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或许是中国人的传统，无论家族事业规模大小、业绩好坏，企业家的梦想都是一样的——事业永续、代代相传。职业经理人始终在中国难成气候，企业家几乎无一例外地选择子女作为自己事业的接班人。问题是，选儿子还是选女儿？
即使在女权主义蓬勃的今天，子继父业依然是华人社会的惯例。“首先希望自己的儿子接班，然后再考虑女儿，因为女儿有着‘外人’的含义。”这不知是多少中国企业家的心声，只不过有些人不愿将这个心声表露出来。
比起儿子，选择“外人”女儿作为接班人，似乎总带着老父们的无奈。有人评论说，选择女儿何超琼为接班人就是赌王的无奈之举。由于长子不幸早逝，现存五个儿子中，最大的何犹龙也才刚到而立之年，和姐姐何超琼相比，有如“嫩雏”；其他三个儿子，还都在未成年之列。
此种无奈，并非只有赌王一人才有。在内地民营企业中，女儿能“承继大统”多属两种情况：一是独生女，如宗庆后的女儿宗馥莉，郑秀康的女儿郑莱莉等；二是虽有儿子，但儿子年纪太小，根本不可能挑大梁，如宗申产业集团老总左宗申虽有一子一女，但儿子只有几岁，即使能接班起码也要二十年，其爱女左颖自然就成了家族竭力培养的对象。
不管是无奈还是有意，事实都是一样，越来越多的民企女二代接班人开始浮出水面，宗馥莉、潘巍、左颖、刘畅……有人评价，“她”掌门时代正在来临。这些身负重任的千金们，能否顺利接掌家族事业？站在她们身后的老父亲，又是如何将自己的爱女推向前台的呢？
良好教育背景
商场如战场，并不特别保护妇女，一旦被选中，接班人便无所谓男女之分，一样都要接受严格的训练。接班并不是一个短暂的工作，往往需要数十年的准备。国际著名家族企业研究专家恩纳斯托·J· 扎曾经提出了这样一条培养路径：从小接受不享受特权的训练——接受良好的教育——继任过程中承担大量挑战性工作——通过切实的绩效和人际关系技能，获得员工、供应商、顾客、股东等利益相关者的尊敬——完成继承。走完这些步骤，显然需要一段漫长的时间。
真理都是相通的，中国的民营企业家虽然大都没听过这套理论，却与之一一契合。其中，第一条就是要确保继承人的高学历，最好是西方式高等教育，以培养继承人的全球化视野。
中国第一代企业家大都出身卑微、受教育少，他们创办的企业也或多或少地存在制度不健全、视野狭窄的问题，企业要做大做强，需要有熟悉现代管理意识的人才注入。因而，继承人无不都是高学历，很多还有海外留学背景，如留学美国的左颖、刘畅、宗馥莉，留学新加坡的许涛芳。郑莱莉虽然没有出国留学，也同样选择了在长江商学院MBA 专业继续深造。
海外留学不仅给了女二代商业头脑，陌生的环境也让自小生活优越的她们，有了质的改变。左颖曾坦言留学对自己的影响，“出国生活可能是发生在我身上最幸运的事之一，让我变得更成熟、更独立，也更有责任心，最重要的是让我的思想更开阔，能让我的大脑像海绵一样
去吸收不同的知识和文化。这些对我来说是无价之宝。”许涛芳也认为正是在新加坡的日子让自己成熟，“没有那四年的大学生活就一定不会有现在的我。我开始懂得照顾别人，开始计算支出收入。我变得成熟了许多。”
从底层做起
第一代企业家大都出身草根，第二代女掌门却大都是在富足环境下长大的“豌豆公主”。为了让她们体验父辈创业之艰辛，具备坚忍不拔之意志，很多民营企业家都不惜将女儿推到企业运作的最底层，让她们捧着博士、硕士的文凭，跟女工一起做鞋、刷瓶子。
1998 年，郑莱莉大学毕业回到温州的第2 天，就被父亲安排做车间工，下车间做皮鞋，花了半年的时间，把做鞋的流程学了一遍。在划料车间，郑莱莉的工作是拿着一把很大的剪子费力地剪鞋帮片料，一天剪到晚，在凳子上一坐就是几小时，手都磨出了水泡，连一旁的师傅都心疼了，可一贯慈爱的父亲却不同意她换工种，郑莱莉只得包扎好手掌继续干。郑莱莉曾对父亲说：“老爸，当你的女儿真辛苦啊！”父亲则回答说：“是的，只有肯吃苦才配当我的子女。”
事实证明，从基础做起的确是培养继承人的一剂良方，有助于她们全方位地了解企业，明白员工们的辛苦，明白作为一个企业掌舵者的责任。郑莱莉在车间工作半年之后，才第一次接触到公司的管理工作，随后又担任多个岗位的工作，包括总经理助理、广告部经理、营销部经理等。正是这段基层锻炼，让她对公司的运作有了清晰的了解，为以后的战略规划打下了基础。
