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摘 要：组织在实现并购时常常面对着文化差异，而跨文化经营或兼并的结果必然带来文化冲突。通过对移植组织和被移植组织的文化评估，选择合适的核心文化模块先进行移植，之后再克服惯性阻碍，实现文化扩散，把组织文化管理加以落实，将组织的共同目标、价值观念和行为准则逐步渗透到所有员工的内心中，并将这种文化以实际行动展现出来，可以促进文化融合，适应并促进组织的发展。
关键词：模块化移植；文化融合；扩散
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）11-0258-02
在我国众多海外并购案例中，组织文化整合不成功是导致兼并失败的重要因素。在收购过程中，选择合适的组织文化整合模式对减少并购风险有着重要的作用。面对文化差异所带来的文化冲突，如何改善经营管理，实现协同效应，提高共同业绩的文化融合成为最深层次的问题。模块化移植为解决文化融合问题降低了成本，将组织文化移植到经营与管理的目标行为中是组织发生经营裂变的重要方式。
一、模块化移植的方式及先进案例
组织文化是一个复杂的系统，要把这个系统移植到兼并组织中去，是一个复杂的问题，而模块化移植是一个重要的移植方式。在组织文化这个大系统中，各个模块相互联结在一起，“牵一发而动全身”。而要把物质文化、制度文化、精神文化三者相互交错地移入到新的环境中，模块化移植是一个循序渐进的文化导入过程（如图1）。
首先，移植一个核心的模块到新的系统中建立一个多功能平台，在分批导入新的文化层，层层叠加，使其自我磨合，在平台的张力约束作用下，繁衍出优化的组织文化场。物质文化是移植中最简单易行的模块，可以机械地搬运；制度文化是组织管理文化之本，它从根本上制约着新系统成功的概率；精神文化是模块移植的灵魂，移植时要注意用科学的管理方法和创新思维，挖掘员工的潜能，使人进入理想状态。在组织并购过程中，只有当移植方的文化向被移植方正向扩散，以及被移植方的文化向移植方反向漂移，两者达到一定的平衡，真正双向融合后，才能形成大家接受的、新的组织文化。优秀的组织文化核心要素移植到新的组织中可以有以下两种方式。
一是创新移植。在组织文化移植的过程中可以结合自身的特点，在保留移植组织优秀文化核心理念的同时，进行文化创新。这种方法适合于组织进行跨国扩张的时候。有一点不能忽视的是被移植方绝对不能全面复制移植方的组织文化。不会有完全相同的两个组织，因此要全盘照搬别人的现成经验，用“拿来主义”也绝对不会得到同样的结果。最典型的案例就是迪斯尼的文化遭遇。日本和法国先后从美国引进了迪斯尼乐园，但其经营结果却大相径庭。法国运用“拿来主义”，游乐项目完全复制美国与电动化娱乐融合的方式，导致其文化特征完全渗透着美国气息。由于法国人对外来文化的排斥、对自身文化的忠诚，故而经营失败。相比而言，东京除了将自身独特的观光区展现出来，并且建立了一个把各国著名建筑物按比例缩制成的创新模型，起名为“世界一周”，使每个民族的游客都产生一种自豪感和自信心，到达了文化的沟通，与世界文化协调。通过两国的比较，在跨国经营中，不排除有文化差异所带来的障碍，在文化移植过程中不进行文化创新，就难以打开市场，取得竞争的主动权。
二是分级移植。模块移植的分级移植是将组织中优秀而且容易被移植组织接受的文化核心先移植过去，然后再将组织文化核心的表现移植过去。在移植过程中有些问题是需要当机立断的，有些问题需要循序渐进的，不同的问题需要不同的方式来处理。组织并购往往需要长时间磨合，尤其是文化移植的过程中，会遇到许多的阻力，分级移植是减少摩擦的有力途径。文化移植需要逐步融合，过程不能拖得太长，否则导致迷茫和不确信，也不能太仓促，否则会造成激烈的冲突，要尽可能多客观的比较，适宜的稳步移植。采取何种文化移植方式取决于最初的文化评估和文化模块，以及并购的战略目标和并购双方的偏好等诸多因素，因此并购组织应该慎重选择。
