论文部分内容阅读
一、引言
企业如何实现转型升级是当前很多企业遇到的迫切问题，海澜集团通过创新战略思维、营销模式、管理理念、人才战略、企业文化走出了一条以创新促转型的发展路径，也提供了有益的启示。企业可以探索以企业家精神引领，以商业模式创新，以自主品牌塑造，以管理体制完善，以人力资源集聚来促进企业转型发展。
二、海澜集团以创新促转型的实践 “周虽旧邦，其命维新。”对于脱胎于传统乡镇企业的海澜集团，唯有不断创新，才能走出一条转型升级的发展道路。
1.创新战略思维，把握发展方向
“大海航行靠舵手”，在某种意义上说，企业家的战略思维决定了一个企业的发展方向。“如果方向错了，你越是在方法上‘正确地做事’，离成功反而越远。”海澜集团创始人、党委书记、董事长、总裁周建平认为，企业家最终的使命是挑战不可能。“能不能够跨越自然衰落周期的规律，在别人看不见的时候，你能看得见，在别人看不懂的时候，你能看得懂，这是对企业家大智大勇的最终挑战。”“粗纺起家、精纺发家、服装当家。”海澜集团20多年来能够在重要转型关口选择做正确的事，牢牢把握正确的方向，企业家的创新精神和战略思维在其中发挥了重要作用。
2.创新营销模式，打造自主品牌
海澜集团走的已不再是传统服装企业“挣钱—买土地—造厂房—招工人—扩大生产”的经营老路，而是通过创新营销模式，打造自主品牌，将产品经营向品牌经营转变。
2002年，海澜集团推出针对大众零售市场的男装品牌海澜之家。与传统服装专卖店“人盯人”的导购模式不同，海澜之家倡导无干扰、人性化、自选式购衣模式，通过一站式的服务，给顾客充分自由的挑选空间。在海澜之家，服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，并且设有自选导购图，消费者可以根据自己的身高、体型轻松自选购衣。成年男性从头到脚、从内到外、从春夏到秋冬所有服饰品种都可以在海澜之家购买，而且是“高品位，中价位”。海澜之家营销模式也被业界称为“中国服装营销史上的一场革命”，荣获中国服装品牌年度“营销大奖”、“潜力大奖”。
3.创新管理理念，构建现代企业制度
现代企业“三分靠技术，七分靠管理”。在企业发展转型过程中，海澜集团不断创新现代管理理念，引进现代管理方法，努力实现企业由传统的粗放型管理向现代化、规范化的卓越绩效管理转变。
海澜集团在企业管理中强调制度至上，执行以结果导向为主的分配制度和价值评估体系。海澜集团以往对各经营条线的管理考核以销售额为标准，通过改革创新后，执行以利润为考核指标。通过科学的评估，制定出各经营条线一年上交集团的利润指标，如果实际超额完成，超额部分集团会按一定比例奖励给条线，条线再按比例奖励给干部、员工。为了保证考评体系的公正公平，海澜集团还细分管理体系，划小结算单位，首创第三方监督机制，对各经营条线采取“年报制”。不听汇报看年报，人人有目标，个个有指标，以业绩说话，数据面前人人平等，增强了各条线的成本意识，提高了管理水平和赢利能力。
4.创新人才战略，优化人才结构
“谁拥有人才，谁就拥有未来。”拥有一定数量的高素质人才是企业提高竞争力，增强竞争优势的关键。海澜集团通过实施人才战略，为企业转型发展提供了强有力的人才支撑。
2000年，海澜集团实施人才专业化培训战略，先后和同济大学、复旦大学、南京大学等合办MBA班，为集团产业转型做好人才储备。海澜集团还创建了博士后科研工作站、江苏省服装工程技术研究中心等，通过这一系列平台的建设，让外来人才有培训深造的机会，有升职的渠道，增强可持续发展的动力。海澜还力推“换领计划”，企业人才由蓝领为主转为白领为主，最终实现白领和金领占主导地位的人才格局。在以生产制造为主业的初级阶段，海澜的白领与蓝领的比例是15：85，在以现代连锁品牌经营为主业的转型升级阶段，这一比例变成了30：70。目前海澜集团正在实施“凤凰计划”，计划在3～5年内，将白领和蓝领的比例变为1：1。
5.创新企业文化，增强企业活力
企业转型不仅是企业发展模式的转型，也是企业文化的转型。海澜集团在发展实业、做好产业的同时，积极致力于企业文化建设，打造文化产业链。
