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执行力是战略规划、经营计划实施的保障，是中小民营企业亟待突破的一关。那么民企在执行力中到底有哪些问题？又该如何改善提高呢?
在说执行力的时候不能不说企业战略，但在中小民企这里，关于企业战略，有三种情况：
其一是小企业不谈战略，只有灵活应变和怎样生存。因为小企业很难具备独有的核心竞争力，相同定位的企业很多，市场运作往往是在夹缝中求生存，根本谈不上制定实际可操作的中长期战略，他们的工作计划就是围绕企业的共同点怎样把成本做到最低，质量做到最好，准时交货；
其二是计划跟随型，这类民企已经长大到一定程度，但还没有成为行业的领导者，资金规模有限，受到太多外在和内在因素的制约，他们的战略只能叫中短期的工作计划，可能制定好后三、五个月又要更改，在这类企业还没有形成自己独特竞争力的定位时，产品、生产、营销往往是紧跟一些行业领导者，随其变化而变化；
其三是能够制定战略的这一类企业，在长期的跟随中，他们的资金、产品竞争力开始强大，于是能够去想一些企业发展战略方面的事情，并制定一个中长期的规划，然后逐步去实施它。
战略是决定一个企业做正确的事情，而执行就是要把规划好的事情做正确。以上三个层次的企业不管是简单还是复杂，但有一点是可以肯定的，就是执行好了，就是竞争力。比如在第一个层次的企业，如果他做的产品质量特别好，而且效率比其它企业高，这样的执行力也能促使一个小企业的成长，慢慢他就能够有企业发展的战略思路了。因此讲一个企业的执行力必须要搞清楚到底是执行什么，就是将企业的长、中、短期的经营和工作计划，或战略规划分解成日常的工作小计划，并贯彻落实到位。
那么，对于中小型民营企业来说，在执行问题上容易出现哪些问题?如何改善提高呢?
问题一：缺少统筹和详细的策划
在很多中小民企中，往往老板就是统筹人，下面是分管副总或各个部门经理。大多数老板针对经营中的问题很敏感，能很快做出对策，开会召集各位经理将对策吩咐下去，然后约定一个月后开会研讨结果。但各部门做得怎样，之间的配合怎样，时间进度安排却无人统筹安排，到了一个月之后才知道决策要做的事情不是拖后，就是不了了之。
举例：某五金企业，为了减少库存及场所面积，提高资金周转率，老板开会吩咐采购部与供应商协商，在保证生产的情况下，定点定时，少量多批送货，有困难他来协助同供应商谈判。但在实施过程中，影响的因素太多，首先是供应商要企业承担增加的配送费用；再就是由于要增加检验次数，品管部要增加人手；生产部由于生产计划的临时变动，仓库材料又没有库存不能及时到位，因而影响生产。这样一来二去，最后还是回到起点。
对策：其实要想执行得好，制定对策时就要考虑到以上问题，从各个方面详细策划后实施：
1、要做好原材料的及时供应，必须要先保证生产计划的准确性，而要保证其准确性，营销部在客户订货方式上是否要做些改动?生产部在计划安排上要怎样协调并是否预先通知供应商?
2、供应商是否要重新选择?评估供应商的条件是否要改变?如增加配送能力这一项，采购周期能否缩短?