二、文化模块扩散的外在阻碍与克服对策
在模块移植之后，就是组织文化核心要素的自我扩散。组织文化扩散模式会遵循从组织文化管理理念到管理机制，首先其强调文化扩散理念，理念的核心就是对人性的认识，在一切行动之前，要避免理念的空洞化，要避免以错误的理念或未经整合的理念来指导活动，塑造正确的扩散理念，确定发展的意识，运用组织愿景的张力促成全体的努力，不断进取攀登高峰；强调危机意识，避免骄傲自满，改变守旧陋习；强调不断学习，增强创新意识。
在文化扩散中要克服惯性和惰性，组织的惯性是组织与环境在长期互动过程中所形成的演进轨迹，蕴含着组织的思维方式和在特定情境中解决问题的逻辑和方法，因此面对新植入的核心文化的扩散，组织的惯性成为了阻碍。在环境改变的情境下，组织变革是弱化组织惯性的根本手段。（张江峰，2010）组织惯性偶尔被革命性变革隔断，从短期上看，组织则表现为持续地适应和调整。尽管调整的幅度小，但变革的频率较高且连续，而且是多个要素同时发生改变，能够同时改变组织的战略和结构。
选择哪种方式进行组织变革，要依据不同的改变程度和环境来决定，Burke（2001）根据变革的内容把组织变革分为两种方式，即分为革命性变革和进化型变革两种方式。革命性变革的动因源于惯性的阻力导致的组织不能对环境变化做出相应的反应而产生的，革命性变革可以被看做是对组织经营的基本假设、战略规则集深层次结构的改变，结果是组织发生根本性的转型；进化型变革试图将变革的目标放在通过改进组织的某个方面以实现更高业绩，组织的深层结构、组织的目标和战略将保持不变。布朗和艾森哈特教授认为组织可以进行连续的变革，强调组织可以针对环境的变化进行频繁的调整并以此获得竞争优势（布朗，等，1997；Weick & Quinn，1993）。连续变革的关注焦点是动态变革，探讨如何通过组织的结构和流程的调整来实现稳定和变革之间张力的平衡。 三、文化扩散的内在驱动机制
组织文化扩散在克服组织惯性这一阻碍的同时还需要内在的机制作为驱动，主要包括纠错机制、文化管理沟通机制和文化“渗透式”扩散机制。
一是纠错机制。纠错机制指的是组织文化通过组织文化变革纠正原有组织文化不正确、不完善的地方，进一步明确组织的价值观，清晰表明哪些是组织所倡导的，对组织整体和组织每个员工的价值取向及行为取向起引导作用，已达成组织目标。纠错机制表现在两个方面。一是对组织成员个体的思想行为起纠正作用；二是对组织整体的价值取向和行为起纠正作用。一个组织的文化一旦形成，它就应该建立起自身系统的价值和规范标准。如果组织员工在价值和行为取向上与组织文化的系统标准产生悖逆现象，就要纠正并将其引导到组织的规范和价值标准上来。
二是文化管理的沟通机制。沟通机制包含两个方面的含义，一是要在组织上下左右之间建立良好的沟通机制，使员工的意见和建议能够上达管理决策层，管理决策层的意图能够为广大员工所了解；二是在组织外部形成良好的沟通机制，有效地调节组织与社会的相互关系。沟通机制需要注意以下三点：第一，沟通无处不在、无时不有；第二，沟通必须是忠诚的、发自内心的；第三沟通永远需要，永无止境。
三是文化“渗透式”扩散机制。组织文化扩散机制的建立是一项系统工程，他会涉及组织管理的各个专业模块，需要渗透到各个模块。组织文化扩散的影响表现为三个方面。第一，在一个快速变化的工作场所中，组织文化扩散机制是引导组织各个管理层面做出正确决定与行动的基础；第二，组织文化扩散机制是组织构建组织产业链和组织价值主张的关键要素；第三，组织文化扩散机制通过对社会的扩散，创造出竞争对手难以复制的组织竞争优势。
