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江苏苏美达集团公司(SUMEC)成立于1978年。是中国机械工业集团公司的重要成员企业，是中国机电产品大型进出口企业之一。公司主营业务包括：船舶建造和成套工程承建，电动工具、园林工具、动力机械等机电产品和轻纺服装产品的研发、生产、出口贸易；技术设备、生产资料等商品的进口贸易及国际招投标业务。
“十五”以来。在各级政府和部门的指导和支持下，公司长期坚持以市场为导向。通过不断的投入和建设，持续增强市场开拓、技术研发、生产制造、质量保障等核心能力体系，公司的经营模式和贸易增长方式得到显著优化、提升，贸工技结合的实业化建设和技术支撑能力稳步发展，经营和管理水平不断提高。
积极探索传统国有外贸企业的战略转型
中国的外贸行业从国家政策性垄断经营到现在放开经营，形势变化给传统外贸企业带来的挑战和冲击是巨大的。苏美达集团身处这种变革之中，必然在企业体制机制、经营模式、市场策略等方面面临着巨大的考验和挑战。随着国际经济一体化进程的加快，中国的开放型经济程度和国际贸易总量迅速提升，贸易格局和渠道也随之发生了很大变化。国外买家出于成本的考虑，客观上要求缩短交易环节，尽可能直接向国内生产商采购；国内生产企业直接出口产品的动机强烈，能力提高。外贸企业受到上下游的双重挤压，从而导致多年其行之有效的商务核心能力逐步蜕变成一般能力，传统外贸企业的经营模式必须进行改造。
苏美达作为身处地方的中央企业，从事的一直是高度竞争的业务领域，在多年的经营发展过程中一直有着创新、改革、求发展的强烈动机。公司面临的挑战，实质是产业创新和经营模式转变的问题。物竞天择，适者生存，企业成败，战略为先。因此，公司从20世纪90年代中期开始就积极探索大型外贸企业转型之路，到目前大致经历了三个主要步骤：
第一步：以市场为导向，重组公司结构。公司主动打破过去外贸经营的思路和组织模式，建立以市场为导向的专业化经营体系，构筑相关多元化产业，自我裂变组建集团，同时组建成立了六个按产品、产业分类的经营子公司，形成了主业突出、专业化经营的公司组织构架。
第二步：公司在“十五”发展规划中提出了以贸易为龙头，以技术为支撑，围绕贸易办实业的发展思路，正式启动了公司经营模式的创新和变革。
第三步：在公司制定的2004～2008年中期战略规划中，确立以贸易为主导，贸工技结合，国际化、多元化的产业集团的企业定位和战略方向。
苏美达发展战略的核心，可以归纳为企业经营模式转型：通过实施向产业链上下游延伸，建设新的能力体系，由纯贸易企业向贸工技结合的产业集团转变。
贸工技结合经营模式的转型实践
公司在2003年确定的企业战略定位，强化了以市场为导向、主业突出的经营思想，确立了技术创新和实业化建设的地位，制定了向产业链上下游延伸的策略，明确了利用公司积累多年的商务能力和人才、技术、资金、渠道等优势资源对产业链相关环节进行有机整合的思路，奠定了公司的战略转型基础。
“十五”以来，公司坚持主业突出的经营思路，积极贯彻实施战略规划，加强了贸易发展、技术研发、实业制造等能力体系的建设。坚持以市场为导向，在拓展市场扩大销售的同时，重点向产业链上游的技术研发、核心产品制造、质量保证环节延伸，创造条件向产业链下游的品牌、渠道延伸，转变经营模式，构建新的核心竞争能力体系。在向贸工技结合经营模式的转变过程中，无论是合作伙伴的确立和巩固，还是自有的产品研发、制造工厂的建立、壮大，公司的商务能力和资源仍然发挥了关键性的引领作用。
“十五”以来，公司根据战略规划的要求首先调整人才队伍的结构，在保持商务和管理人才持续引进和培训提高的同时，注重引进了大量相关专业的技术研发和生产管理人才。同时，以市场为导向积极向产业链的上游延伸，尤其在产品、技术创新和核心产品制造等方面取得了突破性进展。
经营模式和增长方式转型的成效
首先，公司贯彻主业突出的方针，积极做强做大主业。秉承稳中求进的业务发展理念，多年来没有发生过大的贸易和投资风险、损失，确保了企业健康发展和资产优质。
其次，公司通过加强贸易发展、技术研发、实业制造、资源整合等核心能力体系的建设，核心业务和核心产品的发展上取得了长足进步。公司长期注重进出口平衡发展，进口业务一直占公司营业额的40％左右，目前年进口额超7亿美元，居江苏省第一。