3、品质检查重点从内部控制过渡到外部控制，加大对供应商的审核力度和质量问题的合同处罚。
4、对各部门的工作列表进行专人跟踪，确定责任人和完成时间，并每星期碰头沟通工作，需要企业资源的一定要老板快速决策，需要其它部门协调的一定要当场解决。
问题二：缺少合适的工作流程
现在很多企业做ISO质量管理体系，从培训、生产、设备、质量、订单到内部审核、管理评审制定了很多流程，但笔者在现实中看到的实际运作情况却是很多企业到了外审的时候才匆匆补记录，平时的运作和制定的流程完全是两码事。当然不排除缺乏监控的原因，但是大多数员工反映：制定的流程与我的工作不相符或太麻烦，没有考虑公司的实际运行情况。原本制定流程的目的是为了规范大家的工作，让工作更高效和各部门之间的协调更顺畅，现在倒是越来越乱，相互之间推诿责任，执行的效率更低下。
举例：企业在做仓库管理时，很多流程要求仓库对原辅料、成品建账、建卡，月底盘存时要求账证相符、账卡相符、账实相符。但笔者发现有80％的企业做不到账卡相符，因为一般的民企仓库面积小、人手少、品种多，又不能固定一个地方存入一种物料，因此建卡反而成了一项负担，收发频繁时，根本无法登记卡片，造成的结果就是月底做假卡挂上应付检查。
对策：企业在制定流程时，一定要遵循因地制宜、简单高效的原则。上面例子中建卡的目的就是为了方便仓库管理，在仓库面积大、人手较充足的情况下，建卡没问题。但是如上述情况就没有必要强制建卡了，只要账证相符、账实相符就可以了，否则仓库人员为了应付检查又多了一项做假卡的工作。当然制定流程还要考虑更多的因素：如尽量减少重复的检查工作，减少流程中过多的审批等等。
问题三：缺少沟通和协调
笔者常惊叹于美国大片《谍中谍》中各人物在执行任务时完美和天衣无缝的配合，有个人的勇猛、有团队成员的技术支持和关键时无言的默契。其实企业的运作好坏同样取决于每个部门的沟通和协调，但现实的情况却是各部门的口水战和个人的借口淹没了企业的执行效率。
举例：新产品开发是最需要各部门沟通和配合才能完成的项目，但也是相互指责最多的项目。营销部要提供客户图纸或创意、样本，但开发部说其提供得不完善，交货时又要更改；开发部要制作样本并评审，制定工艺流程、图纸，但生产部经常说开发部做的图纸有问题，工艺流程有错误；生产部要组织新产品从小试到批量生产，但开发部却由于太忙经常无人跟踪，出了问题也不能及时解决；品管部要制定各种材料的验收标准和现场质量监控，但新材料却经常来不及检验就要试产。每一个环节都可能需要检讨自己的问题和其它部门协助，每一个步骤都可能需要征求其它部门的意见后才能进入下一个步骤，沟通和协调的不畅直接导致了新产品项目的拖延和客户投诉。
对策：针对企业的沟通和协调应从多方入手解决问题：
1、从沟通渠道的建设上入手：如上例中可以成立专门负责的新产品开发小组，由专人统筹整个过程的协调，并约定项目的沟通时间如每天10分钟会议，定期解决部门间自己不能协调的问题；
2、从建立沟通的流程和处理方法入手：在上例中通过建立新产品开发流程来规范每个部门的工作、接口信息传递和反馈的办法，如在试产中生产部发生问题后要在多长时间内主动向开发部反映等；
3、从部门内部沟通入手：有时信息的传递在自己部门内部就耗费太多时间，当客户对产品有新变化要求时，营销部应内部沟通后第一时间通知开发部，不要等营销部和客户谈好怎么变动后，再通知开发部，这时所有图纸可能都要全部改过，样品也要重新打，那开发部的员工不发火才怪!
