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心理学家研究发现，一个管理者对待下属的态度和风格，很可能来源于他的成长背景带来的潜移默化的影响，他在日常工作中所展现的形象也都事出有因。让我们追根溯源，看看斐声全球的CEO 们的童年经历对他们的管理风格有着怎样的影响。
杰克· 韦尔奇
母亲的欣赏让他成为自信的人
杰克· 韦尔奇，通用电气公司前任董事长和首席执行官，被誉为“世界第一CEO”。
在杰克· 韦尔奇看来，自己的很多管理理念都可以从母亲身上找到原型，譬如：通过竞争去获得成功、利用欲擒故纵的方式来激励别人、确定苛刻的目标、严格地跟踪工作进展以保证任务的顺利完成。
韦尔奇说，母亲给他的最伟大的礼物就是自信心。而在日后的管理生涯中，他也总是力图在每一位和他共事的执行官身上寻找并建立这份自信心。他说：“自信心可以让你承受更大的风险并获得比你想象的更为辉煌的成功。帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。”
韦尔奇从小口吃，因口吃引来不少笑话。大学的每周五，韦尔奇经常会点一份烤面包夹金枪鱼作午餐。而女服务员给他端来的总是两份三明治，因为韦尔奇说“tu-tunasandwiches”时听起来就像“two-tuna sandwiches”（两份金枪鱼三明治）。
但韦尔奇的母亲告诉他：“这是因为你太聪明了。没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑袋瓜。”韦尔奇从未怀疑过这一点。几十年后，当韦尔奇翻看以前在运动队的照片时，惊奇地发现，自己几乎总是整个球队中最为弱小的一个。然而他母亲总是告诉他：“你想做什么都会成功，尽管去做好了！”
当他成为通用电气的管理者，韦尔奇就像母亲那样严厉而又无私地对待每一个下属和员工，对他们严格要求，却又给他们信心。CEO 杰夫· 伊梅尔特就是很好的例子。
1982 年，杰夫从哈佛商学院MBA 毕业时选择了通用电气，放弃摩根士丹利。摩根士丹利的一个合伙人试图说服他：“如果你去通用电气，可能，如果有这个可能的话，你在第10 年才会瞥到他（韦尔奇）一眼。”但事实上，杰夫加入通用电气的第30 天，韦尔奇就和他以及其他几个新人一起坐在了同一张桌子前。此后韦尔奇一直在观察杰夫并交给他各种任务锻炼他。从1995 年起，韦尔奇和董事会挑选了23 名精英员工加以培训、锻炼，以期有朝一日接替自己成为通用电气的CEO。2000 年，继任者的角逐集中在了吉姆· 麦克纳尼、鲍勃· 纳代利和杰夫· 伊梅尔特3 个人身上。韦尔奇意识到，一旦他们中的一人当选，其他两个人必然要离开。韦尔奇明确告诉他们这个决定，并不顾他们的痛苦，勒令三人挑选出最合适接替各自工作的继任者来。
2000 年10 月29 日，韦尔奇和董事会正式通过杰夫继任的决定，有董事认为GE 应该尝试留下其他两位候选人。“你肯定你不希望留下一个吗？”一位董事问道。
韦尔奇这样回答：“在我看来，任何一个成为这家公司董事长的人必须充满自信心，并且热情高涨。我想让他充满成就感，我不希望他得小心提防着谁。”所以，不管他们的经验和技能多么丰富和高超，另外两个候选人都必须离开。
卡莉· 菲奥莉娜
父母的人格特性造就其自恋独裁的管理风格
卡莉· 菲奥莉娜，原惠普公司首席执行官。
