理工具不相统一。
这使得BSC的应用范围收到了很大的限制，可能BSC只能在一些大型的符合条件的企业，如美孚石油、中外运敦豪、摩托罗拉，得到良好的使用。为数众多的中小型企业很可能无法使用这么伟大的管理工具。
4.BSC作为战略管理工具，不可能解决所有的管理问题
在全球化的经济背景下，市场环境是瞬息万变的，企业在进行战略管理时如果只是单一的从BS C的四个维度进行考虑，并将其作为唯一的方案是远远不够的。“百密难免一疏”，为了实现逻辑上的平衡，BSC忽略了对企业经营和股东权益至关重要的风险控制等关键因素，或是重视不够。总之，BSC并不能解决所有的战略管理问题，公司在进行战略管理时必须结合其他的适合的管理工具。
BSC是一个全面的框架，帮助高级管理层把公司愿景和战略转化为一套连贯的业绩指标，成为战略管理系统的基石，从而被称为“75年来最伟大的管理工具”。应用BSC可以达到“结果指标和动因指标”、“日常指标和战略指标”、“各利益相关者”之间的有机协调和平衡，企业的战略目标转化为员工的日常行动，可以使企业实现其“战略蓝图”。同时，BSC就像一把“双刃剑”，在指标设置、成本效益筹划等方面还存在一些难点和障碍，如何有效实施BSC成为企业值得思考的一个问题。
参考文献：
[1]王化成，刘俊勇，孙薇：企业业绩评价[M].北京：中国人民大学出版社，2005.
[2]余应敏，孟丽荣：平衡计分卡：想说爱你并不容易[J].财务与会计，2006(5).
[3]邹竹，陈秀娟：平衡计分卡应用成本分析[J].会计之友，2006(3).