问题四：缺少有效的监控和改善机制
在大多数民营企业中，制约成了两极分化：
一类是出了问题，老板一通训斥，大家都有责任，但大家都可以推诿责任，没有处罚机制；
另一类是太多处罚条例，一本员工守则50个条款，有48个是关于罚款的。以上两种情况员工都比较反感，第一种是做好做坏一个样，第二种是只知道罚款，过程怎么做却没有多少人来培训指导。
举例：有一家酒店，客人总是抱怨上菜慢，配套的佐料和器具上不全。现场调查发现：
1、饭市最忙的时候(18:00-21:00)，传菜部经理在备餐间忙着叫菜名划单，备餐台上摆满了菜。而传菜员却慢悠悠地走来走去，菜传不到客人台上；
2、现场没有佐料跟菜指引，很多新员工拿错佐料或没拿佐料；
3、备餐间的划单员只是在对已出的菜划单，但却没有对超时未出的菜向厨房跟催。
对策：监控和约束机制应贯穿于整个过程和结果，一是要尽量责任到人，绩效与工资挂钩：在整个计划或工作的过程中，要想方设法责任到人，除非成本不允许。上例中传菜部员工的工资是评分制，经理监控不到时，上菜慢的员工会轻松点，上菜快慢不能责任到人，上得快的也慢了下来。因此对传菜员应实施上菜计件工资，上菜快慢与工资挂钩，上菜速度自然加快。
二是过程紧跟：经理的职责应该主要是流程策划和对过程的监控、现场指导和解决问题，上例中经理没有尽到自己的职责，对传菜员无现场监控，对划单无厨房跟进，直接导致上菜慢。只有跟好过程才知道问题出在哪里，才能及时修正。
三是结果反馈改进：对企业发生的问题要有不解决誓不罢休的精神，传菜员跟佐料总是出错，那可以把每一道菜所需佐料的列出表来，如白灼虾要跟蒜茸、椒圈豉油，并拍照后贴于备餐间。
问题五：缺少有效的激励手段
对于民企的高层、中层和职员来说，不同的层级有不同的需求，而激励就是要在一定程度上满足这些需求，增加员工的工作激情和责任感。高层经理要的是自我价值的实现，除了高的薪水、良好的工作平台之外，他们可能还会需要企业的股份激励；中层主管要的可能是合适的薪水和良好的个人成长空间，而员工可能要的是归属感和安全感。
但现在能针对企业不同层次的员工有效进行激励的民企则少之又少。大部分企业是这种情况：高层经理更换频繁，经常发生信任危机，更有甚者带领下属集体判逃到竞争对手处。中层主管哪里薪水高就往哪里换，而企业也为找不到好的主管而伤神。员工的流动性很大，在珠三角，有的民营企业员工流动率每月都在20％以上，严重影响了生产计划、质量的控制。
对策：企业要有长远的发展眼光，要将激励摆在一个非常重要的位置，针对不同层级的人员进行激励规划：
1、适当的股份激励，增加高层人员的归属感和责任感；
2、建立绩效考核制度，增强中层主管的积极性；
3、建立人才成长通道或在工资上有晋升通道，让员工能看到希望；
4、开展多种活动，不要让员工觉得企业把自己当机器；
5、经常培训主管和员工，促使其不断成长；
6、培养激励的氛围，企业从下到上都善用激励手段。
问题六：缺少有向心力的企业文化
一个企业能否高效、执行彻底，最重要的是企业要有那么一种精神支撑，那就是企业文化。现在有些企业也在做企业文化，但都是设计一些标识、统一服装、贴满一些口号，当然作为企业形象这些都是必要的，但笔者认为企业从上到下，每个人内心的经营理念、做事方式、处理问题的方法体现出来的共识才是真正的企业文化，而这又不是一朝一夕就能炼成的，是企业在长期经营中坚持下来的结果。
