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摘要： 现在很多项目部普遍采用“项目部管理人员+协作队”的方式进行项目管理，这种模式已经有了非常多的成功经验，但是在质量管控方面仍然有许多值得研究的问题。本文作者针对在质量管理工作过程中发现的一些现象和问题，进行分析和思考并提出了针对性的管控方法。
关键词： 协作队伍质量管控影响因素控制控制
1 质量管理与项目管理关系及影响
1.1 质量、进度、成本之间的辩证关系
随着市场竞争愈加激烈，工程项目施工利润愈加微薄，给施工管理提出了更高的要求。作为项目管理的主要内容，质量、进度、成本之间的关系是每一位施工管理者必须理顺和解决的难题。
现有的项目管理方法常常存在着进度、质量和成本管理割裂，但项目管理的各方面是相辅相成的，单独注重哪一方面都无法成功地完成项目。片面的就质量来控制质量、就进度来分析进度、就成本来管理成本等问题，最终结果是无法真正有效的控制质量、进度和成本。工程项目控制的理想状态是质量、进度和成本达到最优化，即最短的工期、最低的成本和最高的质量。但并不是所有的项目都能实现这种最优化，正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的辩证关系，对于项目管理有重大的意义。
1.2 质量与进度
1.2.1 质量对进度的负面影响
在实际的工程中，很多工程为了最快的投入使用，尽早的产生经济效益或政治效益，往往会将进度列入主线，不考虑条件的变化等，追求速度，要求某年某月某日前交付使用。势必会在一定程度上忽略工程质量;“严把质量关”必然是影响工期的，也会给领导的“政绩”或“形象”造成负面影响，往往管理者不愿去碰这个“钉子”，这就会产生“质量给进度让路”的现象。
1.2.2 质量对进度的正面影响
质量对进度的正面影响没有负面影响那么明显，往往容易被人忽略，其实形成良好的质量信用之后，对进度的正面影响还是非常大的。就以项目部的自营厂队为例子，由于一直以来比较注重各施工工序质量控制，给业主、监理留下了“质量可靠、信得过”的印象，在工序验收时，往往花费其它队伍一半还不到的时间就获得通过，很少出现三番五次返工和多次验收的情况，无形之中节约了大量的时间和人力。
1.3 质量与成本
在基础开挖或者隧洞开挖工序中，如果造成大量超挖，在后续混凝土浇筑施工中必然出现大量的超填，由施工原因造成的混凝土超填费用业主是不会予以支付的。而且，由于存在混凝土超填，使混凝土施工工程量增加，使每仓混凝土的浇筑时间变长，进而影响到总体施工进度。
在隧洞混凝土衬砌过程中，如果顶拱混凝土浇筑的饱满程度不够，那么在回填灌浆施工时，势必增加回填灌浆水泥量。众所周知，水泥灌浆的成本是远远高于混凝土浇筑成本的，增加水泥灌浆工程量就意味着增加了实际成本。
类似的工序还有很多，在此就不一一列举。
2 影响质量的因素
第一，缺乏实际施工经验，又大都放不下身段去深入各工序进行学习，致使对施工管理表面化，抓不住管控重点。管理人员水平参差不齐，质量意识有待提高。
第二、许多工序施工以使用协作队伍进行工序分包为主，质量受协作队伍综合实力和协作队负责人质量意识、民工本身技能水平等的影响明显。
第三，施工人员的不足对质量也有着直接的影响：协作队带班人员不足直接导致各种指令传达不畅，对不符合质量标准的工序改正无法及时进行。
3 减少影响和解决问题的管理思路及方法
3.1 建立系统管理的思想，采取有效的项目管理措施
首先要在更长的时间跨度和更大的空间范围内，动态研究分析问题，从战略的高度把握好质量、进度、进度的辩证关系。其次在项目的策划阶段，就要注意统筹兼顾，合理确定质量、进度和成本控制的目标标准，力求达到系统目标最优，做到各目标的平衡，防止发生盲目追求单一目标而干扰其他目标。再次，就是要把握重点，正确分析不同时段、不同环境下工程项目所面临的形势，理清当前主要矛盾，兼顾次要和一般，从而实现项目的全面控制。
3.2 项目部可以采取的主要管理措施
1）不断建立健全和完善质量管理体系
认真做好“三体系”贯标工作，施工过程认真全面地执行“三体系”文件，始终保持持续改进机制和约束机制，使各相关活动处于受控状态，而实现项目在各个方面的规范管理。
完善质量管理制度，制定了《年度质量工作计划》、《施工质量管理办法》、《质量实施细则》、《质量管理措施》等，明确了各职能部门、生产部、作业厂、队的质量责任和施工中各个工序的质量要点，建了质量管理机构，配备了足够的质量管理人员及设施，全面贯彻落实体系标准及合同要求。
2）执行考核制度
每月实行“安全、质量、进度月”和“验收、计量、结算”等综合考核，建立合适的激励机制，加强了质量、进度、成本直接的有效关联，达到了“促进生产、降低消耗、奖优罚劣”的目的。