卡莉的母亲高中毕业时，祖父母认为她应该待在家乡的小镇上找份安稳的工作，等着结婚嫁人而不是上大学。于是，一天夜里，卡莉的母亲没有和家人告别就登上一辆长途车离开了小镇。即便是60 岁之龄，仍取得了艺术史的学士和硕士学位。而卡莉的父亲自幼身材矮小、体弱多病，医生告诫说他不能过度劳累，更不能打橄榄球。然而，凭借坚忍不拔的意志和勇气，卡莉的父亲还是成为了高中校队的队员。
父母亲这种坚韧、独立、凡事要求完美，任何时候都要证明自己的精神，给卡莉留下了深深的烙印，但伴随而来的深深的不安全感也时刻影响着卡莉。也许正是这种追求卓越却极度不安的内心最终造就了卡莉自恋、独裁的管理风格。美国《商业周刊》记者彼得· 伯罗斯评价称，追求卓越、拒绝从众，是卡莉职业生涯中一个重要特征，同样也是卡莉管理风格的重要特点。念初中时，卡莉已经表现出独立思考、外柔内刚的“铁娘子”性格：当大家往一个方向走时，她一定会持相反方向的观点，以证明她比大家更理性。或者说，卡莉从小就喜欢挑战常规的智慧。许多年以后，她拒不接受所谓的玻璃天花板阻碍女性成功的说法而崛起于美国工商界；以坚决果断、坚定不移的精神入主惠普，又以强硬的态度冲击惠普的企业文化、对抗董事会；2002 年，不顾反对声浪执意并购康柏去验证被IT 行业广泛承认的一个常识：高科技企业的合并行不通。卡莉钢铁般的意志和不达目的不罢休的固执再一次展露无遗。
在惠普期间，卡莉全凭一己权力推行改革，手段强硬：下属达不到要求目标就走人。比如2000 年获利不如预期时，惠普CFO 库金哈姆在财报公布后数天就被卡莉撵走。过去惠普高层主管平民化的作风，也在卡莉手中画下句点。有的员工想见她，好几个月也排不进卡莉的行程表中，员工发现他们得层层上报，透过好几个中间人才能见到卡莉。
据《华尔街日报》报道，卡莉这种自恋型领导者只在乎自己的形象和名声，有好的表现都是领袖英明，成绩不佳就是下属无能。这样的管理者只能在顺境时带领公司扶摇直上，却无法在逆势负重，让公司渡过危局。
安德拉斯· 格鲁夫
非常时期遗传给他第二本能
安德拉斯· 格鲁夫，英特尔传奇领袖、企业管理大师，格鲁夫的形象曾经是 77 种杂志的封面人物。
当我们的生命遭受威胁时，我们至少有三种选择：奋力抵抗、逃离以及自杀。1944 年，德军占领了匈牙利。作为出生在匈牙利的犹太人，面临纳粹分子的占领和轰炸，面临生命随时都可能被结束时，时年7 岁的格鲁夫选择了第二种。
为了以非犹太人的身份躲过那场劫难，他母亲把格鲁夫的名字从安德拉斯· 格鲁夫改为斯拉夫人的名字安德拉斯· 马勒赛维茨，年幼的格鲁夫用了很多心力去牢记自己全新身份。然而第二年的某一天，德军撤退，他再次变回了安迪· 格鲁夫。那一天，他“深深地陷入到自由地使用我真名字的重大意义之中。”
12 年后，格鲁夫在“匈牙利事件”中越过边境逃离祖国前往美国，他回忆道：“我终于离开了我的国家，在火车上激动难眠：这么多年，我一直在装作相信一些我本不相信的东西，扮演一个不是真我的人。从此以后，我再也不必这样了，我再不用装腔作势，不用撒谎，我这辈子再不需要用谎言组成。我心里感到巨大的欣慰。”
自那以后，格鲁夫痛恨谎言，“我喜欢直截了当，有什么说什么，也喜欢别人对我坦诚相对。我不在乎别人觉得我这个人怎么样。我自己想，我应该做什么事情，应该说什么话，假如说我这样说了、做了，给别人留下什么不好的印象，也不觉得烦恼。我不太在乎外在形式上的东西，更重要的是实质内容。”