笔者曾做过一些企业的绩效考核顾问，刚开始实施时，大家积极性都比较高，因为指标设计合理，有奖有罚，工资比以前要高，但时间一长，部门之间就相互指责、抱怨，每一个人都觉得自己比别人付出得多，但拿得却比别人少。很少听见一个人去说自己的问题，真正改善自己的工作绩效。这不是绩效考核本身的错，而是企业文化出了问题。
比如现在企业推行的5S管理，能坚持下来的有几家？5S本身很简单，但难就难在每天都要整理、整顿。甚至还有部分推行过的企业人员说大致就可以了，何必做得那么细，浪费时间。那么部队里士兵的被子为什么要叠得棱角分明呢?难道叠被子能增加战斗力吗?因为通过叠被子能锤炼士兵严谨、细致、服从命令的习惯。而习惯是什么，是每个人骨子里的行为方式，对于企业来说，大家都形成这样的习惯和认识，这就是企业文化。(资讯来源：《企业管理》)
在说执行力的时候不能不说企业战略，但在中小民企这里，关于企业战略，有三种情况：
其一是小企业不谈战略，只有灵活应变和怎样生存。因为小企业很难具备独有的核心竞争力，相同定位的企业很多，市场运作往往是在夹缝中求生存，根本谈不上制定实际可操作的中长期战略，他们的工作计划就是围绕企业的共同点怎样把成本做到最低，质量做到最好，准时交货；
其二是计划跟随型，这类民企已经长大到一定程度，但还没有成为行业的领导者，资金规模有限，受到太多外在和内在因素的制约，他们的战略只能叫中短期的工作计划，可能制定好后三、五个月又要更改，在这类企业还没有形成自己独特竞争力的定位时，产品、生产、营销往往是紧跟一些行业领导者，随其变化而变化；
其三是能够制定战略的这一类企业，在长期的跟随中，他们的资金、产品竞争力开始强大，于是能够去想一些企业发展战略方面的事情，并制定一个中长期的规划，然后逐步去实施它。
战略是决定一个企业做正确的事情，而执行就是要把规划好的事情做正确。以上三个层次的企业不管是简单还是复杂，但有一点是可以肯定的，就是执行好了，就是竞争力。比如在第一个层次的企业，如果他做的产品质量特别好，而且效率比其它企业高，这样的执行力也能促使一个小企业的成长，慢慢他就能够有企业发展的战略思路了。因此讲一个企业的执行力必须要搞清楚到底是执行什么，就是将企业的长、中、短期的经营和工作计划，或战略规划分解成日常的工作小计划，并贯彻落实到位。
那么，对于中小型民营企业来说，在执行问题上容易出现哪些问题?如何改善提高呢?
问题一：缺少统筹和详细的策划
在很多中小民企中，往往老板就是统筹人，下面是分管副总或各个部门经理。大多数老板针对经营中的问题很敏感，能很快做出对策，开会召集各位经理将对策吩咐下去，然后约定一个月后开会研讨结果。但各部门做得怎样，之间的配合怎样，时间进度安排却无人统筹安排，到了一个月之后才知道决策要做的事情不是拖后，就是不了了之。
举例：某五金企业，为了减少库存及场所面积，提高资金周转率，老板开会吩咐采购部与供应商协商，在保证生产的情况下，定点定时，少量多批送货，有困难他来协助同供应商谈判。但在实施过程中，影响的因素太多，首先是供应商要企业承担增加的配送费用；再就是由于要增加检验次数，品管部要增加人手；生产部由于生产计划的临时变动，仓库材料又没有库存不能及时到位，因而影响生产。这样一来二去，最后还是回到起点。
对策：其实要想执行得好，制定对策时就要考虑到以上问题，从各个方面详细策划后实施：
1、要做好原材料的及时供应，必须要先保证生产计划的准确性，而要保证其准确性，营销部在客户订货方式上是否要做些改动?生产部在计划安排上要怎样协调并是否预先通知供应商?
2、供应商是否要重新选择?评估供应商的条件是否要改变?如增加配送能力这一项，采购周期能否缩短?