组织的管理机制是靠文化来导向的，文化是机制产生效力的润滑剂，各项管理者都必须认同组织文化，而成熟的管理机制对文化的形成与扩散起到良好的推动作用。在模块扩散时，各种机制的协同作用使文化模块顺利地扩散到组织个人。同时，要保证模块的成功扩散，就要随时进行组织文化扩散模式的维护与升级。在模式实施后，每年对组织的文化扩散模式在实施中出现的问题进行研讨，并不断优化，促使文化扩散不断完善和发展。
四、结论
组织文化融合潜在并强有力地影响着组织发展绩效的方方面面，也是决定充足组织在规模做大以后，能否继续做大做强的内在因素。组织文化的融合牵制着多种因素，要坚持理论联系实际，将优质文化渐渐渗透到全体员工的内心，并共享其精髓，为了实现文化与管理的融合，全体员工付之于行动，相互感染。对于一个大型组织，为了减少并购风险，选择合适的文化整合方式对并购结果的影响是截然不同的。模块化移植是文化吸收的一种方式，不仅对兼并组织产生作用，对于连锁公司的文化融合也产生重要的影响。从人力资源管理、生产经营计划、金融投资等多方面的支持，为模块化移植提供了可行的理论基础，组织文化的评估为模块化移植提供了保障，不同的移植方式以及机制为模块的顺利扩散提供了驱动力。因此，模块化移植对组织文化的融合产生了重要的影响，推动了兼并组织更好更快地发展。
参考文献：
[1] 王力.冲突与融合：价值视角的公共组织文化[J].内蒙古农业大学学报，2010，（4）.
[2] 张建儒，王军华.企业并购中的组织文化冲突和文化评估[J].特区经济，2006，（5）.
[3] 郭咸刚.企业文化扩张模式[M].北京：清华大学出版社，2005.
[4] 张江峰.企业组织惯性的形成及其对绩效作用机制研究[D].成都：西南财经大学，2010.
[5] 翟静.谈企业跨国经营中的跨文化融合[J].商场现代化，2011，（3）.
[6] 陈明高，梁海钢.企业集团文化融合模式[J].管理创新，2007，（3）.
[7] 李彦亮.跨文化冲突与跨文化管理[J].科学社会主义，2006，（2）.
[8] 陈菲琼，黄义良.组织文化整合视角下海外并购风险生成与演化[J].科研管理，2011，（11）.
[责任编辑 王 莉]
关键词：模块化移植；文化融合；扩散
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）11-0258-02
在我国众多海外并购案例中，组织文化整合不成功是导致兼并失败的重要因素。在收购过程中，选择合适的组织文化整合模式对减少并购风险有着重要的作用。面对文化差异所带来的文化冲突，如何改善经营管理，实现协同效应，提高共同业绩的文化融合成为最深层次的问题。模块化移植为解决文化融合问题降低了成本，将组织文化移植到经营与管理的目标行为中是组织发生经营裂变的重要方式。
一、模块化移植的方式及先进案例
组织文化是一个复杂的系统，要把这个系统移植到兼并组织中去，是一个复杂的问题，而模块化移植是一个重要的移植方式。在组织文化这个大系统中，各个模块相互联结在一起，“牵一发而动全身”。而要把物质文化、制度文化、精神文化三者相互交错地移入到新的环境中，模块化移植是一个循序渐进的文化导入过程（如图1）。
首先，移植一个核心的模块到新的系统中建立一个多功能平台，在分批导入新的文化层，层层叠加，使其自我磨合，在平台的张力约束作用下，繁衍出优化的组织文化场。物质文化是移植中最简单易行的模块，可以机械地搬运；制度文化是组织管理文化之本，它从根本上制约着新系统成功的概率；精神文化是模块移植的灵魂，移植时要注意用科学的管理方法和创新思维，挖掘员工的潜能，使人进入理想状态。在组织并购过程中，只有当移植方的文化向被移植方正向扩散，以及被移植方的文化向移植方反向漂移，两者达到一定的平衡，真正双向融合后，才能形成大家接受的、新的组织文化。优秀的组织文化核心要素移植到新的组织中可以有以下两种方式。