2001年海澜集团正式导入工业旅游概念，建立了完备的工业旅游行业管理体系。2002年，海澜工业园被国家旅游局列为全国首批“中国工业旅游示范点”。为营造优越的工业旅游环境，海澜集团一改传统乡镇企业的建筑风格，建成了具有欧洲巴洛克建筑风格的海澜工业园。在园区内相继建成了海澜会展中心、高科技生产大楼、圣凯诺广场、海澜凯旋门等具有浓郁欧陆风情的建筑群。开辟了海澜厂史馆、海澜图书馆、海澜服饰文化展览馆等十余处景点。海澜集团还拥有《海澜人》报、海澜电视台、海澜文联、海澜业余艺术团、企业文化研究会、海澜大学等“八个一”企业文化阵地，陆续推出了海澜企业文化考察之旅、海澜乡镇工业考察之旅、海澜科技创新主题之旅等旅游内容，形成了以产业品牌资源为基础、企业文化为特色、欧式建筑风格为鲜明特征的工业旅游模式。
三、海澜集团创新发展对民营企业转型发展的启示
探寻海澜集团以创新促转型的发展路径具有现实意义和有益启示，尤其是对于服装、纺织等传统企业，如何实现转型升级是当前须需解决的问题。
1.以企业家精神引领企业转型
在现代市场经济中，企业成败、兴衰的关键在于企业家。企业战略的制定和实施，企业的不断成长和壮大，都有赖于优秀的企业家，没有一个优秀的企业家，企业的改革发展和转型升级都不可能成功。海澜集团的实践证明：一个企业的转型成功，只有在企业决策者听懂了市场的召唤和声音，看清了市场发展的方向，才能率领他的管理团队，先人一步，快人一拍，主动求新求变，抢抓机遇，才能实现企业以创新促转型、以转型促发展的自我裂变式的超越。因此，必须培养一支优秀的企业家队伍，形成以创新为灵魂，以合作为精华，以敬业为动力，以学习为关键，以执着为本色，以诚信为基石的企业家精神。 2.以商业模式创新促进企业转型
传统产业多以劳动密集型和资源密集型为主，许多传统企业仍在不断地扩大规模、不断地增加产量，走贫困性增长的老路。海澜集团摒弃传统经营老路，创造性地运用产业链两端论，紧紧抓住产业链的两端——产品设计为“高端”、零售体系为“终端”。以两端为重心，在中间做标准，形成产业链联盟，从而构成更具优势的“哑铃型”发展模式。在高端领域，海澜与法国、英国、意大利、韩国等著名的设计团队合作，将最前沿的时尚元素融入产品，通过智力和知识的投入增加品牌附加值。在终端领域，海澜按照国际连锁经营理念，建立“千店一面”的终端零售体系。“海澜之家”的成功也充分说明，没有所谓的“夕阳产业”，只有不善于经营的企业，只要模式走对路，产品有销路，传统行业转型升级仍然大有可为。
3.以自主品牌塑造助推企业转型
在传统企业发展的年代，一项核心技术、一个新产品往往可以让企业“一招鲜，吃遍天”。但在现代企业发展时期，企业凭借一般竞争手段取得竞争优势的难度越来越大，依靠贴牌生产获得的成长空间也越来越小，当今企业的核心竞争力已不完全是生产、技术，而是拥有自主知识产权的品牌。海澜集团通过实施多品牌经营战略，形成了以中档、中高档、高档等服装品牌为主的品牌链。由集团自创的“圣凯诺”品牌，代理法国著名品牌Autason，意大利知名品牌CANALI和LaVico等，通过代理、买断等方式加强了与国际品牌的合作，也提升了自身品牌形象。这也充分说明创立和发展品牌是企业保持旺盛生命力和竞争力的有效手段，企业需要靠创新树立品牌，靠品牌占领市场，只有这样，企业才能获得持续的发展能力。
4.以管理体制完善保障企业转型
很多传统企业发展到一定规模，如何有效管理就成为一个难题。许多管理者抱怨在管理中“一集就死，一分就散”。海澜经过探索实践，实现从精细化管理向现代制衡式管理转型，用管理机制创新解决传统企业集权和分权的问题。一是推行人才资源开发独立审计。设立人才战略与规划工作委员会，加强企业人才队伍和人才梯队建设，为海澜未来更深层次的转型发展夯实人才基础。二是推行企业管理独立审计。设立企业管理办公室，负责对各经营部门及行政部门年度工作业绩、管理水平、发展前景及实际效益进行测算、考核和评估，以业绩说话，提高管理水平和赢利能力。三是推行财务指标独立审计。海澜设有独立的第三方财务监管体系，对纵向、横向的职能部门和各系统进行财务管理和审计，并出具财务审计年报，使各系统按照公司的战略制定和执行相关政策，保证公司的战略方向。