3、品质检查重点从内部控制过渡到外部控制，加大对供应商的审核力度和质量问题的合同处罚。
4、对各部门的工作列表进行专人跟踪，确定责任人和完成时间，并每星期碰头沟通工作，需要企业资源的一定要老板快速决策，需要其它部门协调的一定要当场解决。
问题二：缺少合适的工作流程
现在很多企业做ISO质量管理体系，从培训、生产、设备、质量、订单到内部审核、管理评审制定了很多流程，但笔者在现实中看到的实际运作情况却是很多企业到了外审的时候才匆匆补记录，平时的运作和制定的流程完全是两码事。当然不排除缺乏监控的原因，但是大多数员工反映：制定的流程与我的工作不相符或太麻烦，没有考虑公司的实际运行情况。原本制定流程的目的是为了规范大家的工作，让工作更高效和各部门之间的协调更顺畅，现在倒是越来越乱，相互之间推诿责任，执行的效率更低下。
举例：企业在做仓库管理时，很多流程要求仓库对原辅料、成品建账、建卡，月底盘存时要求账证相符、账卡相符、账实相符。但笔者发现有80％的企业做不到账卡相符，因为一般的民企仓库面积小、人手少、品种多，又不能固定一个地方存入一种物料，因此建卡反而成了一项负担，收发频繁时，根本无法登记卡片，造成的结果就是月底做假卡挂上应付检查。
对策：企业在制定流程时，一定要遵循因地制宜、简单高效的原则。上面例子中建卡的目的就是为了方便仓库管理，在仓库面积大、人手较充足的情况下，建卡没问题。但是如上述情况就没有必要强制建卡了，只要账证相符、账实相符就可以了，否则仓库人员为了应付检查又多了一项做假卡的工作。当然制定流程还要考虑更多的因素：如尽量减少重复的检查工作，减少流程中过多的审批等等。
问题三：缺少沟通和协调
笔者常惊叹于美国大片《谍中谍》中各人物在执行任务时完美和天衣无缝的配合，有个人的勇猛、有团队成员的技术支持和关键时无言的默契。其实企业的运作好坏同样取决于每个部门的沟通和协调，但现实的情况却是各部门的口水战和个人的借口淹没了企业的执行效率。
举例：新产品开发是最需要各部门沟通和配合才能完成的项目，但也是相互指责最多的项目。营销部要提供客户图纸或创意、样本，但开发部说其提供得不完善，交货时又要更改；开发部要制作样本并评审，制定工艺流程、图纸，但生产部经常说开发部做的图纸有问题，工艺流程有错误；生产部要组织新产品从小试到批量生产，但开发部却由于太忙经常无人跟踪，出了问题也不能及时解决；品管部要制定各种材料的验收标准和现场质量监控，但新材料却经常来不及检验就要试产。每一个环节都可能需要检讨自己的问题和其它部门协助，每一个步骤都可能需要征求其它部门的意见后才能进入下一个步骤，沟通和协调的不畅直接导致了新产品项目的拖延和客户投诉。
对策：针对企业的沟通和协调应从多方入手解决问题：
1、从沟通渠道的建设上入手：如上例中可以成立专门负责的新产品开发小组，由专人统筹整个过程的协调，并约定项目的沟通时间如每天10分钟会议，定期解决部门间自己不能协调的问题；
2、从建立沟通的流程和处理方法入手：在上例中通过建立新产品开发流程来规范每个部门的工作、接口信息传递和反馈的办法，如在试产中生产部发生问题后要在多长时间内主动向开发部反映等；
3、从部门内部沟通入手：有时信息的传递在自己部门内部就耗费太多时间，当客户对产品有新变化要求时，营销部应内部沟通后第一时间通知开发部，不要等营销部和客户谈好怎么变动后，再通知开发部，这时所有图纸可能都要全部改过，样品也要重新打，那开发部的员工不发火才怪!
