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作 为领导者，时常会遇到这样的情况：直接下属中因为工作分歧，对同一件事情会有两种不同的意见，或由于以往的矛盾，会形成泾渭分明的两派，由于谁也不服谁，常会将矛盾上交到上级领导面前，甚至要求“当庭宣判”。
面对下级的这种“两面夹击”，有的领导糊里糊涂，各打五十大板了事;有的领导则以太极“推手”应对，以“研究研究”为名推之。这样不仅没有化解矛盾，反而让下级一肚子委屈化为满肚子怨气，对领导者产生不满。要解决好这个问题，笔者认为应做好“勇、准、公、导”四字文章。
“我现在很忙，消消气，等等再说。”“你们自己再碰碰头，商量商量。”当领导者面对找上门来针锋相对的两名下级，最忌讳如此退缩回避，这不仅会错失解决问题的最佳时机，而且有时由于下级求“判”心切，两派成员如果都带着意见到上级部门去反映，将使得事态进一步扩大，失掉将矛盾解决在萌芽状态的主动权。
领导就意味着责任，这种双方剑拔弩张的局面，任何“艺术”的圆滑，都只会加速矛盾的爆发。因此，领导要勇于面对这种夹击。同时，从某种意义上说，这种夹击也是下级对领导的一次考验。领导的权威常常就是在成功处理类似冲突中得以树立并强化的。作为领导者，自信地面对矛盾双方，不仅能赢得下级的信赖，为日后处理问题奠定基础，而且也为寻求破解之策赢得了时间与回旋的空间，更使得自己牢牢掌握了工作的主动权。
但是，勇并不是急于表达态度，甚至不分青红皂白，劈头盖脸地批评。一次，某单位两个中层干部因近来工作中出现的几个严重分歧吵架，一同到主任办公室讨说法，主任劈头盖脸就是一顿批：“你们是不是吃饱了撑的？这是单位，不是你们想怎么样就怎么样！任务这么重，压力这么大，还要闹矛盾……”结果，批评是批评了，矛盾仍然存在。在此后的某次大型会议现场，两人大声争吵后，其中一人直接退场走人，造成严重后果，单位被要求“整风”。如果两人找主任评理时，主任以最快速度听取双方意见，在尊重事实基础上迅速做出裁决，后面的一切很可能不会发生。
下级的这种“两面夹击”，虽然事发突然，留给领导者应对的时间也很少，但却往往有迹可寻。出招是否准确，将决定这次冲突是化解还是爆发。
要正确应对，首先取决于对矛盾的准确定位。这种“两面夹击”属于双方发生纠纷，在此基础上更加对立、冲突更加剧烈、更加直接，因此，万不可掉以轻心，一定要当机立断。由于情绪上的对立，双方在反映情况时，往往眉毛胡子一把抓，扯得远、用语重。领导者要善于从这些零乱的信息中准确捕捉到矛盾的焦点，清楚双方真正在争什么。
去年的一天，某高校培训中心、成教中心负责人分别找到校领导，分别哭诉对方要“整”自己，都讲了许多二人昔日共事时闹别扭的琐事。领导细致查问，才知道背后的隐情，原来二人干事都是风风火火类型，因培训中心新设，两个中心业务边界存在纠纷，进而发展成两名负责人的个人矛盾。而这一问题，立马可以通过调整职责范围加以解决。领导遂把二人叫到一起耐心安抚，同时对其不理智的行为进行了批评，调整业务范围后，二人关系大大缓和。
在处理集体冲突时，对双方的关键人物还要辨得准，知道背后是谁在争。这类冲突看似在“打群架”，其实真正起作用的是各自隐藏在后面的“帅”。因此，领导者在应对此类事件时，要找准对方的“帅”，将其作为做工作的重点。
领导者应对此类事件时，稍有不慎就会落下一个“偏袒”的名声，到头来出力不讨好，两头不是人。因此，一定要出于公心，不以亲疏为界限，不以“实力”“背景”“名声”为准绳，而要本着对事业负责的态度，客观公正地处理双方的矛盾。