一是创新移植。在组织文化移植的过程中可以结合自身的特点，在保留移植组织优秀文化核心理念的同时，进行文化创新。这种方法适合于组织进行跨国扩张的时候。有一点不能忽视的是被移植方绝对不能全面复制移植方的组织文化。不会有完全相同的两个组织，因此要全盘照搬别人的现成经验，用“拿来主义”也绝对不会得到同样的结果。最典型的案例就是迪斯尼的文化遭遇。日本和法国先后从美国引进了迪斯尼乐园，但其经营结果却大相径庭。法国运用“拿来主义”，游乐项目完全复制美国与电动化娱乐融合的方式，导致其文化特征完全渗透着美国气息。由于法国人对外来文化的排斥、对自身文化的忠诚，故而经营失败。相比而言，东京除了将自身独特的观光区展现出来，并且建立了一个把各国著名建筑物按比例缩制成的创新模型，起名为“世界一周”，使每个民族的游客都产生一种自豪感和自信心，到达了文化的沟通，与世界文化协调。通过两国的比较，在跨国经营中，不排除有文化差异所带来的障碍，在文化移植过程中不进行文化创新，就难以打开市场，取得竞争的主动权。
二是分级移植。模块移植的分级移植是将组织中优秀而且容易被移植组织接受的文化核心先移植过去，然后再将组织文化核心的表现移植过去。在移植过程中有些问题是需要当机立断的，有些问题需要循序渐进的，不同的问题需要不同的方式来处理。组织并购往往需要长时间磨合，尤其是文化移植的过程中，会遇到许多的阻力，分级移植是减少摩擦的有力途径。文化移植需要逐步融合，过程不能拖得太长，否则导致迷茫和不确信，也不能太仓促，否则会造成激烈的冲突，要尽可能多客观的比较，适宜的稳步移植。采取何种文化移植方式取决于最初的文化评估和文化模块，以及并购的战略目标和并购双方的偏好等诸多因素，因此并购组织应该慎重选择。
二、文化模块扩散的外在阻碍与克服对策
在模块移植之后，就是组织文化核心要素的自我扩散。组织文化扩散模式会遵循从组织文化管理理念到管理机制，首先其强调文化扩散理念，理念的核心就是对人性的认识，在一切行动之前，要避免理念的空洞化，要避免以错误的理念或未经整合的理念来指导活动，塑造正确的扩散理念，确定发展的意识，运用组织愿景的张力促成全体的努力，不断进取攀登高峰；强调危机意识，避免骄傲自满，改变守旧陋习；强调不断学习，增强创新意识。
在文化扩散中要克服惯性和惰性，组织的惯性是组织与环境在长期互动过程中所形成的演进轨迹，蕴含着组织的思维方式和在特定情境中解决问题的逻辑和方法，因此面对新植入的核心文化的扩散，组织的惯性成为了阻碍。在环境改变的情境下，组织变革是弱化组织惯性的根本手段。（张江峰，2010）组织惯性偶尔被革命性变革隔断，从短期上看，组织则表现为持续地适应和调整。尽管调整的幅度小，但变革的频率较高且连续，而且是多个要素同时发生改变，能够同时改变组织的战略和结构。
选择哪种方式进行组织变革，要依据不同的改变程度和环境来决定，Burke（2001）根据变革的内容把组织变革分为两种方式，即分为革命性变革和进化型变革两种方式。革命性变革的动因源于惯性的阻力导致的组织不能对环境变化做出相应的反应而产生的，革命性变革可以被看做是对组织经营的基本假设、战略规则集深层次结构的改变，结果是组织发生根本性的转型；进化型变革试图将变革的目标放在通过改进组织的某个方面以实现更高业绩，组织的深层结构、组织的目标和战略将保持不变。布朗和艾森哈特教授认为组织可以进行连续的变革，强调组织可以针对环境的变化进行频繁的调整并以此获得竞争优势（布朗，等，1997；Weick & Quinn，1993）。连续变革的关注焦点是动态变革，探讨如何通过组织的结构和流程的调整来实现稳定和变革之间张力的平衡。 三、文化扩散的内在驱动机制