采访过格鲁夫的记者说他“言辞犀利，态度警觉，气势压人”，“坦率直言”不只是他的演讲风格，“发表攻击性言论”也不只是他开会时的喜好；他的个性是“生硬的、攻击性的、狐疑的”；开会时好像要“从对下属的吼叫中获得乐趣”。
1983 年，格鲁夫已经成为首屈一指的记忆芯片制造公司英特尔的总裁，他的公司年收入达 11 亿美元，正经历着快速的增长。然而，令他们始料不及的是，日本企业也掌握了他们的技术，把记忆芯片变成了大众化商品。英特尔在自己开创的市场上被人甩在了后面，它的利润一落千丈，从1984 年的 1.98 亿美元下降到 1985 年的不足 200 万美元。
当一家企业的生命受到威胁时，管理者有多少种选择？一天，格鲁夫问英特尔的创始人之一摩尔：“如果我们被踢出门去，董事会找来个新首席执行官，你认为他会怎么干？”摩尔不假思索地回答：“他会立刻退出记忆芯片的生意。”格鲁夫呆了片刻，说：“为什么你我不能自己走出那扇门，然后再回来，由我们自己这样干呢？”格鲁夫不等到那个时刻的到来便主动了宣布了芯片公司英特尔的死亡，选择了另一个命运——微处理器。
在32 岁的格鲁夫刚开始自学如何“领导他人”的日记中，他写道：“当达到某种增长速度时，所有的人都会无法适应，因而大局便随之陷入混乱。我认为，作为能够判断失败临界点的最高层经理，自己最重要的作用是发现全面失败即将开始的最大增长速度。”
当格鲁夫面对摩尔语塞之际，他清楚地看到了英特尔的盲目坚持只会导致一个必然的结局：灾难。于是，他像当年选择改换自己的姓名，选择离开祖国和双亲一样，选择了“逃离”——开辟活着下去的另一条路径。
掌舵英特尔几十年，格鲁夫从未遗失过自己从匈牙利移民美国之后的生存能力：适应变化；从未失去一个匈牙利难民对即将降临的灾难的深切担忧。“任何不适当的行动都可能使我和母亲突然之间失去生命，所以我们特别警觉。如果说一个人长期处于非常危险的环境中，这种警觉就会成为你一种不可分割的本性，成为你的第二本能。”
杰克· 韦尔奇
母亲的欣赏让他成为自信的人
杰克· 韦尔奇，通用电气公司前任董事长和首席执行官，被誉为“世界第一CEO”。
在杰克· 韦尔奇看来，自己的很多管理理念都可以从母亲身上找到原型，譬如：通过竞争去获得成功、利用欲擒故纵的方式来激励别人、确定苛刻的目标、严格地跟踪工作进展以保证任务的顺利完成。
韦尔奇说，母亲给他的最伟大的礼物就是自信心。而在日后的管理生涯中，他也总是力图在每一位和他共事的执行官身上寻找并建立这份自信心。他说：“自信心可以让你承受更大的风险并获得比你想象的更为辉煌的成功。帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。”
韦尔奇从小口吃，因口吃引来不少笑话。大学的每周五，韦尔奇经常会点一份烤面包夹金枪鱼作午餐。而女服务员给他端来的总是两份三明治，因为韦尔奇说“tu-tunasandwiches”时听起来就像“two-tuna sandwiches”（两份金枪鱼三明治）。
但韦尔奇的母亲告诉他：“这是因为你太聪明了。没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑袋瓜。”韦尔奇从未怀疑过这一点。几十年后，当韦尔奇翻看以前在运动队的照片时，惊奇地发现，自己几乎总是整个球队中最为弱小的一个。然而他母亲总是告诉他：“你想做什么都会成功，尽管去做好了！”
