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【摘 要】新疆国有建筑企业这一特殊的群体，在建筑市场准入门槛较低的现状下，虽具备抗风险优势，但也因机构的相对庞大引起的高成本而处于相对的劣势，任务量的不饱和影响了企业经营效益，造成了大量的技术人员流失，已严重的制约了企业的发展。
单就预结算系统而言，改革现有项目分散管理体制，成立企业预结算中心，薪酬待遇与市场接轨，人员统一调配管理、培养，是解决这一现状的强行针。
【关键词】国有企业；预结算；改制
一、改制的必要性
（一）提高项目运营质量。重技术、轻经营是导致目前项目亏损的根本性原因，已严重制约了企业的发展，中心的成立，就是要加大预结算管理力度和深度，预测项目运营风险，从而控制风险、降低风险、规避风险。
（二）改善人力资源的匮乏。预结算人员的大量流失，导致现有人员能力架构严重失衡，使预结算工作陷入了前所未有的困境；如何调动现有人员的积极性，充分发挥团队的战斗力，是摆在我们面前亟待解决的难题。成立预结算中心，让预算人员与市场接轨，激发个人潜能，集中优势兵力，攻坚克难；利用较为灵活的政策，吸引成熟型人才，培养新生力量，扩大预算队伍建设，提高队伍质量，使人才流动进入良性循环状态。
（三）给各项目部搭建一个沟通的桥梁。通过中心的统一管理，使个项目间先进的管理经验得到快速的推广，从而促进企业的项目经营管理全面的提升
二、改制的关键—理念的转变
改制的成败，很大程度上取决于项目经理的经营理念。技术与经营等同于两条腿走路，短其一会让你失衡，失其一会让你摔跤。
下面举成功的经营案例说明，XX项目从设计概算阶段就积极参与、充分影响总控价；并在施工方案及专项方案制定中广泛征求商务部门的建议，对方案进行多次修改，大大增加了方案的经济含量，为后期结算提供了强有力的保障；在运营前期还充分考虑自身的特征，测定出了较为详尽的成本预算，为设计概算目标提供了准确的定位，为确定经营管理方案提供了重要的基础数据，并且通过对预算成本定期的调整补充，牢牢地把控住了经营发展方向，使整个项目在预定的航线上，扬帆前行。
更加可贵的是，此公司还在此项目上培养了近二十名大学生，可塑性很强，以商务为中心的运营模式、管理理念将对他们产生深远的影响。他们是企业未来发展的主力军，星星之火可以燎原，项目运营管理会由他们引发质的改变。
三、改制后预结算中心的工作重点
预结算工作是以项目生命发展为线索，贯穿项目经营活动全过程。中心应从可行性测评→工程投标→合约管理→责任成本确定→制造成本预测→成本的跟踪、预警、控制→竣工结算→运营效果核定八个方面对项目进行经营管理支持。
在可行性测评中，中心应对投标方式、结算方式 、结算信誉度等进行可行性分析，规避风险；在工程投标过程中，依据评标方式确定报价方案，分析投标结果；合约管理中，分析合同风险，细化分包履约管理、索赔管理，制定索赔及反索赔方案，制定谈判策略，确定结算方式；过程管理中，打破现有的计价模式，据实测算，对于可能存在的结算风险先行预测，充分配合施工、安全、措施方案的编制，加大方案的经济含量；结算管理中，核实制造成本，确定结算目标，制定结算进度，明确相关负责人的介入时间及工作目标，从而掌控结算的主动权。
中心还应通过定期召开商务例会的方式，组织项目管理层交流学习，并联合相关部门对项目运营中反映出的商务问题，查漏补缺、答疑解惑，总结各项目部共性问题，发现个性问题，提炼优秀方案整理下发，以便提升全员的商务意识，最终实现“控本增效，从我做起”的企业惯性，从而利用团队的力量实现利益最大化。
四、与改制相配套的组织架构
为保证以上职能的执行，中心应实行四级管理三级审核制度。四级管理指项目预算员（从事项目具体的预结算工作，）；商务经理（对项目预结算员工作负责，处理‘五方’的沟通、协调工作）；高级商务经理（对商务经理工作负责，分析各项目活动指标，明确风险预警）；经理（组织系统周会、项目月度考察，联合项目部提出风险预警管控方案）。三级审核是指对关键性经济活动，应经过商务经理、高级商务经理和经理三级审核，最大限度规避由工作失误可能给企业带来的经济损失。
五、改制所需经历的阶段
对预算体制改革既不能被困难束缚，也不能急功近利，应遵循发展规律，制定整体规划，稳步推行。改制将经历三个阶段：第一，试运转阶段。通过人员、资金、薪酬、职能范围、运行环境等制度的试运转，发现问题、解决问题；改进、完善管理制度的可操作性、协调性。第二，适应阶段。相关人员及运营环境将对制度由抵触过渡到接纳，直至配合执行，只有得到企业各级领导、各界同仁的大力支持，执行的过程中得到大家的理解、包容和配合，才能使中心工作进入正常运转状态。第三，推广阶段。此阶段制度日臻完善，人才队伍相对趋于稳定，在执行过程中，广泛听取各方意见，进中求变，变中求优，对制度进行积极的改进和不断完善，至此，中心的管理将开始发挥实质性的效能，为项目经营管理保驾护航。
面对国有企业的固有体质，预算系统的改革之路势必会面临重重困难，但改制迫在眉睫、势在必行。在企业领导的高度重视下，企业政策的强力保障下、经济上的大力支持下、引导全体预结算人员树立正确的价值导向、坚定信念、戮（lu）力同心，用集体的智慧和力量，全面推动预算体制的改革，全面促进企业商务运营理念的提升，从而适应市场、争取市场、占领市场，实现企业的可持续发展。
