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编者按：本文的作者是人人网旗下类Pinterest旅游社交网站“风车网”CEO陈晓峰（weibo），而其从3月20日高调上线，到5月17日团队解散，风车网经历了仅仅不到2个月时间。其中包含了作者在百度、人人等多家公司的从业经验，也包括公司内部创业的鲜血教训，无论对于互联网从业者还是正在创业路上的你，都有非常积极的借鉴意义。
引子
去年4月份，因为种种原因，离开了工作了四年的百度。当初也没有想过创业或者内部创业，正如许多百度技术出生的经理一样，厌倦了各种系统架构与协调配合，我也厌倦了与一群操蛋的PM合作，希望能够做点自己喜欢的事情。我离开百度后进入了一个社交游戏公司，这个时候人人HR找到了我，说是高层希望见面认识认识，结果过去一顿面试，开始让我过去负责糯米的产品和技术，我拒绝了（不是不喜欢团购，是这些产品都太像了，糯米那个时候是半个PM兼职） ，然后说有个人人和艺龙合资的内部创业项目“风车”（开始叫蜻蜒，后来由于一些原因保留了蜻蜓，让我们另找域名，我找到了风车），旅游方向，觉得不错，而且人人马上就要上市，就过去了。
现在想想，一句话特到有感觉，那就是：选择大于努力。无论是大学生找工作、是各种原因的换工作、还是与朋友一块创业，谨慎的选择，选择靠谱的公司，选择靠谱的产品，选择靠谱的经理和伙伴，选择靠谱的老板，多花些时间接触和侧面了解，能够避免许多的弯路。我就是走上了这么一条弯路。
不过，成功失败各有所得，在于正确面对。对我个人发展来说，这段弯路其实还是非常有收获的。如果加以总结沉淀，也能变成以后一种历练。正如一折店的周志清和我说的：陈老太太帮你创业失败买单，还给你发工资，这次创业你实际是赚了。
我也不是很喜欢写回忆录的人，不打算写流水帐样的记录内部创业的点点滴滴。写些心得，与好朋友起分享，也是帮自己沉淀。大家也别太认真这些东西，毕竟从别人的失败中学到的会很有限，很浅。很多道理很简单很简单。
1，别先君子，后小人
清华读研究生期间，与了几个朋友一块的创业，做电信设备供应商（VoIP信令监测仪）。一台系统能够卖到38-45万，成本只有2-3万，开始发展还不错，然后很多厂家包括华为也进入这个领域。不过这些外在因素并没有打垮我们，而是几个创始人开始内讧了，CEO陪电信客户欧洲吃喝嫖赌，又不见单子出来； CTO觉得我也卖了2台，完全可以单独干；兼职做硬件的创始人觉得你们这样搞公司迟早完蛋，赶紧变现退股。
最后，创业黄了，兄弟见面反目。想想开始一腔热情一起打天下的时候，大家都是君子，说了可以不要工资，可以不要Title，自己掏钱买股份，但是后来有一点点起色后，都开始算计和相互算计了。
内部创业呢，看着光鲜，丰富的资源和支撑，但是实际做起来很困难，内部创业的成功率应该是没有外部创业高的。刚开始别太乐观，别太信口头承诺，多争取一些，多走下来些现实的书面的东西。
公司内部创业，内部合作是关键，也是最难的地方。所以，一般会从各个部门抽调一些人员到这个团队（也有很多是垃圾人员踢到这边的），这样做一方面底层合作流畅一些，另一方面也有利于公司文化的传承。不过，一开始自己并没有意识到这块的问题。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行team的头的时候，各个部门的头都会挖心掏肺的表达：欢迎过来一起抢占互联网的制高点，俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。其实，这个话不是说给你听酌，是说给老板听的。
等到具体合作的事情，一般这样表述：这个事情不是我们的KPI；你们需要提前准备全年的计划，其中和我们相关的，需要和老板审批；我们产品也想支持，不过RD人子不够；我们RD支持没有问题，但是需要和项目经理商量排期，并且和产品确认需求。你经常说公司很重视这块新业务，他说我们部门现在的确很...