当他成为通用电气的管理者，韦尔奇就像母亲那样严厉而又无私地对待每一个下属和员工，对他们严格要求，却又给他们信心。CEO 杰夫· 伊梅尔特就是很好的例子。
1982 年，杰夫从哈佛商学院MBA 毕业时选择了通用电气，放弃摩根士丹利。摩根士丹利的一个合伙人试图说服他：“如果你去通用电气，可能，如果有这个可能的话，你在第10 年才会瞥到他（韦尔奇）一眼。”但事实上，杰夫加入通用电气的第30 天，韦尔奇就和他以及其他几个新人一起坐在了同一张桌子前。此后韦尔奇一直在观察杰夫并交给他各种任务锻炼他。从1995 年起，韦尔奇和董事会挑选了23 名精英员工加以培训、锻炼，以期有朝一日接替自己成为通用电气的CEO。2000 年，继任者的角逐集中在了吉姆· 麦克纳尼、鲍勃· 纳代利和杰夫· 伊梅尔特3 个人身上。韦尔奇意识到，一旦他们中的一人当选，其他两个人必然要离开。韦尔奇明确告诉他们这个决定，并不顾他们的痛苦，勒令三人挑选出最合适接替各自工作的继任者来。
2000 年10 月29 日，韦尔奇和董事会正式通过杰夫继任的决定，有董事认为GE 应该尝试留下其他两位候选人。“你肯定你不希望留下一个吗？”一位董事问道。
韦尔奇这样回答：“在我看来，任何一个成为这家公司董事长的人必须充满自信心，并且热情高涨。我想让他充满成就感，我不希望他得小心提防着谁。”所以，不管他们的经验和技能多么丰富和高超，另外两个候选人都必须离开。
卡莉· 菲奥莉娜
父母的人格特性造就其自恋独裁的管理风格
卡莉· 菲奥莉娜，原惠普公司首席执行官。
卡莉的母亲高中毕业时，祖父母认为她应该待在家乡的小镇上找份安稳的工作，等着结婚嫁人而不是上大学。于是，一天夜里，卡莉的母亲没有和家人告别就登上一辆长途车离开了小镇。即便是60 岁之龄，仍取得了艺术史的学士和硕士学位。而卡莉的父亲自幼身材矮小、体弱多病，医生告诫说他不能过度劳累，更不能打橄榄球。然而，凭借坚忍不拔的意志和勇气，卡莉的父亲还是成为了高中校队的队员。
父母亲这种坚韧、独立、凡事要求完美，任何时候都要证明自己的精神，给卡莉留下了深深的烙印，但伴随而来的深深的不安全感也时刻影响着卡莉。也许正是这种追求卓越却极度不安的内心最终造就了卡莉自恋、独裁的管理风格。美国《商业周刊》记者彼得· 伯罗斯评价称，追求卓越、拒绝从众，是卡莉职业生涯中一个重要特征，同样也是卡莉管理风格的重要特点。念初中时，卡莉已经表现出独立思考、外柔内刚的“铁娘子”性格：当大家往一个方向走时，她一定会持相反方向的观点，以证明她比大家更理性。或者说，卡莉从小就喜欢挑战常规的智慧。许多年以后，她拒不接受所谓的玻璃天花板阻碍女性成功的说法而崛起于美国工商界；以坚决果断、坚定不移的精神入主惠普，又以强硬的态度冲击惠普的企业文化、对抗董事会；2002 年，不顾反对声浪执意并购康柏去验证被IT 行业广泛承认的一个常识：高科技企业的合并行不通。卡莉钢铁般的意志和不达目的不罢休的固执再一次展露无遗。
在惠普期间，卡莉全凭一己权力推行改革，手段强硬：下属达不到要求目标就走人。比如2000 年获利不如预期时，惠普CFO 库金哈姆在财报公布后数天就被卡莉撵走。过去惠普高层主管平民化的作风，也在卡莉手中画下句点。有的员工想见她，好几个月也排不进卡莉的行程表中，员工发现他们得层层上报，透过好几个中间人才能见到卡莉。
据《华尔街日报》报道，卡莉这种自恋型领导者只在乎自己的形象和名声，有好的表现都是领袖英明，成绩不佳就是下属无能。这样的管理者只能在顺境时带领公司扶摇直上，却无法在逆势负重，让公司渡过危局。