3）严格控制各工序质量，提升整体质量的同时为进度控制、成本控制创造有利条件
建筑产品质量关键在于过程控制。質量检查只是质量控制的一道工序，不少项目管理者只关注质量检查，要求质检部门把质量“验”出来，把质量“报”为优良，“忘了”抓好各个工序质量这个根本。工序质量的控制水平对进度、成本的影响已经在前面予以阐明，工序质量控制的重要性已经不言而喻。
4 可采取的针对性对策
4.1 针对协作队相关问题的对策
1）对协作队资源投入的控制，主要还是在签订协议的时候要有相对容易操作的条款进行限制，对人员特别是管理人员应该有数量和素质的规定，还应该有定期、不定期进行履约评价和形成淘汰制度。现在公司推行的分包商分级制度就是一个很好的措施，项目部层面也可以建立自己的分级。
2）找信誉好、实力强的协作队进行合作。在拟定合同协议的时候，可以考虑把质量作为一个价格因素，比如最终质量合格的工程和质量优良的工程有一定的价差，让协作队在愿意往优良工程的方向努力;同时加大对擅自降低质量标准等行为的处罚力度，甚至可以解除合同和索赔经济损失等。
3）对协作队施工人员的质量意识和操作技能，只能通过大量的组织学习、培训进行提高;在进行具体施工之前，对关键工种进行必要的考核。但对协作队施工人员的培训，由于人员流动性大的原因，培训工作量非常巨大，而且经常出现培训完以后人员流失到其它项目去了，如何有效解决“给别人当培训工厂”这个问题还需要再进一步的研究。
4.2 针对项目部相关问题的对策
1）加强企业文化建设，对公司和项目部取得的成绩加大宣传力度，让员工有“荣誉感”。从公司到项目部层面关心、关注员工的所思所想，解决员工的实际困难，让员工有“主人翁”的感觉，对公司有“归属感”，把项目当作自己的项目来看待。
2）重视员工质量意识和技能教育，建立了各种培训、学习制度，通过培训学习系统地提高各岗位人员的专业知识水平和业务能力;通过会议、文件、公告、座谈等形式，强化质量意识，宣贯质量管理知识。
3）对质检员、试验检测人员、测量人员、安全监测人员等进行认证和考核。对于考核不合格人员，实行现场下岗再教育制度，有效地提高质量管理人员的危机感与责任感，提高质量管理人员的学习与进步的动力。
5 结语
质量管控是一个综合性的管理过程，质量管理作为项目管理的一部分，涉及到进度控制、成本控制、合同管理、人力资源管理等各方面的综合管控过程。在质量管控方面继续调查、研究和探索，实现工程项目建设“质量优、进度快、成本低”的目标，是下一步质量管理应该持续关注的目标。
关键词： 协作队伍质量管控影响因素控制控制
1 质量管理与项目管理关系及影响
1.1 质量、进度、成本之间的辩证关系
随着市场竞争愈加激烈，工程项目施工利润愈加微薄，给施工管理提出了更高的要求。作为项目管理的主要内容，质量、进度、成本之间的关系是每一位施工管理者必须理顺和解决的难题。
现有的项目管理方法常常存在着进度、质量和成本管理割裂，但项目管理的各方面是相辅相成的，单独注重哪一方面都无法成功地完成项目。片面的就质量来控制质量、就进度来分析进度、就成本来管理成本等问题，最终结果是无法真正有效的控制质量、进度和成本。工程项目控制的理想状态是质量、进度和成本达到最优化，即最短的工期、最低的成本和最高的质量。但并不是所有的项目都能实现这种最优化，正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的辩证关系，对于项目管理有重大的意义。
1.2 质量与进度
1.2.1 质量对进度的负面影响
在实际的工程中，很多工程为了最快的投入使用，尽早的产生经济效益或政治效益，往往会将进度列入主线，不考虑条件的变化等，追求速度，要求某年某月某日前交付使用。势必会在一定程度上忽略工程质量;“严把质量关”必然是影响工期的，也会给领导的“政绩”或“形象”造成负面影响，往往管理者不愿去碰这个“钉子”，这就会产生“质量给进度让路”的现象。
1.2.2 质量对进度的正面影响
质量对进度的正面影响没有负面影响那么明显，往往容易被人忽略，其实形成良好的质量信用之后，对进度的正面影响还是非常大的。就以项目部的自营厂队为例子，由于一直以来比较注重各施工工序质量控制，给业主、监理留下了“质量可靠、信得过”的印象，在工序验收时，往往花费其它队伍一半还不到的时间就获得通过，很少出现三番五次返工和多次验收的情况，无形之中节约了大量的时间和人力。
1.3 质量与成本
在基础开挖或者隧洞开挖工序中，如果造成大量超挖，在后续混凝土浇筑施工中必然出现大量的超填，由施工原因造成的混凝土超填费用业主是不会予以支付的。而且，由于存在混凝土超填，使混凝土施工工程量增加，使每仓混凝土的浇筑时间变长，进而影响到总体施工进度。