三国时，东吴将领甘宁与宗室里最优秀的将军之一孙皎酒后引起矛盾，负气争吵，闹得不可开交。有人劝甘宁道歉，甘宁说：“大臣应该平等，孙皎虽是宗室，也不能以身份压人，我甘宁不愿委曲求全！”后来闹到孙权那里。孙权查明了此事主责在孙皎，便给他写了一封信，对其进行了严厉批评，同时指出甘宁也有过失。孙皎收到信后上书谢罪，后与甘宁逐渐不打不相识，在战场上结为好友。
同时，此类矛盾往往是双方事先缺乏沟通与交流而导致的，并且双方在事件中常常都有不当之处，所以，在处理过程中，要善用“公开”手段。调查中，双方都会指责对方的不当，领导者除了一对一了解情况外，不妨让双方“当面锣对面鼓”地反映情况，甚至听取冲突以外的职工群众的意见。孙权处理甘宁和孙皎的冲突，就是通过细致的调查、听取旁人说法等，方才掌握了更多实情。
面对两名“针尖对麦芒”的下属时，领导者与冲突双方常会处于一种微妙的三角关系中。领导者要巧用“拉手法”，善砌台阶，注重情感上的疏导，要让对立的双方走近自己，最终依法依规处理问题，形成干事创业的合力。
具体而言，因为双方均认为对方存在不当之处，所以各自一肚子委屈，希望能和领导倾诉。聪明的领导者常会与冲突双方进行一次坦诚的谈话，以此了解双方的真实想法，求得情感上的认同。之后，则是从政治上加以引导，找到矛盾双方的共同点，如二者都对工作很认真、都希望干出一番成绩等，创设真诚合作、互相理解、良性竞争的环境，让冲突在合作中逐渐消散。
战争年代，开国上将许世友和王建安曾闹过矛盾，差点反目。在山东军区一个院子里开会，许世友把头扬得高高的，从不和王建安搭腔，冷不丁还讥讽几句。解放济南时，知道了此事的毛泽东决定让许、王为正副将，合力出击，促二人和解。他首先约见已在华北作战的王建安，推心置腹地谈了许久，要他和许世友“手击得响，齐心作战”。接着，得知许世友已到前线后，毛泽东亲笔写了电报，开头就是：“你已到前方，甚慰。”听到毛主席安排王建安为副手，许世友决心“和老王齐心协力”，并为王建安摆酒接风。结果2人不到8天就打下了济南。谭震林钦佩地说：“许世友与王建安，一个是廉颇，一个是蔺相如，毛主席让他们在济南城下演了出将相和。”
由此可见，处理此类冲突，领导者应努力提高下级的思想认识水平、政策法制观念，增强政治觉悟和政治智慧，发挥其主观能动性，促进自我反思、自我和解，良性合作，进而从根本上解决剑拔弩张、“两面夹击”難题。
面对下级的这种“两面夹击”，有的领导糊里糊涂，各打五十大板了事;有的领导则以太极“推手”应对，以“研究研究”为名推之。这样不仅没有化解矛盾，反而让下级一肚子委屈化为满肚子怨气，对领导者产生不满。要解决好这个问题，笔者认为应做好“勇、准、公、导”四字文章。
勇：既不要推诿，也不要莽撞
“我现在很忙，消消气，等等再说。”“你们自己再碰碰头，商量商量。”当领导者面对找上门来针锋相对的两名下级，最忌讳如此退缩回避，这不仅会错失解决问题的最佳时机，而且有时由于下级求“判”心切，两派成员如果都带着意见到上级部门去反映，将使得事态进一步扩大，失掉将矛盾解决在萌芽状态的主动权。
领导就意味着责任，这种双方剑拔弩张的局面，任何“艺术”的圆滑，都只会加速矛盾的爆发。因此，领导要勇于面对这种夹击。同时，从某种意义上说，这种夹击也是下级对领导的一次考验。领导的权威常常就是在成功处理类似冲突中得以树立并强化的。作为领导者，自信地面对矛盾双方，不仅能赢得下级的信赖，为日后处理问题奠定基础，而且也为寻求破解之策赢得了时间与回旋的空间，更使得自己牢牢掌握了工作的主动权。