5.以人力资源集聚支撑企业转型
人力资源是一个企业组织的核心资源，企业拥有的人才层次决定着企业的战略层次。对此，海澜集团总裁周建平有一个比喻：人才刚引进来时叫“飞鸽牌”，通过企业文化熏陶，让他们认同企业发展理念，对企业有感情、对事业有追求，此时是“永久牌”；最终，这些人才对企业有很高的忠诚度，同时又能飞得很高很美，才是“凤凰牌”。海澜集团坚持“以文化陶冶人，以环境吸引人，以舞台造就人”，倡导“移民文化”，实施“换领计划”、“凤凰计划”。创新人才激励机制，提出“能者享其职、绩者享其利、功者拥其股”的主导思想，确立以结果导向为主的分配制度和价值评估体系，通过公平公正的平台，为员工打造公平的上升通道，调动员工的积极性。形成“适应重于适合”的人才观，“先擂台后舞台，信任而不放任”的用人观，“奖千里马，也奖伯乐”的育人观，“以实绩论英雄”的激励观。因此，企业实施人才战略关键要解决好人才引得进、用得好、留得住等重要环节的问题，努力打造一个务实的选人模式、灵活的用人方式、完善的育人机制、良好的成长环境，为企业转型发展提供必要的人才支撑。
参考文献：
[1] 刘纯，王琴.海澜集团在新时期战略转型的标本意义[N].无锡日报，2010-12-30.
[2] 崔时庆.工业+旅游=鱼翅，还是=鸡肋——对海澜集团发展工业旅游的相关思考[J].江苏商论，2002，（12）.
[3] 海澜.带着思想办企业——海澜集团创业回眸[J].江苏纺织，2002，（12）.
[4] 陈宗锋.迈向世界的男装巨子——海澜集团国际化经营启示录[J].江苏纺织，2004，（2）.
[5] 刘秀枝.海澜之家：拿来+创新=成功[J].中国制衣，2006，（11）.
[6] 王彩虹.论中小服装企业经营模式创新[J].当代经济管理，2007，（8）.
作者简介：董李锋（1981-），男，江苏昆山人，讲师，从事地区经济社会发展研究。
（中共江阴市委党校）
（责任编辑：陈丽敏）
企业如何实现转型升级是当前很多企业遇到的迫切问题，海澜集团通过创新战略思维、营销模式、管理理念、人才战略、企业文化走出了一条以创新促转型的发展路径，也提供了有益的启示。企业可以探索以企业家精神引领，以商业模式创新，以自主品牌塑造，以管理体制完善，以人力资源集聚来促进企业转型发展。
二、海澜集团以创新促转型的实践 “周虽旧邦，其命维新。”对于脱胎于传统乡镇企业的海澜集团，唯有不断创新，才能走出一条转型升级的发展道路。
1.创新战略思维，把握发展方向
“大海航行靠舵手”，在某种意义上说，企业家的战略思维决定了一个企业的发展方向。“如果方向错了，你越是在方法上‘正确地做事’，离成功反而越远。”海澜集团创始人、党委书记、董事长、总裁周建平认为，企业家最终的使命是挑战不可能。“能不能够跨越自然衰落周期的规律，在别人看不见的时候，你能看得见，在别人看不懂的时候，你能看得懂，这是对企业家大智大勇的最终挑战。”“粗纺起家、精纺发家、服装当家。”海澜集团20多年来能够在重要转型关口选择做正确的事，牢牢把握正确的方向，企业家的创新精神和战略思维在其中发挥了重要作用。
2.创新营销模式，打造自主品牌
海澜集团走的已不再是传统服装企业“挣钱—买土地—造厂房—招工人—扩大生产”的经营老路，而是通过创新营销模式，打造自主品牌，将产品经营向品牌经营转变。
2002年，海澜集团推出针对大众零售市场的男装品牌海澜之家。与传统服装专卖店“人盯人”的导购模式不同，海澜之家倡导无干扰、人性化、自选式购衣模式，通过一站式的服务，给顾客充分自由的挑选空间。在海澜之家，服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，并且设有自选导购图，消费者可以根据自己的身高、体型轻松自选购衣。成年男性从头到脚、从内到外、从春夏到秋冬所有服饰品种都可以在海澜之家购买，而且是“高品位，中价位”。海澜之家营销模式也被业界称为“中国服装营销史上的一场革命”，荣获中国服装品牌年度“营销大奖”、“潜力大奖”。