而许涛芳至今记得父亲给她安排的第一份工作是业务员。正是这个最基础的岗位让22 岁的许涛芳学会了什么叫忍辱负重，为她日后的事业独立打下了基础。在看到电脑防辐射服装的市场潜力之后，她说服父亲开发这一产品并设立公司，并坚持采用电子商务的方式经营，很快打开了销路，成为这一新兴产品市场的领头羊。
手把手教导
据悉，在欧洲，一些由创始家族控制至少达200 年的公司还成立了一个社团，这个社团的成员除讨论各种战略外，还让子女“换岗”到其他家族的公司中去工作，以学习自己家族公司以外的工作经验。
中国的民营企业家显然还没有这种条件，很多人选择了“手把手传帮带”的方式，他们深知受过良好教育的第二代缺的不是能力，而是经历。虽然高学历会丰富她们的阅历，但年轻的她们却极度缺乏企业管理的实战经验。
宗馥莉自2004 年从美国归国之后，次年在父亲宗庆后的关注之下进入娃哈哈集团管理层，后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理。刘畅也是从接手公司一块业务开始的，她执掌的南方希望在“希望系”企业中排行第二，父亲和母亲在其决策过程中起到了重要的作用。
这两位千金继承人，虽身居要职，却异常低调，迄今未接受任何媒体的采访，显然是被家族有意识地保护起来。父辈不想这么快就将女儿推出前台，就是为了让她们在自己的庇护下，积累更多的管理经验与业内知识，树立在企业内部的威望，学习如何掌控大局，增加日后继位的砝码。
“在第一代创始人的光环下，这些二代接班人不容易成功。”有专家分析，一旦接班人真正接替父辈的位置，可能会面临经历不够、经验不足的困境，“作为副手或者某个业务部门的负责人，她们没有独立运作一个大企业的经验。”事实上也是如此。即使人已在前台，久经沙场的父辈依然是她们的坚强后盾。如郑莱莉就是以副总裁的身份参与公司经营，而潘巍的职位是通化万通集团总经理，显然，对她们来说，父辈并没有完全隐退，整体操控公司还需假以时日。
充足的过渡期
实现父辈与女二代的顺利交接，一个关键的因素就是父辈完全退出：父辈由执政者变为参谋者，而女儿要由参政者变为执政者。女儿已经完全能够掌控大局，显然，这需要一段更长的时间。因而，第一代民营企业家一般都会给第二代留下相当充足的过渡时间，让其得以平稳过渡。
胡润富豪榜没有更多关于刘畅的信息。这与刘永好定下的规矩有关，他希望女儿10 年内不在媒体面前曝光，良苦用心可见一斑。而由此也可窥见，刘永好预留了一个相当长的让女儿成长的时间。
张兴标的女儿张静静被称为“中国上市公司第一女董”，32 岁的她在公司中的地位较左颖和刘畅要更重要一些。张静静曾在澳大利亚求学，学成后进入父亲的兴盛集团，在上海港机的收购重组中扮演重要角色。2002 年，张静静成为上市公司上海新梅董事长。但仍有媒体称其尚未独当一面，父亲的意见对其很重要。另有媒体称，张兴标曾表示自己至少干到80 岁，待幼主成年接班，才可放心退位。
更有专家声称，在权力交接期内，父辈要帮助女儿尽快培养起六种能力：
1．影响力，也就是所谓的感召力。第二代女接班人有一个共同的特征就是年龄比较小，父亲应当寻找一切机会为女儿树立威信，寻找一切机会证实女儿的能力。
2．统率力，就是指挥千军万马的气魄与气势。由于女性柔美的特性，这种能力也需要逐渐培养，有一个循序渐进的过程。这个过程中，父亲一定要时刻提醒女儿是这个企业的掌舵者的角色。
3．决策力，由于女二代没有太多的经验，父亲必须做好参谋的工作。决策力的培养需要对其工作的充分肯定，当女二代对自己建立起自信心时，那么决策力必然会随着自信心的建立而提高。
4．学习能力，做一个让下属尊重的领导，除了知识渊博外，思维敏捷、目光远大也是很重要的，而这些都是靠学习来提升的。
5．执行力，女性天性比较脆弱、优柔，但比较成功的女性领导者一般都是“言必行，行必果”，尤其要在制度面前人人平等。董明珠就是一个很好的例子。
