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“无论发生什么，必须准时送达！”这是达巴瓦拉不可打破的铁律。
中国上海，一位写字楼女白领饥肠辘辘地等待着在外卖O2O上订购的快餐，抱怨送餐员总是迟到；而在千里之外的印度孟买，一位银行职员打开了准时收到的午餐盒，享用着妻子亲手做的家庭餐，还能感觉食物刚起锅的热度。
当所有快递公司都在穷尽一切技术手段提高效率时，一群被称为“达巴瓦拉”的印度送餐工却依靠一套“人肉”操作系统，每天准时把20万份午餐正确送到顾客手中，差错率仅有1/800万。
达巴瓦拉的效率已经完胜众多快递巨头。
达什拉斯是一名“老资格”达巴瓦拉，每天一早，他就会推着手推车走街串巷，收集家庭主妇为丈夫准备的午餐盒。这些午餐盒将通过一套严格的流程，在中午之前被运送到对应的顾客手中。
如今，达巴瓦拉的送餐服务每年收益超过2亿卢比，已然成为一桩大生意。然而，管理运作5000名达巴瓦拉的并非一家公司，而是一个具有营利性质的民间协会。
达巴瓦拉有着扁平化和高效率的组织设计，组织结构仅有三层。最高层是协会执行委员会，负责组织、协调、薪资福利和对外交往；第二层是小组负责人，大约有20多人，一般由经验丰富的老员工担任，负责管理200多个小组的工作运行；第三层是负责具体配送的达巴瓦拉。
这种扁平的组织结构降低了决策成本，为现场解决问题创造了良好条件。比如，在饭盒递送过程中，一旦发生问题，每个小组可以就地解决，无需汇报总部，确保了处理紧急事务的效率。
达巴瓦拉还建立了良性的竞争机制——每个小组的财务独立，团队成员要为团队整体收益努力，这意味着，不同小组要为争取更多的顾客激烈竞争。但同时也规定任何小组不允许以低价进行恶性竞争，避免内部矛盾。达巴瓦拉平均每天工作12小时，月收入在5000卢比左右，高于孟买的出租车司机。
更为重要的是，达巴瓦拉与协会是成员关系，而不是雇佣关系。达巴瓦拉每月要上交15卢比作为协会管理费，工作满半年后便可以入股，享有分红的权利，同时，协会还为他们提供紧急援助、子女就学、健康医疗等福利。
也就是说，达巴瓦拉不是为某个老板打工，而是在做自己的事业。所以，达巴瓦拉的职业忠诚度和幸福感非常高，历史上从未出现过罢工的记录，人员流失率极低。正如达什拉斯所说，“我们追求简单和快乐”。
达巴瓦拉没有严密的组织结构和科层体系，但却能把一个5000人的团队运作得有条不紊。看上去，他们的组织运作缺乏现代管理学支撑，实际却蕴含着朴素的管理智慧——大道行简，以人为本。
1/800万的“逆天”差错率，让达巴瓦拉入选了吉尼斯世界纪录。
要知道，5000多个达巴瓦拉每天要处理20万个去往不同地区的午餐盒，他们是如何做到的？
通常来说，一盒午餐从顾客家里到办公室要经过5道程序，对应有5组达巴瓦拉经手，具体流程是：
1.上午8点，A组的取餐员挨家收取餐盒，取餐顺序和路线都经过详细考虑，每人要负责30到40名顾客。
2.10点半，A组赶到距离最近的一个城郊火车站，将收集来的餐盒交给B组并按照目的地进行分拣、归类。
3.B组将分拣后的餐盒交由C组带上开往城区的火车，10：40至11：30这段时间里，火车会在途中停靠各个站点，每个站停留的时间是两分钟。
4.此时，在各个站台上等候的D组送餐员将接过C组的餐盒，按照顾客的工作地点，再次进行分拣，并落实到E组头上。