单就预结算系统而言，改革现有项目分散管理体制，成立企业预结算中心，薪酬待遇与市场接轨，人员统一调配管理、培养，是解决这一现状的强行针。
【关键词】国有企业；预结算；改制
一、改制的必要性
（一）提高项目运营质量。重技术、轻经营是导致目前项目亏损的根本性原因，已严重制约了企业的发展，中心的成立，就是要加大预结算管理力度和深度，预测项目运营风险，从而控制风险、降低风险、规避风险。
（二）改善人力资源的匮乏。预结算人员的大量流失，导致现有人员能力架构严重失衡，使预结算工作陷入了前所未有的困境；如何调动现有人员的积极性，充分发挥团队的战斗力，是摆在我们面前亟待解决的难题。成立预结算中心，让预算人员与市场接轨，激发个人潜能，集中优势兵力，攻坚克难；利用较为灵活的政策，吸引成熟型人才，培养新生力量，扩大预算队伍建设，提高队伍质量，使人才流动进入良性循环状态。
（三）给各项目部搭建一个沟通的桥梁。通过中心的统一管理，使个项目间先进的管理经验得到快速的推广，从而促进企业的项目经营管理全面的提升
二、改制的关键—理念的转变
改制的成败，很大程度上取决于项目经理的经营理念。技术与经营等同于两条腿走路，短其一会让你失衡，失其一会让你摔跤。
下面举成功的经营案例说明，XX项目从设计概算阶段就积极参与、充分影响总控价；并在施工方案及专项方案制定中广泛征求商务部门的建议，对方案进行多次修改，大大增加了方案的经济含量，为后期结算提供了强有力的保障；在运营前期还充分考虑自身的特征，测定出了较为详尽的成本预算，为设计概算目标提供了准确的定位，为确定经营管理方案提供了重要的基础数据，并且通过对预算成本定期的调整补充，牢牢地把控住了经营发展方向，使整个项目在预定的航线上，扬帆前行。
更加可贵的是，此公司还在此项目上培养了近二十名大学生，可塑性很强，以商务为中心的运营模式、管理理念将对他们产生深远的影响。他们是企业未来发展的主力军，星星之火可以燎原，项目运营管理会由他们引发质的改变。
三、改制后预结算中心的工作重点
预结算工作是以项目生命发展为线索，贯穿项目经营活动全过程。中心应从可行性测评→工程投标→合约管理→责任成本确定→制造成本预测→成本的跟踪、预警、控制→竣工结算→运营效果核定八个方面对项目进行经营管理支持。
在可行性测评中，中心应对投标方式、结算方式 、结算信誉度等进行可行性分析，规避风险；在工程投标过程中，依据评标方式确定报价方案，分析投标结果；合约管理中，分析合同风险，细化分包履约管理、索赔管理，制定索赔及反索赔方案，制定谈判策略，确定结算方式；过程管理中，打破现有的计价模式，据实测算，对于可能存在的结算风险先行预测，充分配合施工、安全、措施方案的编制，加大方案的经济含量；结算管理中，核实制造成本，确定结算目标，制定结算进度，明确相关负责人的介入时间及工作目标，从而掌控结算的主动权。
中心还应通过定期召开商务例会的方式，组织项目管理层交流学习，并联合相关部门对项目运营中反映出的商务问题，查漏补缺、答疑解惑，总结各项目部共性问题，发现个性问题，提炼优秀方案整理下发，以便提升全员的商务意识，最终实现“控本增效，从我做起”的企业惯性，从而利用团队的力量实现利益最大化。
四、与改制相配套的组织架构
为保证以上职能的执行，中心应实行四级管理三级审核制度。四级管理指项目预算员（从事项目具体的预结算工作，）；商务经理（对项目预结算员工作负责，处理‘五方’的沟通、协调工作）；高级商务经理（对商务经理工作负责，分析各项目活动指标，明确风险预警）；经理（组织系统周会、项目月度考察，联合项目部提出风险预警管控方案）。三级审核是指对关键性经济活动，应经过商务经理、高级商务经理和经理三级审核，最大限度规避由工作失误可能给企业带来的经济损失。
五、改制所需经历的阶段
对预算体制改革既不能被困难束缚，也不能急功近利，应遵循发展规律，制定整体规划，稳步推行。改制将经历三个阶段：第一，试运转阶段。通过人员、资金、薪酬、职能范围、运行环境等制度的试运转，发现问题、解决问题；改进、完善管理制度的可操作性、协调性。第二，适应阶段。相关人员及运营环境将对制度由抵触过渡到接纳，直至配合执行，只有得到企业各级领导、各界同仁的大力支持，执行的过程中得到大家的理解、包容和配合，才能使中心工作进入正常运转状态。第三，推广阶段。此阶段制度日臻完善，人才队伍相对趋于稳定，在执行过程中，广泛听取各方意见，进中求变，变中求优，对制度进行积极的改进和不断完善，至此，中心的管理将开始发挥实质性的效能，为项目经营管理保驾护航。
面对国有企业的固有体质，预算系统的改革之路势必会面临重重困难，但改制迫在眉睫、势在必行。在企业领导的高度重视下，企业政策的强力保障下、经济上的大力支持下、引导全体预结算人员树立正确的价值导向、坚定信念、戮（lu）力同心，用集体的智慧和力量，全面推动预算体制的改革，全面促进企业商务运营理念的提升，从而适应市场、争取市场、占领市场，实现企业的可持续发展。