在隧洞混凝土衬砌过程中，如果顶拱混凝土浇筑的饱满程度不够，那么在回填灌浆施工时，势必增加回填灌浆水泥量。众所周知，水泥灌浆的成本是远远高于混凝土浇筑成本的，增加水泥灌浆工程量就意味着增加了实际成本。
类似的工序还有很多，在此就不一一列举。
2 影响质量的因素
第一，缺乏实际施工经验，又大都放不下身段去深入各工序进行学习，致使对施工管理表面化，抓不住管控重点。管理人员水平参差不齐，质量意识有待提高。
第二、许多工序施工以使用协作队伍进行工序分包为主，质量受协作队伍综合实力和协作队负责人质量意识、民工本身技能水平等的影响明显。
第三，施工人员的不足对质量也有着直接的影响：协作队带班人员不足直接导致各种指令传达不畅，对不符合质量标准的工序改正无法及时进行。
3 减少影响和解决问题的管理思路及方法
3.1 建立系统管理的思想，采取有效的项目管理措施
首先要在更长的时间跨度和更大的空间范围内，动态研究分析问题，从战略的高度把握好质量、进度、进度的辩证关系。其次在项目的策划阶段，就要注意统筹兼顾，合理确定质量、进度和成本控制的目标标准，力求达到系统目标最优，做到各目标的平衡，防止发生盲目追求单一目标而干扰其他目标。再次，就是要把握重点，正确分析不同时段、不同环境下工程项目所面临的形势，理清当前主要矛盾，兼顾次要和一般，从而实现项目的全面控制。
3.2 项目部可以采取的主要管理措施
1）不断建立健全和完善质量管理体系
认真做好“三体系”贯标工作，施工过程认真全面地执行“三体系”文件，始终保持持续改进机制和约束机制，使各相关活动处于受控状态，而实现项目在各个方面的规范管理。
完善质量管理制度，制定了《年度质量工作计划》、《施工质量管理办法》、《质量实施细则》、《质量管理措施》等，明确了各职能部门、生产部、作业厂、队的质量责任和施工中各个工序的质量要点，建了质量管理机构，配备了足够的质量管理人员及设施，全面贯彻落实体系标准及合同要求。
2）执行考核制度
每月实行“安全、质量、进度月”和“验收、计量、结算”等综合考核，建立合适的激励机制，加强了质量、进度、成本直接的有效关联，达到了“促进生产、降低消耗、奖优罚劣”的目的。
3）严格控制各工序质量，提升整体质量的同时为进度控制、成本控制创造有利条件
建筑产品质量关键在于过程控制。質量检查只是质量控制的一道工序，不少项目管理者只关注质量检查，要求质检部门把质量“验”出来，把质量“报”为优良，“忘了”抓好各个工序质量这个根本。工序质量的控制水平对进度、成本的影响已经在前面予以阐明，工序质量控制的重要性已经不言而喻。
4 可采取的针对性对策
4.1 针对协作队相关问题的对策
1）对协作队资源投入的控制，主要还是在签订协议的时候要有相对容易操作的条款进行限制，对人员特别是管理人员应该有数量和素质的规定，还应该有定期、不定期进行履约评价和形成淘汰制度。现在公司推行的分包商分级制度就是一个很好的措施，项目部层面也可以建立自己的分级。
2）找信誉好、实力强的协作队进行合作。在拟定合同协议的时候，可以考虑把质量作为一个价格因素，比如最终质量合格的工程和质量优良的工程有一定的价差，让协作队在愿意往优良工程的方向努力;同时加大对擅自降低质量标准等行为的处罚力度，甚至可以解除合同和索赔经济损失等。
3）对协作队施工人员的质量意识和操作技能，只能通过大量的组织学习、培训进行提高;在进行具体施工之前，对关键工种进行必要的考核。但对协作队施工人员的培训，由于人员流动性大的原因，培训工作量非常巨大，而且经常出现培训完以后人员流失到其它项目去了，如何有效解决“给别人当培训工厂”这个问题还需要再进一步的研究。
4.2 针对项目部相关问题的对策
1）加强企业文化建设，对公司和项目部取得的成绩加大宣传力度，让员工有“荣誉感”。从公司到项目部层面关心、关注员工的所思所想，解决员工的实际困难，让员工有“主人翁”的感觉，对公司有“归属感”，把项目当作自己的项目来看待。
2）重视员工质量意识和技能教育，建立了各种培训、学习制度，通过培训学习系统地提高各岗位人员的专业知识水平和业务能力;通过会议、文件、公告、座谈等形式，强化质量意识，宣贯质量管理知识。
3）对质检员、试验检测人员、测量人员、安全监测人员等进行认证和考核。对于考核不合格人员，实行现场下岗再教育制度，有效地提高质量管理人员的危机感与责任感，提高质量管理人员的学习与进步的动力。
5 结语
质量管控是一个综合性的管理过程，质量管理作为项目管理的一部分，涉及到进度控制、成本控制、合同管理、人力资源管理等各方面的综合管控过程。在质量管控方面继续调查、研究和探索，实现工程项目建设“质量优、进度快、成本低”的目标，是下一步质量管理应该持续关注的目标。