5.12点半前，E组送餐员把餐盒送到顾客指定的地点，顾客吃过饭后将餐盒放回原处，达巴瓦拉就会按照来时的方法，在下午5点半前把它运送回顾客家中。
达巴瓦拉的送餐流程可谓严丝合缝，所有业务一环扣一环，分工极为精细。这样，每个人各司其职，做好自己的工序，效率和差错率都能很好地控制。
达巴瓦拉的时间管理能力还源自信条。“无论发生什么，必须准时送达！”这是达巴瓦拉不可打破的铁律，所有成员必须遵守。
有一次，英国王子查尔斯访问印度，指名要见达巴瓦拉。但达巴瓦拉协会却告知查尔斯需要提前预约，而且只同意在某个送餐汇合地点简短见面，因为这样不会影响送餐时间。还有一次，一名达巴瓦拉遭遇车祸身亡，同伴们赶到后，有人处理善后事宜，有人立即继续他未完的工作，当盒饭到达目的地时，只比平时晚了十多分钟。
达巴瓦拉的准时高效，除了严格的时间管理和协作分工。更为重要的是，他们有一套简单实用的编码机制。
达巴瓦拉成员受教育程度很低，大多目不识丁，也没有智能手机。因此，他们只好采取可视化的编码机制来保证送餐的准确率——用色卡和简单的字母来管理餐盒。
每种颜色代表不同的区域、街区，而横杆、打叉、圆点则代表街道、建筑物甚至楼层，单一颜色的代码，则表明是优先派送的业务。比如，餐盒盖子上的9E12是目的地编码，9代表目的地达巴瓦拉的编号，E指办公建筑的名字，12是指楼层。
事实上，这些看似天书的简单编码非常实用，不仅极大提升了餐盒分拣的速度，还可以让每个达巴瓦拉轻易地找到顾客的位置。甚至，在这个过程中他们不需要任何纸张和单据，几乎不增加额外成本。
尽管缺乏技术驱动，但达巴瓦拉凭借一套行之有效的“笨办法”，将工作流程化繁为简，成为世界上最高效的物流团队之一。
近年来，无论是中国还是印度，大量外卖O2O蜂拥而至，它们通过诱人的折扣、免费送餐服务、丰富的菜品选择来吸引顾客。尽管这些外卖服务能够提供达巴瓦拉无法提供的东西，但实际情况并不乐观，甚至出现倒闭潮。
达巴瓦拉们认为，“外卖O2O一味烧钱追求用户数量，不仅导致成本攀升，送餐速度和准确性也难以保证”。在他们看来，外卖O2O虽然能提供多种用餐选择，但在系统稳定性上很难超越达巴瓦拉。
这足以给火热的外卖O2O带来启示。
仔细分析，外卖O2O和达巴瓦拉虽然都是做餐食配送服务，但实际上却是两套不同的系统——
1.长期预订单VS临时订单：达巴瓦拉的顾客都是长期稳定的，一切是可预估的，不会有爆单或订单量突然下降的情况。而外卖O2O的订单波动性很大，要应对很多随机事件。另外，达巴瓦拉无需对菜品进行前段把控，顾客本身就是系统的一部分，而外卖O2O则要应付顾客对菜品的多元选择。
2.单一数据VS变量数据：达巴瓦拉可以分布式地存储、利用数据，收餐员只维护收餐信息，送餐员只维护送餐信息。加上顾客的稳定性，数据得到了沉淀，午餐盒上需要更新的编码非常少。相比之下，外卖O2O需要处理顾客姓名、电话、订单内容、要求送达时间、折扣信息等复杂的数据，而这些数据每天都在变化。
所以，仅就系统稳定性和准时性而言，绝大多数外卖O2O很难与达巴瓦拉一较高下。
传统并非一成不变。现在，达巴瓦拉也建立了网站，顾客可以通过邮件或手机短信预订服务。协会负责人表示，要在推广、营销上与时俱进，采用新技术，但在核心业务和管理上仍将保持自己的传统。目前，达巴瓦拉的业务以每年5%～10%的速度稳步增长，他们相信，不管外部环境怎样改变，午餐盒都会一直在他们手中传递下去。