3.创新管理理念，构建现代企业制度
现代企业“三分靠技术，七分靠管理”。在企业发展转型过程中，海澜集团不断创新现代管理理念，引进现代管理方法，努力实现企业由传统的粗放型管理向现代化、规范化的卓越绩效管理转变。
海澜集团在企业管理中强调制度至上，执行以结果导向为主的分配制度和价值评估体系。海澜集团以往对各经营条线的管理考核以销售额为标准，通过改革创新后，执行以利润为考核指标。通过科学的评估，制定出各经营条线一年上交集团的利润指标，如果实际超额完成，超额部分集团会按一定比例奖励给条线，条线再按比例奖励给干部、员工。为了保证考评体系的公正公平，海澜集团还细分管理体系，划小结算单位，首创第三方监督机制，对各经营条线采取“年报制”。不听汇报看年报，人人有目标，个个有指标，以业绩说话，数据面前人人平等，增强了各条线的成本意识，提高了管理水平和赢利能力。
4.创新人才战略，优化人才结构
“谁拥有人才，谁就拥有未来。”拥有一定数量的高素质人才是企业提高竞争力，增强竞争优势的关键。海澜集团通过实施人才战略，为企业转型发展提供了强有力的人才支撑。
2000年，海澜集团实施人才专业化培训战略，先后和同济大学、复旦大学、南京大学等合办MBA班，为集团产业转型做好人才储备。海澜集团还创建了博士后科研工作站、江苏省服装工程技术研究中心等，通过这一系列平台的建设，让外来人才有培训深造的机会，有升职的渠道，增强可持续发展的动力。海澜还力推“换领计划”，企业人才由蓝领为主转为白领为主，最终实现白领和金领占主导地位的人才格局。在以生产制造为主业的初级阶段，海澜的白领与蓝领的比例是15：85，在以现代连锁品牌经营为主业的转型升级阶段，这一比例变成了30：70。目前海澜集团正在实施“凤凰计划”，计划在3～5年内，将白领和蓝领的比例变为1：1。
5.创新企业文化，增强企业活力
企业转型不仅是企业发展模式的转型，也是企业文化的转型。海澜集团在发展实业、做好产业的同时，积极致力于企业文化建设，打造文化产业链。
2001年海澜集团正式导入工业旅游概念，建立了完备的工业旅游行业管理体系。2002年，海澜工业园被国家旅游局列为全国首批“中国工业旅游示范点”。为营造优越的工业旅游环境，海澜集团一改传统乡镇企业的建筑风格，建成了具有欧洲巴洛克建筑风格的海澜工业园。在园区内相继建成了海澜会展中心、高科技生产大楼、圣凯诺广场、海澜凯旋门等具有浓郁欧陆风情的建筑群。开辟了海澜厂史馆、海澜图书馆、海澜服饰文化展览馆等十余处景点。海澜集团还拥有《海澜人》报、海澜电视台、海澜文联、海澜业余艺术团、企业文化研究会、海澜大学等“八个一”企业文化阵地，陆续推出了海澜企业文化考察之旅、海澜乡镇工业考察之旅、海澜科技创新主题之旅等旅游内容，形成了以产业品牌资源为基础、企业文化为特色、欧式建筑风格为鲜明特征的工业旅游模式。
三、海澜集团创新发展对民营企业转型发展的启示
探寻海澜集团以创新促转型的发展路径具有现实意义和有益启示，尤其是对于服装、纺织等传统企业，如何实现转型升级是当前须需解决的问题。
1.以企业家精神引领企业转型
在现代市场经济中，企业成败、兴衰的关键在于企业家。企业战略的制定和实施，企业的不断成长和壮大，都有赖于优秀的企业家，没有一个优秀的企业家，企业的改革发展和转型升级都不可能成功。海澜集团的实践证明：一个企业的转型成功，只有在企业决策者听懂了市场的召唤和声音，看清了市场发展的方向，才能率领他的管理团队，先人一步，快人一拍，主动求新求变，抢抓机遇，才能实现企业以创新促转型、以转型促发展的自我裂变式的超越。因此，必须培养一支优秀的企业家队伍，形成以创新为灵魂，以合作为精华，以敬业为动力，以学习为关键，以执着为本色，以诚信为基石的企业家精神。 2.以商业模式创新促进企业转型