安德拉斯· 格鲁夫
非常时期遗传给他第二本能
安德拉斯· 格鲁夫，英特尔传奇领袖、企业管理大师，格鲁夫的形象曾经是 77 种杂志的封面人物。
当我们的生命遭受威胁时，我们至少有三种选择：奋力抵抗、逃离以及自杀。1944 年，德军占领了匈牙利。作为出生在匈牙利的犹太人，面临纳粹分子的占领和轰炸，面临生命随时都可能被结束时，时年7 岁的格鲁夫选择了第二种。
为了以非犹太人的身份躲过那场劫难，他母亲把格鲁夫的名字从安德拉斯· 格鲁夫改为斯拉夫人的名字安德拉斯· 马勒赛维茨，年幼的格鲁夫用了很多心力去牢记自己全新身份。然而第二年的某一天，德军撤退，他再次变回了安迪· 格鲁夫。那一天，他“深深地陷入到自由地使用我真名字的重大意义之中。”
12 年后，格鲁夫在“匈牙利事件”中越过边境逃离祖国前往美国，他回忆道：“我终于离开了我的国家，在火车上激动难眠：这么多年，我一直在装作相信一些我本不相信的东西，扮演一个不是真我的人。从此以后，我再也不必这样了，我再不用装腔作势，不用撒谎，我这辈子再不需要用谎言组成。我心里感到巨大的欣慰。”
自那以后，格鲁夫痛恨谎言，“我喜欢直截了当，有什么说什么，也喜欢别人对我坦诚相对。我不在乎别人觉得我这个人怎么样。我自己想，我应该做什么事情，应该说什么话，假如说我这样说了、做了，给别人留下什么不好的印象，也不觉得烦恼。我不太在乎外在形式上的东西，更重要的是实质内容。”
采访过格鲁夫的记者说他“言辞犀利，态度警觉，气势压人”，“坦率直言”不只是他的演讲风格，“发表攻击性言论”也不只是他开会时的喜好；他的个性是“生硬的、攻击性的、狐疑的”；开会时好像要“从对下属的吼叫中获得乐趣”。
1983 年，格鲁夫已经成为首屈一指的记忆芯片制造公司英特尔的总裁，他的公司年收入达 11 亿美元，正经历着快速的增长。然而，令他们始料不及的是，日本企业也掌握了他们的技术，把记忆芯片变成了大众化商品。英特尔在自己开创的市场上被人甩在了后面，它的利润一落千丈，从1984 年的 1.98 亿美元下降到 1985 年的不足 200 万美元。
当一家企业的生命受到威胁时，管理者有多少种选择？一天，格鲁夫问英特尔的创始人之一摩尔：“如果我们被踢出门去，董事会找来个新首席执行官，你认为他会怎么干？”摩尔不假思索地回答：“他会立刻退出记忆芯片的生意。”格鲁夫呆了片刻，说：“为什么你我不能自己走出那扇门，然后再回来，由我们自己这样干呢？”格鲁夫不等到那个时刻的到来便主动了宣布了芯片公司英特尔的死亡，选择了另一个命运——微处理器。
在32 岁的格鲁夫刚开始自学如何“领导他人”的日记中，他写道：“当达到某种增长速度时，所有的人都会无法适应，因而大局便随之陷入混乱。我认为，作为能够判断失败临界点的最高层经理，自己最重要的作用是发现全面失败即将开始的最大增长速度。”
当格鲁夫面对摩尔语塞之际，他清楚地看到了英特尔的盲目坚持只会导致一个必然的结局：灾难。于是，他像当年选择改换自己的姓名，选择离开祖国和双亲一样，选择了“逃离”——开辟活着下去的另一条路径。
掌舵英特尔几十年，格鲁夫从未遗失过自己从匈牙利移民美国之后的生存能力：适应变化；从未失去一个匈牙利难民对即将降临的灾难的深切担忧。“任何不适当的行动都可能使我和母亲突然之间失去生命，所以我们特别警觉。如果说一个人长期处于非常危险的环境中，这种警觉就会成为你一种不可分割的本性，成为你的第二本能。”