（张品品荐自《名人传记·财富人物》）
中国上海，一位写字楼女白领饥肠辘辘地等待着在外卖O2O上订购的快餐，抱怨送餐员总是迟到；而在千里之外的印度孟买，一位银行职员打开了准时收到的午餐盒，享用着妻子亲手做的家庭餐，还能感觉食物刚起锅的热度。
当所有快递公司都在穷尽一切技术手段提高效率时，一群被称为“达巴瓦拉”的印度送餐工却依靠一套“人肉”操作系统，每天准时把20万份午餐正确送到顾客手中，差错率仅有1/800万。
达巴瓦拉的效率已经完胜众多快递巨头。
没有公司照样运转自如
达什拉斯是一名“老资格”达巴瓦拉，每天一早，他就会推着手推车走街串巷，收集家庭主妇为丈夫准备的午餐盒。这些午餐盒将通过一套严格的流程，在中午之前被运送到对应的顾客手中。
如今，达巴瓦拉的送餐服务每年收益超过2亿卢比，已然成为一桩大生意。然而，管理运作5000名达巴瓦拉的并非一家公司，而是一个具有营利性质的民间协会。
达巴瓦拉有着扁平化和高效率的组织设计，组织结构仅有三层。最高层是协会执行委员会，负责组织、协调、薪资福利和对外交往；第二层是小组负责人，大约有20多人，一般由经验丰富的老员工担任，负责管理200多个小组的工作运行；第三层是负责具体配送的达巴瓦拉。
这种扁平的组织结构降低了决策成本，为现场解决问题创造了良好条件。比如，在饭盒递送过程中，一旦发生问题，每个小组可以就地解决，无需汇报总部，确保了处理紧急事务的效率。
达巴瓦拉还建立了良性的竞争机制——每个小组的财务独立，团队成员要为团队整体收益努力，这意味着，不同小组要为争取更多的顾客激烈竞争。但同时也规定任何小组不允许以低价进行恶性竞争，避免内部矛盾。达巴瓦拉平均每天工作12小时，月收入在5000卢比左右，高于孟买的出租车司机。
更为重要的是，达巴瓦拉与协会是成员关系，而不是雇佣关系。达巴瓦拉每月要上交15卢比作为协会管理费，工作满半年后便可以入股，享有分红的权利，同时，协会还为他们提供紧急援助、子女就学、健康医疗等福利。
也就是说，达巴瓦拉不是为某个老板打工，而是在做自己的事业。所以，达巴瓦拉的职业忠诚度和幸福感非常高，历史上从未出现过罢工的记录，人员流失率极低。正如达什拉斯所说，“我们追求简单和快乐”。
达巴瓦拉没有严密的组织结构和科层体系，但却能把一个5000人的团队运作得有条不紊。看上去，他们的组织运作缺乏现代管理学支撑，实际却蕴含着朴素的管理智慧——大道行简，以人为本。
不靠互联网和大数据靠人肉
1/800万的“逆天”差错率，让达巴瓦拉入选了吉尼斯世界纪录。
要知道，5000多个达巴瓦拉每天要处理20万个去往不同地区的午餐盒，他们是如何做到的？
通常来说，一盒午餐从顾客家里到办公室要经过5道程序，对应有5组达巴瓦拉经手，具体流程是：
1.上午8点，A组的取餐员挨家收取餐盒，取餐顺序和路线都经过详细考虑，每人要负责30到40名顾客。
2.10点半，A组赶到距离最近的一个城郊火车站，将收集来的餐盒交给B组并按照目的地进行分拣、归类。
3.B组将分拣后的餐盒交由C组带上开往城区的火车，10：40至11：30这段时间里，火车会在途中停靠各个站点，每个站停留的时间是两分钟。
4.此时，在各个站台上等候的D组送餐员将接过C组的餐盒，按照顾客的工作地点，再次进行分拣，并落实到E组头上。