问题四：缺少有效的监控和改善机制
在大多数民营企业中，制约成了两极分化：
一类是出了问题，老板一通训斥，大家都有责任，但大家都可以推诿责任，没有处罚机制；
另一类是太多处罚条例，一本员工守则50个条款，有48个是关于罚款的。以上两种情况员工都比较反感，第一种是做好做坏一个样，第二种是只知道罚款，过程怎么做却没有多少人来培训指导。
举例：有一家酒店，客人总是抱怨上菜慢，配套的佐料和器具上不全。现场调查发现：
1、饭市最忙的时候(18:00-21:00)，传菜部经理在备餐间忙着叫菜名划单，备餐台上摆满了菜。而传菜员却慢悠悠地走来走去，菜传不到客人台上；
2、现场没有佐料跟菜指引，很多新员工拿错佐料或没拿佐料；
3、备餐间的划单员只是在对已出的菜划单，但却没有对超时未出的菜向厨房跟催。
对策：监控和约束机制应贯穿于整个过程和结果，一是要尽量责任到人，绩效与工资挂钩：在整个计划或工作的过程中，要想方设法责任到人，除非成本不允许。上例中传菜部员工的工资是评分制，经理监控不到时，上菜慢的员工会轻松点，上菜快慢不能责任到人，上得快的也慢了下来。因此对传菜员应实施上菜计件工资，上菜快慢与工资挂钩，上菜速度自然加快。
二是过程紧跟：经理的职责应该主要是流程策划和对过程的监控、现场指导和解决问题，上例中经理没有尽到自己的职责，对传菜员无现场监控，对划单无厨房跟进，直接导致上菜慢。只有跟好过程才知道问题出在哪里，才能及时修正。
三是结果反馈改进：对企业发生的问题要有不解决誓不罢休的精神，传菜员跟佐料总是出错，那可以把每一道菜所需佐料的列出表来，如白灼虾要跟蒜茸、椒圈豉油，并拍照后贴于备餐间。
问题五：缺少有效的激励手段
对于民企的高层、中层和职员来说，不同的层级有不同的需求，而激励就是要在一定程度上满足这些需求，增加员工的工作激情和责任感。高层经理要的是自我价值的实现，除了高的薪水、良好的工作平台之外，他们可能还会需要企业的股份激励；中层主管要的可能是合适的薪水和良好的个人成长空间，而员工可能要的是归属感和安全感。
但现在能针对企业不同层次的员工有效进行激励的民企则少之又少。大部分企业是这种情况：高层经理更换频繁，经常发生信任危机，更有甚者带领下属集体判逃到竞争对手处。中层主管哪里薪水高就往哪里换，而企业也为找不到好的主管而伤神。员工的流动性很大，在珠三角，有的民营企业员工流动率每月都在20％以上，严重影响了生产计划、质量的控制。
对策：企业要有长远的发展眼光，要将激励摆在一个非常重要的位置，针对不同层级的人员进行激励规划：
1、适当的股份激励，增加高层人员的归属感和责任感；
2、建立绩效考核制度，增强中层主管的积极性；
3、建立人才成长通道或在工资上有晋升通道，让员工能看到希望；
4、开展多种活动，不要让员工觉得企业把自己当机器；
5、经常培训主管和员工，促使其不断成长；
6、培养激励的氛围，企业从下到上都善用激励手段。
问题六：缺少有向心力的企业文化
一个企业能否高效、执行彻底，最重要的是企业要有那么一种精神支撑，那就是企业文化。现在有些企业也在做企业文化，但都是设计一些标识、统一服装、贴满一些口号，当然作为企业形象这些都是必要的，但笔者认为企业从上到下，每个人内心的经营理念、做事方式、处理问题的方法体现出来的共识才是真正的企业文化，而这又不是一朝一夕就能炼成的，是企业在长期经营中坚持下来的结果。
笔者曾做过一些企业的绩效考核顾问，刚开始实施时，大家积极性都比较高，因为指标设计合理，有奖有罚，工资比以前要高，但时间一长，部门之间就相互指责、抱怨，每一个人都觉得自己比别人付出得多，但拿得却比别人少。很少听见一个人去说自己的问题，真正改善自己的工作绩效。这不是绩效考核本身的错，而是企业文化出了问题。
比如现在企业推行的5S管理，能坚持下来的有几家？5S本身很简单，但难就难在每天都要整理、整顿。甚至还有部分推行过的企业人员说大致就可以了，何必做得那么细，浪费时间。那么部队里士兵的被子为什么要叠得棱角分明呢?难道叠被子能增加战斗力吗?因为通过叠被子能锤炼士兵严谨、细致、服从命令的习惯。而习惯是什么，是每个人骨子里的行为方式，对于企业来说，大家都形成这样的习惯和认识，这就是企业文化。(资讯来源：《企业管理》)