传统产业多以劳动密集型和资源密集型为主，许多传统企业仍在不断地扩大规模、不断地增加产量，走贫困性增长的老路。海澜集团摒弃传统经营老路，创造性地运用产业链两端论，紧紧抓住产业链的两端——产品设计为“高端”、零售体系为“终端”。以两端为重心，在中间做标准，形成产业链联盟，从而构成更具优势的“哑铃型”发展模式。在高端领域，海澜与法国、英国、意大利、韩国等著名的设计团队合作，将最前沿的时尚元素融入产品，通过智力和知识的投入增加品牌附加值。在终端领域，海澜按照国际连锁经营理念，建立“千店一面”的终端零售体系。“海澜之家”的成功也充分说明，没有所谓的“夕阳产业”，只有不善于经营的企业，只要模式走对路，产品有销路，传统行业转型升级仍然大有可为。
3.以自主品牌塑造助推企业转型
在传统企业发展的年代，一项核心技术、一个新产品往往可以让企业“一招鲜，吃遍天”。但在现代企业发展时期，企业凭借一般竞争手段取得竞争优势的难度越来越大，依靠贴牌生产获得的成长空间也越来越小，当今企业的核心竞争力已不完全是生产、技术，而是拥有自主知识产权的品牌。海澜集团通过实施多品牌经营战略，形成了以中档、中高档、高档等服装品牌为主的品牌链。由集团自创的“圣凯诺”品牌，代理法国著名品牌Autason，意大利知名品牌CANALI和LaVico等，通过代理、买断等方式加强了与国际品牌的合作，也提升了自身品牌形象。这也充分说明创立和发展品牌是企业保持旺盛生命力和竞争力的有效手段，企业需要靠创新树立品牌，靠品牌占领市场，只有这样，企业才能获得持续的发展能力。
4.以管理体制完善保障企业转型
很多传统企业发展到一定规模，如何有效管理就成为一个难题。许多管理者抱怨在管理中“一集就死，一分就散”。海澜经过探索实践，实现从精细化管理向现代制衡式管理转型，用管理机制创新解决传统企业集权和分权的问题。一是推行人才资源开发独立审计。设立人才战略与规划工作委员会，加强企业人才队伍和人才梯队建设，为海澜未来更深层次的转型发展夯实人才基础。二是推行企业管理独立审计。设立企业管理办公室，负责对各经营部门及行政部门年度工作业绩、管理水平、发展前景及实际效益进行测算、考核和评估，以业绩说话，提高管理水平和赢利能力。三是推行财务指标独立审计。海澜设有独立的第三方财务监管体系，对纵向、横向的职能部门和各系统进行财务管理和审计，并出具财务审计年报，使各系统按照公司的战略制定和执行相关政策，保证公司的战略方向。
5.以人力资源集聚支撑企业转型
人力资源是一个企业组织的核心资源，企业拥有的人才层次决定着企业的战略层次。对此，海澜集团总裁周建平有一个比喻：人才刚引进来时叫“飞鸽牌”，通过企业文化熏陶，让他们认同企业发展理念，对企业有感情、对事业有追求，此时是“永久牌”；最终，这些人才对企业有很高的忠诚度，同时又能飞得很高很美，才是“凤凰牌”。海澜集团坚持“以文化陶冶人，以环境吸引人，以舞台造就人”，倡导“移民文化”，实施“换领计划”、“凤凰计划”。创新人才激励机制，提出“能者享其职、绩者享其利、功者拥其股”的主导思想，确立以结果导向为主的分配制度和价值评估体系，通过公平公正的平台，为员工打造公平的上升通道，调动员工的积极性。形成“适应重于适合”的人才观，“先擂台后舞台，信任而不放任”的用人观，“奖千里马，也奖伯乐”的育人观，“以实绩论英雄”的激励观。因此，企业实施人才战略关键要解决好人才引得进、用得好、留得住等重要环节的问题，努力打造一个务实的选人模式、灵活的用人方式、完善的育人机制、良好的成长环境，为企业转型发展提供必要的人才支撑。
参考文献：
[1] 刘纯，王琴.海澜集团在新时期战略转型的标本意义[N].无锡日报，2010-12-30.
[2] 崔时庆.工业+旅游=鱼翅，还是=鸡肋——对海澜集团发展工业旅游的相关思考[J].江苏商论，2002，（12）.
[3] 海澜.带着思想办企业——海澜集团创业回眸[J].江苏纺织，2002，（12）.
[4] 陈宗锋.迈向世界的男装巨子——海澜集团国际化经营启示录[J].江苏纺织，2004，（2）.
[5] 刘秀枝.海澜之家：拿来+创新=成功[J].中国制衣，2006，（11）.
[6] 王彩虹.论中小服装企业经营模式创新[J].当代经济管理，2007，（8）.
作者简介：董李锋（1981-），男，江苏昆山人，讲师，从事地区经济社会发展研究。
（中共江阴市委党校）
（责任编辑：陈丽敏）