5.12点半前，E组送餐员把餐盒送到顾客指定的地点，顾客吃过饭后将餐盒放回原处，达巴瓦拉就会按照来时的方法，在下午5点半前把它运送回顾客家中。
达巴瓦拉的送餐流程可谓严丝合缝，所有业务一环扣一环，分工极为精细。这样，每个人各司其职，做好自己的工序，效率和差错率都能很好地控制。
达巴瓦拉的时间管理能力还源自信条。“无论发生什么，必须准时送达！”这是达巴瓦拉不可打破的铁律，所有成员必须遵守。
有一次，英国王子查尔斯访问印度，指名要见达巴瓦拉。但达巴瓦拉协会却告知查尔斯需要提前预约，而且只同意在某个送餐汇合地点简短见面，因为这样不会影响送餐时间。还有一次，一名达巴瓦拉遭遇车祸身亡，同伴们赶到后，有人处理善后事宜，有人立即继续他未完的工作，当盒饭到达目的地时，只比平时晚了十多分钟。
达巴瓦拉的准时高效，除了严格的时间管理和协作分工。更为重要的是，他们有一套简单实用的编码机制。
达巴瓦拉成员受教育程度很低，大多目不识丁，也没有智能手机。因此，他们只好采取可视化的编码机制来保证送餐的准确率——用色卡和简单的字母来管理餐盒。
每种颜色代表不同的区域、街区，而横杆、打叉、圆点则代表街道、建筑物甚至楼层，单一颜色的代码，则表明是优先派送的业务。比如，餐盒盖子上的9E12是目的地编码，9代表目的地达巴瓦拉的编号，E指办公建筑的名字，12是指楼层。
事实上，这些看似天书的简单编码非常实用，不仅极大提升了餐盒分拣的速度，还可以让每个达巴瓦拉轻易地找到顾客的位置。甚至，在这个过程中他们不需要任何纸张和单据，几乎不增加额外成本。
尽管缺乏技术驱动，但达巴瓦拉凭借一套行之有效的“笨办法”，将工作流程化繁为简，成为世界上最高效的物流团队之一。
战胜O2O
近年来，无论是中国还是印度，大量外卖O2O蜂拥而至，它们通过诱人的折扣、免费送餐服务、丰富的菜品选择来吸引顾客。尽管这些外卖服务能够提供达巴瓦拉无法提供的东西，但实际情况并不乐观，甚至出现倒闭潮。
达巴瓦拉们认为，“外卖O2O一味烧钱追求用户数量，不仅导致成本攀升，送餐速度和准确性也难以保证”。在他们看来，外卖O2O虽然能提供多种用餐选择，但在系统稳定性上很难超越达巴瓦拉。
这足以给火热的外卖O2O带来启示。
仔细分析，外卖O2O和达巴瓦拉虽然都是做餐食配送服务，但实际上却是两套不同的系统——
1.长期预订单VS临时订单：达巴瓦拉的顾客都是长期稳定的，一切是可预估的，不会有爆单或订单量突然下降的情况。而外卖O2O的订单波动性很大，要应对很多随机事件。另外，达巴瓦拉无需对菜品进行前段把控，顾客本身就是系统的一部分，而外卖O2O则要应付顾客对菜品的多元选择。
2.单一数据VS变量数据：达巴瓦拉可以分布式地存储、利用数据，收餐员只维护收餐信息，送餐员只维护送餐信息。加上顾客的稳定性，数据得到了沉淀，午餐盒上需要更新的编码非常少。相比之下，外卖O2O需要处理顾客姓名、电话、订单内容、要求送达时间、折扣信息等复杂的数据，而这些数据每天都在变化。
所以，仅就系统稳定性和准时性而言，绝大多数外卖O2O很难与达巴瓦拉一较高下。
传统并非一成不变。现在，达巴瓦拉也建立了网站，顾客可以通过邮件或手机短信预订服务。协会负责人表示，要在推广、营销上与时俱进，采用新技术，但在核心业务和管理上仍将保持自己的传统。目前，达巴瓦拉的业务以每年5%～10%的速度稳步增长，他们相信，不管外部环境怎样改变，午餐盒都会一直在他们手中传递下去。
（张品品荐自《名人传记·财富人物》）