6．预见力，女性领导者一般缺乏统筹能力和判断力。这就要求父辈必须帮助女儿在复杂的事物面前，从容大气、多谋善断。预见力其实就是经验的日积月累。
可见，父亲若帮女儿培养出了上述六种能力，那么企业的顺利交接也就指日可待了。
即使在女权主义蓬勃的今天，子继父业依然是华人社会的惯例。“首先希望自己的儿子接班，然后再考虑女儿，因为女儿有着‘外人’的含义。”这不知是多少中国企业家的心声，只不过有些人不愿将这个心声表露出来。
比起儿子，选择“外人”女儿作为接班人，似乎总带着老父们的无奈。有人评论说，选择女儿何超琼为接班人就是赌王的无奈之举。由于长子不幸早逝，现存五个儿子中，最大的何犹龙也才刚到而立之年，和姐姐何超琼相比，有如“嫩雏”；其他三个儿子，还都在未成年之列。
此种无奈，并非只有赌王一人才有。在内地民营企业中，女儿能“承继大统”多属两种情况：一是独生女，如宗庆后的女儿宗馥莉，郑秀康的女儿郑莱莉等；二是虽有儿子，但儿子年纪太小，根本不可能挑大梁，如宗申产业集团老总左宗申虽有一子一女，但儿子只有几岁，即使能接班起码也要二十年，其爱女左颖自然就成了家族竭力培养的对象。
不管是无奈还是有意，事实都是一样，越来越多的民企女二代接班人开始浮出水面，宗馥莉、潘巍、左颖、刘畅……有人评价，“她”掌门时代正在来临。这些身负重任的千金们，能否顺利接掌家族事业？站在她们身后的老父亲，又是如何将自己的爱女推向前台的呢？
良好教育背景
商场如战场，并不特别保护妇女，一旦被选中，接班人便无所谓男女之分，一样都要接受严格的训练。接班并不是一个短暂的工作，往往需要数十年的准备。国际著名家族企业研究专家恩纳斯托·J· 扎曾经提出了这样一条培养路径：从小接受不享受特权的训练——接受良好的教育——继任过程中承担大量挑战性工作——通过切实的绩效和人际关系技能，获得员工、供应商、顾客、股东等利益相关者的尊敬——完成继承。走完这些步骤，显然需要一段漫长的时间。
真理都是相通的，中国的民营企业家虽然大都没听过这套理论，却与之一一契合。其中，第一条就是要确保继承人的高学历，最好是西方式高等教育，以培养继承人的全球化视野。
中国第一代企业家大都出身卑微、受教育少，他们创办的企业也或多或少地存在制度不健全、视野狭窄的问题，企业要做大做强，需要有熟悉现代管理意识的人才注入。因而，继承人无不都是高学历，很多还有海外留学背景，如留学美国的左颖、刘畅、宗馥莉，留学新加坡的许涛芳。郑莱莉虽然没有出国留学，也同样选择了在长江商学院MBA 专业继续深造。
海外留学不仅给了女二代商业头脑，陌生的环境也让自小生活优越的她们，有了质的改变。左颖曾坦言留学对自己的影响，“出国生活可能是发生在我身上最幸运的事之一，让我变得更成熟、更独立，也更有责任心，最重要的是让我的思想更开阔，能让我的大脑像海绵一样
去吸收不同的知识和文化。这些对我来说是无价之宝。”许涛芳也认为正是在新加坡的日子让自己成熟，“没有那四年的大学生活就一定不会有现在的我。我开始懂得照顾别人，开始计算支出收入。我变得成熟了许多。”
从底层做起
第一代企业家大都出身草根，第二代女掌门却大都是在富足环境下长大的“豌豆公主”。为了让她们体验父辈创业之艰辛，具备坚忍不拔之意志，很多民营企业家都不惜将女儿推到企业运作的最底层，让她们捧着博士、硕士的文凭，跟女工一起做鞋、刷瓶子。
1998 年，郑莱莉大学毕业回到温州的第2 天，就被父亲安排做车间工，下车间做皮鞋，花了半年的时间，把做鞋的流程学了一遍。在划料车间，郑莱莉的工作是拿着一把很大的剪子费力地剪鞋帮片料，一天剪到晚，在凳子上一坐就是几小时，手都磨出了水泡，连一旁的师傅都心疼了，可一贯慈爱的父亲却不同意她换工种，郑莱莉只得包扎好手掌继续干。郑莱莉曾对父亲说：“老爸，当你的女儿真辛苦啊！”父亲则回答说：“是的，只有肯吃苦才配当我的子女。”
事实证明，从基础做起的确是培养继承人的一剂良方，有助于她们全方位地了解企业，明白员工们的辛苦，明白作为一个企业掌舵者的责任。郑莱莉在车间工作半年之后，才第一次接触到公司的管理工作，随后又担任多个岗位的工作，包括总经理助理、广告部经理、营销部经理等。正是这段基层锻炼，让她对公司的运作有了清晰的了解，为以后的战略规划打下了基础。