所以，在许多公司都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源的协调（我和老板写了一个详细的介绍，老板很政府的回答说：Good point！ we will study it。如果不行，可以一开始就把这些资源给沟通好，系统和技术层面需要提升哪些支持；广告资源每个季度提供多少等价位；BD需要做好哪些支持。开始就小入到底，然后和气共事。
2，找个靠谱的老板
最近有个很热门互联网公司找到我，希望我过去，我犹豫了一阵，最后还是放弃了。说实话，我是比较怕那种，创业被收购，然后做大公司做高营的头了。也不是说这种都不靠谱，是我自己一朝被蛇咬，十年怕井绳。
公司跨部门配合，虽然比较复杂，但是用心经营还是挺好协调的（我在百度写过两篇内部配合的心得文章，现在百度内网还可以搜索到，感兴趣的同学可以找我要）。但是最难配合的，还是创业项目，说白了，你没有资源，光靠许诺和忽悠，没有人屌你。能够支持你的，除了过去的资源，新建立的关系，最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否match，是否积极帮你寻求资源，是否看好这个新方向都是需要去研究的，是否做好了长久的计划和打算。要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理的还是算了吧。
产品经理被迫离开前和老板聊了许多次，但是后来还是走了。走了后，老板这么对我说的：晓峰，你们这个新产品方向是偷的别人的idea，你和产品总监的问题好像不是你反馈的那样，这些我都会安排人去调查，不过我现在太忙，没有时间搞这个事情，既然新的产品方向已经确定，你们就full speed ahead，把它做好！
我是从这个时候开始对人人网失去信心的，也是那个被蛇咬的一下。管理上有个基本的原则——疑人不用，用人不疑。这个管理原则你不懂，但是你至少应该知道人情事故就算怀疑也不要先说出来啊，调查明白先啊，亲！
有个人人网非常资深的总监，和我一起聊天，她说了一句话，让我有点彻头彻尾的醒悟：内部创业，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确，但是绝对有现实的意义。
引子
去年4月份，因为种种原因，离开了工作了四年的百度。当初也没有想过创业或者内部创业，正如许多百度技术出生的经理一样，厌倦了各种系统架构与协调配合，我也厌倦了与一群操蛋的PM合作，希望能够做点自己喜欢的事情。我离开百度后进入了一个社交游戏公司，这个时候人人HR找到了我，说是高层希望见面认识认识，结果过去一顿面试，开始让我过去负责糯米的产品和技术，我拒绝了（不是不喜欢团购，是这些产品都太像了，糯米那个时候是半个PM兼职） ，然后说有个人人和艺龙合资的内部创业项目“风车”（开始叫蜻蜒，后来由于一些原因保留了蜻蜓，让我们另找域名，我找到了风车），旅游方向，觉得不错，而且人人马上就要上市，就过去了。
现在想想，一句话特到有感觉，那就是：选择大于努力。无论是大学生找工作、是各种原因的换工作、还是与朋友一块创业，谨慎的选择，选择靠谱的公司，选择靠谱的产品，选择靠谱的经理和伙伴，选择靠谱的老板，多花些时间接触和侧面了解，能够避免许多的弯路。我就是走上了这么一条弯路。
不过，成功失败各有所得，在于正确面对。对我个人发展来说，这段弯路其实还是非常有收获的。如果加以总结沉淀，也能变成以后一种历练。正如一折店的周志清和我说的：陈老太太帮你创业失败买单，还给你发工资，这次创业你实际是赚了。
我也不是很喜欢写回忆录的人，不打算写流水帐样的记录内部创业的点点滴滴。写些心得，与好朋友起分享，也是帮自己沉淀。大家也别太认真这些东西，毕竟从别人的失败中学到的会很有限，很浅。很多道理很简单很简单。
1，别先君子，后小人