公司经营模式和增长方式的转型，使得公司业务规模、市场结构、产品结构、客户层次、业务质量都得到大幅提升。公司的出口市场欧盟占45％，美国占25％；公司的客户结构已从过去的一般进口批发商大量转变为欧、美著名制造厂商的合作项目，和国际大型连锁店和大型进口商等主流客户的直接采购：业务质量的提升有效地克服人民币升值、出口退税下调等诸多成本增加因素的负面影响，公司整体盈利优于行业水平，经营效益健康成长。
“十五”以来。在各级政府和部门的指导和支持下，公司长期坚持以市场为导向。通过不断的投入和建设，持续增强市场开拓、技术研发、生产制造、质量保障等核心能力体系，公司的经营模式和贸易增长方式得到显著优化、提升，贸工技结合的实业化建设和技术支撑能力稳步发展，经营和管理水平不断提高。
积极探索传统国有外贸企业的战略转型
中国的外贸行业从国家政策性垄断经营到现在放开经营，形势变化给传统外贸企业带来的挑战和冲击是巨大的。苏美达集团身处这种变革之中，必然在企业体制机制、经营模式、市场策略等方面面临着巨大的考验和挑战。随着国际经济一体化进程的加快，中国的开放型经济程度和国际贸易总量迅速提升，贸易格局和渠道也随之发生了很大变化。国外买家出于成本的考虑，客观上要求缩短交易环节，尽可能直接向国内生产商采购；国内生产企业直接出口产品的动机强烈，能力提高。外贸企业受到上下游的双重挤压，从而导致多年其行之有效的商务核心能力逐步蜕变成一般能力，传统外贸企业的经营模式必须进行改造。
苏美达作为身处地方的中央企业，从事的一直是高度竞争的业务领域，在多年的经营发展过程中一直有着创新、改革、求发展的强烈动机。公司面临的挑战，实质是产业创新和经营模式转变的问题。物竞天择，适者生存，企业成败，战略为先。因此，公司从20世纪90年代中期开始就积极探索大型外贸企业转型之路，到目前大致经历了三个主要步骤：
第一步：以市场为导向，重组公司结构。公司主动打破过去外贸经营的思路和组织模式，建立以市场为导向的专业化经营体系，构筑相关多元化产业，自我裂变组建集团，同时组建成立了六个按产品、产业分类的经营子公司，形成了主业突出、专业化经营的公司组织构架。
第二步：公司在“十五”发展规划中提出了以贸易为龙头，以技术为支撑，围绕贸易办实业的发展思路，正式启动了公司经营模式的创新和变革。
第三步：在公司制定的2004～2008年中期战略规划中，确立以贸易为主导，贸工技结合，国际化、多元化的产业集团的企业定位和战略方向。
苏美达发展战略的核心，可以归纳为企业经营模式转型：通过实施向产业链上下游延伸，建设新的能力体系，由纯贸易企业向贸工技结合的产业集团转变。
贸工技结合经营模式的转型实践
公司在2003年确定的企业战略定位，强化了以市场为导向、主业突出的经营思想，确立了技术创新和实业化建设的地位，制定了向产业链上下游延伸的策略，明确了利用公司积累多年的商务能力和人才、技术、资金、渠道等优势资源对产业链相关环节进行有机整合的思路，奠定了公司的战略转型基础。
“十五”以来，公司坚持主业突出的经营思路，积极贯彻实施战略规划，加强了贸易发展、技术研发、实业制造等能力体系的建设。坚持以市场为导向，在拓展市场扩大销售的同时，重点向产业链上游的技术研发、核心产品制造、质量保证环节延伸，创造条件向产业链下游的品牌、渠道延伸，转变经营模式，构建新的核心竞争能力体系。在向贸工技结合经营模式的转变过程中，无论是合作伙伴的确立和巩固，还是自有的产品研发、制造工厂的建立、壮大，公司的商务能力和资源仍然发挥了关键性的引领作用。
“十五”以来，公司根据战略规划的要求首先调整人才队伍的结构，在保持商务和管理人才持续引进和培训提高的同时，注重引进了大量相关专业的技术研发和生产管理人才。同时，以市场为导向积极向产业链的上游延伸，尤其在产品、技术创新和核心产品制造等方面取得了突破性进展。
经营模式和增长方式转型的成效
首先，公司贯彻主业突出的方针，积极做强做大主业。秉承稳中求进的业务发展理念，多年来没有发生过大的贸易和投资风险、损失，确保了企业健康发展和资产优质。
其次，公司通过加强贸易发展、技术研发、实业制造、资源整合等核心能力体系的建设，核心业务和核心产品的发展上取得了长足进步。公司长期注重进出口平衡发展，进口业务一直占公司营业额的40％左右，目前年进口额超7亿美元，居江苏省第一。
公司经营模式和增长方式的转型，使得公司业务规模、市场结构、产品结构、客户层次、业务质量都得到大幅提升。公司的出口市场欧盟占45％，美国占25％；公司的客户结构已从过去的一般进口批发商大量转变为欧、美著名制造厂商的合作项目，和国际大型连锁店和大型进口商等主流客户的直接采购：业务质量的提升有效地克服人民币升值、出口退税下调等诸多成本增加因素的负面影响，公司整体盈利优于行业水平，经营效益健康成长。