而许涛芳至今记得父亲给她安排的第一份工作是业务员。正是这个最基础的岗位让22 岁的许涛芳学会了什么叫忍辱负重，为她日后的事业独立打下了基础。在看到电脑防辐射服装的市场潜力之后，她说服父亲开发这一产品并设立公司，并坚持采用电子商务的方式经营，很快打开了销路，成为这一新兴产品市场的领头羊。
手把手教导
据悉，在欧洲，一些由创始家族控制至少达200 年的公司还成立了一个社团，这个社团的成员除讨论各种战略外，还让子女“换岗”到其他家族的公司中去工作，以学习自己家族公司以外的工作经验。
中国的民营企业家显然还没有这种条件，很多人选择了“手把手传帮带”的方式，他们深知受过良好教育的第二代缺的不是能力，而是经历。虽然高学历会丰富她们的阅历，但年轻的她们却极度缺乏企业管理的实战经验。
宗馥莉自2004 年从美国归国之后，次年在父亲宗庆后的关注之下进入娃哈哈集团管理层，后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理。刘畅也是从接手公司一块业务开始的，她执掌的南方希望在“希望系”企业中排行第二，父亲和母亲在其决策过程中起到了重要的作用。
这两位千金继承人，虽身居要职，却异常低调，迄今未接受任何媒体的采访，显然是被家族有意识地保护起来。父辈不想这么快就将女儿推出前台，就是为了让她们在自己的庇护下，积累更多的管理经验与业内知识，树立在企业内部的威望，学习如何掌控大局，增加日后继位的砝码。
“在第一代创始人的光环下，这些二代接班人不容易成功。”有专家分析，一旦接班人真正接替父辈的位置，可能会面临经历不够、经验不足的困境，“作为副手或者某个业务部门的负责人，她们没有独立运作一个大企业的经验。”事实上也是如此。即使人已在前台，久经沙场的父辈依然是她们的坚强后盾。如郑莱莉就是以副总裁的身份参与公司经营，而潘巍的职位是通化万通集团总经理，显然，对她们来说，父辈并没有完全隐退，整体操控公司还需假以时日。
充足的过渡期
实现父辈与女二代的顺利交接，一个关键的因素就是父辈完全退出：父辈由执政者变为参谋者，而女儿要由参政者变为执政者。女儿已经完全能够掌控大局，显然，这需要一段更长的时间。因而，第一代民营企业家一般都会给第二代留下相当充足的过渡时间，让其得以平稳过渡。
胡润富豪榜没有更多关于刘畅的信息。这与刘永好定下的规矩有关，他希望女儿10 年内不在媒体面前曝光，良苦用心可见一斑。而由此也可窥见，刘永好预留了一个相当长的让女儿成长的时间。
张兴标的女儿张静静被称为“中国上市公司第一女董”，32 岁的她在公司中的地位较左颖和刘畅要更重要一些。张静静曾在澳大利亚求学，学成后进入父亲的兴盛集团，在上海港机的收购重组中扮演重要角色。2002 年，张静静成为上市公司上海新梅董事长。但仍有媒体称其尚未独当一面，父亲的意见对其很重要。另有媒体称，张兴标曾表示自己至少干到80 岁，待幼主成年接班，才可放心退位。
更有专家声称，在权力交接期内，父辈要帮助女儿尽快培养起六种能力：
1．影响力，也就是所谓的感召力。第二代女接班人有一个共同的特征就是年龄比较小，父亲应当寻找一切机会为女儿树立威信，寻找一切机会证实女儿的能力。
2．统率力，就是指挥千军万马的气魄与气势。由于女性柔美的特性，这种能力也需要逐渐培养，有一个循序渐进的过程。这个过程中，父亲一定要时刻提醒女儿是这个企业的掌舵者的角色。
3．决策力，由于女二代没有太多的经验，父亲必须做好参谋的工作。决策力的培养需要对其工作的充分肯定，当女二代对自己建立起自信心时，那么决策力必然会随着自信心的建立而提高。
4．学习能力，做一个让下属尊重的领导，除了知识渊博外，思维敏捷、目光远大也是很重要的，而这些都是靠学习来提升的。
5．执行力，女性天性比较脆弱、优柔，但比较成功的女性领导者一般都是“言必行，行必果”，尤其要在制度面前人人平等。董明珠就是一个很好的例子。
6．预见力，女性领导者一般缺乏统筹能力和判断力。这就要求父辈必须帮助女儿在复杂的事物面前，从容大气、多谋善断。预见力其实就是经验的日积月累。
可见，父亲若帮女儿培养出了上述六种能力，那么企业的顺利交接也就指日可待了。