清华读研究生期间，与了几个朋友一块的创业，做电信设备供应商（VoIP信令监测仪）。一台系统能够卖到38-45万，成本只有2-3万，开始发展还不错，然后很多厂家包括华为也进入这个领域。不过这些外在因素并没有打垮我们，而是几个创始人开始内讧了，CEO陪电信客户欧洲吃喝嫖赌，又不见单子出来； CTO觉得我也卖了2台，完全可以单独干；兼职做硬件的创始人觉得你们这样搞公司迟早完蛋，赶紧变现退股。
最后，创业黄了，兄弟见面反目。想想开始一腔热情一起打天下的时候，大家都是君子，说了可以不要工资，可以不要Title，自己掏钱买股份，但是后来有一点点起色后，都开始算计和相互算计了。
内部创业呢，看着光鲜，丰富的资源和支撑，但是实际做起来很困难，内部创业的成功率应该是没有外部创业高的。刚开始别太乐观，别太信口头承诺，多争取一些，多走下来些现实的书面的东西。
公司内部创业，内部合作是关键，也是最难的地方。所以，一般会从各个部门抽调一些人员到这个团队（也有很多是垃圾人员踢到这边的），这样做一方面底层合作流畅一些，另一方面也有利于公司文化的传承。不过，一开始自己并没有意识到这块的问题。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行team的头的时候，各个部门的头都会挖心掏肺的表达：欢迎过来一起抢占互联网的制高点，俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。其实，这个话不是说给你听酌，是说给老板听的。
等到具体合作的事情，一般这样表述：这个事情不是我们的KPI；你们需要提前准备全年的计划，其中和我们相关的，需要和老板审批；我们产品也想支持，不过RD人子不够；我们RD支持没有问题，但是需要和项目经理商量排期，并且和产品确认需求。你经常说公司很重视这块新业务，他说我们部门现在的确很...
所以，在许多公司都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源的协调（我和老板写了一个详细的介绍，老板很政府的回答说：Good point！ we will study it。如果不行，可以一开始就把这些资源给沟通好，系统和技术层面需要提升哪些支持；广告资源每个季度提供多少等价位；BD需要做好哪些支持。开始就小入到底，然后和气共事。
2，找个靠谱的老板
最近有个很热门互联网公司找到我，希望我过去，我犹豫了一阵，最后还是放弃了。说实话，我是比较怕那种，创业被收购，然后做大公司做高营的头了。也不是说这种都不靠谱，是我自己一朝被蛇咬，十年怕井绳。
公司跨部门配合，虽然比较复杂，但是用心经营还是挺好协调的（我在百度写过两篇内部配合的心得文章，现在百度内网还可以搜索到，感兴趣的同学可以找我要）。但是最难配合的，还是创业项目，说白了，你没有资源，光靠许诺和忽悠，没有人屌你。能够支持你的，除了过去的资源，新建立的关系，最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否match，是否积极帮你寻求资源，是否看好这个新方向都是需要去研究的，是否做好了长久的计划和打算。要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理的还是算了吧。
产品经理被迫离开前和老板聊了许多次，但是后来还是走了。走了后，老板这么对我说的：晓峰，你们这个新产品方向是偷的别人的idea，你和产品总监的问题好像不是你反馈的那样，这些我都会安排人去调查，不过我现在太忙，没有时间搞这个事情，既然新的产品方向已经确定，你们就full speed ahead，把它做好！
我是从这个时候开始对人人网失去信心的，也是那个被蛇咬的一下。管理上有个基本的原则——疑人不用，用人不疑。这个管理原则你不懂，但是你至少应该知道人情事故就算怀疑也不要先说出来啊，调查明白先啊，亲！
有个人人网非常资深的总监，和我一起聊天，她说了一句话，让我有点彻头彻尾的醒悟：内部创业，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确，但是绝对有现实的意义。