组织文化扩散在克服组织惯性这一阻碍的同时还需要内在的机制作为驱动，主要包括纠错机制、文化管理沟通机制和文化“渗透式”扩散机制。
一是纠错机制。纠错机制指的是组织文化通过组织文化变革纠正原有组织文化不正确、不完善的地方，进一步明确组织的价值观，清晰表明哪些是组织所倡导的，对组织整体和组织每个员工的价值取向及行为取向起引导作用，已达成组织目标。纠错机制表现在两个方面。一是对组织成员个体的思想行为起纠正作用；二是对组织整体的价值取向和行为起纠正作用。一个组织的文化一旦形成，它就应该建立起自身系统的价值和规范标准。如果组织员工在价值和行为取向上与组织文化的系统标准产生悖逆现象，就要纠正并将其引导到组织的规范和价值标准上来。
二是文化管理的沟通机制。沟通机制包含两个方面的含义，一是要在组织上下左右之间建立良好的沟通机制，使员工的意见和建议能够上达管理决策层，管理决策层的意图能够为广大员工所了解；二是在组织外部形成良好的沟通机制，有效地调节组织与社会的相互关系。沟通机制需要注意以下三点：第一，沟通无处不在、无时不有；第二，沟通必须是忠诚的、发自内心的；第三沟通永远需要，永无止境。
三是文化“渗透式”扩散机制。组织文化扩散机制的建立是一项系统工程，他会涉及组织管理的各个专业模块，需要渗透到各个模块。组织文化扩散的影响表现为三个方面。第一，在一个快速变化的工作场所中，组织文化扩散机制是引导组织各个管理层面做出正确决定与行动的基础；第二，组织文化扩散机制是组织构建组织产业链和组织价值主张的关键要素；第三，组织文化扩散机制通过对社会的扩散，创造出竞争对手难以复制的组织竞争优势。
组织的管理机制是靠文化来导向的，文化是机制产生效力的润滑剂，各项管理者都必须认同组织文化，而成熟的管理机制对文化的形成与扩散起到良好的推动作用。在模块扩散时，各种机制的协同作用使文化模块顺利地扩散到组织个人。同时，要保证模块的成功扩散，就要随时进行组织文化扩散模式的维护与升级。在模式实施后，每年对组织的文化扩散模式在实施中出现的问题进行研讨，并不断优化，促使文化扩散不断完善和发展。
四、结论
组织文化融合潜在并强有力地影响着组织发展绩效的方方面面，也是决定充足组织在规模做大以后，能否继续做大做强的内在因素。组织文化的融合牵制着多种因素，要坚持理论联系实际，将优质文化渐渐渗透到全体员工的内心，并共享其精髓，为了实现文化与管理的融合，全体员工付之于行动，相互感染。对于一个大型组织，为了减少并购风险，选择合适的文化整合方式对并购结果的影响是截然不同的。模块化移植是文化吸收的一种方式，不仅对兼并组织产生作用，对于连锁公司的文化融合也产生重要的影响。从人力资源管理、生产经营计划、金融投资等多方面的支持，为模块化移植提供了可行的理论基础，组织文化的评估为模块化移植提供了保障，不同的移植方式以及机制为模块的顺利扩散提供了驱动力。因此，模块化移植对组织文化的融合产生了重要的影响，推动了兼并组织更好更快地发展。
参考文献：
[1] 王力.冲突与融合：价值视角的公共组织文化[J].内蒙古农业大学学报，2010，（4）.
[2] 张建儒，王军华.企业并购中的组织文化冲突和文化评估[J].特区经济，2006，（5）.
[3] 郭咸刚.企业文化扩张模式[M].北京：清华大学出版社，2005.
[4] 张江峰.企业组织惯性的形成及其对绩效作用机制研究[D].成都：西南财经大学，2010.
[5] 翟静.谈企业跨国经营中的跨文化融合[J].商场现代化，2011，（3）.
[6] 陈明高，梁海钢.企业集团文化融合模式[J].管理创新，2007，（3）.
[7] 李彦亮.跨文化冲突与跨文化管理[J].科学社会主义，2006，（2）.
[8] 陈菲琼，黄义良.组织文化整合视角下海外并购风险生成与演化[J].科研管理，2011，（11）.
[责任编辑 王 莉]