但是，勇并不是急于表达态度，甚至不分青红皂白，劈头盖脸地批评。一次，某单位两个中层干部因近来工作中出现的几个严重分歧吵架，一同到主任办公室讨说法，主任劈头盖脸就是一顿批：“你们是不是吃饱了撑的？这是单位，不是你们想怎么样就怎么样！任务这么重，压力这么大，还要闹矛盾……”结果，批评是批评了，矛盾仍然存在。在此后的某次大型会议现场，两人大声争吵后，其中一人直接退场走人，造成严重后果，单位被要求“整风”。如果两人找主任评理时，主任以最快速度听取双方意见，在尊重事实基础上迅速做出裁决，后面的一切很可能不会发生。
准：找到争论焦点与幕后人物
下级的这种“两面夹击”，虽然事发突然，留给领导者应对的时间也很少，但却往往有迹可寻。出招是否准确，将决定这次冲突是化解还是爆发。
要正确应对，首先取决于对矛盾的准确定位。这种“两面夹击”属于双方发生纠纷，在此基础上更加对立、冲突更加剧烈、更加直接，因此，万不可掉以轻心，一定要当机立断。由于情绪上的对立，双方在反映情况时，往往眉毛胡子一把抓，扯得远、用语重。领导者要善于从这些零乱的信息中准确捕捉到矛盾的焦点，清楚双方真正在争什么。
去年的一天，某高校培训中心、成教中心负责人分别找到校领导，分别哭诉对方要“整”自己，都讲了许多二人昔日共事时闹别扭的琐事。领导细致查问，才知道背后的隐情，原来二人干事都是风风火火类型，因培训中心新设，两个中心业务边界存在纠纷，进而发展成两名负责人的个人矛盾。而这一问题，立马可以通过调整职责范围加以解决。领导遂把二人叫到一起耐心安抚，同时对其不理智的行为进行了批评，调整业务范围后，二人关系大大缓和。
在处理集体冲突时，对双方的关键人物还要辨得准，知道背后是谁在争。这类冲突看似在“打群架”，其实真正起作用的是各自隐藏在后面的“帅”。因此，领导者在应对此类事件时，要找准对方的“帅”，将其作为做工作的重点。
公：不以实力、背景、呼声论英雄
领导者应对此类事件时，稍有不慎就会落下一个“偏袒”的名声，到头来出力不讨好，两头不是人。因此，一定要出于公心，不以亲疏为界限，不以“实力”“背景”“名声”为准绳，而要本着对事业负责的态度，客观公正地处理双方的矛盾。
三国时，东吴将领甘宁与宗室里最优秀的将军之一孙皎酒后引起矛盾，负气争吵，闹得不可开交。有人劝甘宁道歉，甘宁说：“大臣应该平等，孙皎虽是宗室，也不能以身份压人，我甘宁不愿委曲求全！”后来闹到孙权那里。孙权查明了此事主责在孙皎，便给他写了一封信，对其进行了严厉批评，同时指出甘宁也有过失。孙皎收到信后上书谢罪，后与甘宁逐渐不打不相识，在战场上结为好友。
同时，此类矛盾往往是双方事先缺乏沟通与交流而导致的，并且双方在事件中常常都有不当之处，所以，在处理过程中，要善用“公开”手段。调查中，双方都会指责对方的不当，领导者除了一对一了解情况外，不妨让双方“当面锣对面鼓”地反映情况，甚至听取冲突以外的职工群众的意见。孙权处理甘宁和孙皎的冲突，就是通过细致的调查、听取旁人说法等，方才掌握了更多实情。
导：先“拉手”，促“携手”
面对两名“针尖对麦芒”的下属时，领导者与冲突双方常会处于一种微妙的三角关系中。领导者要巧用“拉手法”，善砌台阶，注重情感上的疏导，要让对立的双方走近自己，最终依法依规处理问题，形成干事创业的合力。
具体而言，因为双方均认为对方存在不当之处，所以各自一肚子委屈，希望能和领导倾诉。聪明的领导者常会与冲突双方进行一次坦诚的谈话，以此了解双方的真实想法，求得情感上的认同。之后，则是从政治上加以引导，找到矛盾双方的共同点，如二者都对工作很认真、都希望干出一番成绩等，创设真诚合作、互相理解、良性竞争的环境，让冲突在合作中逐渐消散。
战争年代，开国上将许世友和王建安曾闹过矛盾，差点反目。在山东军区一个院子里开会，许世友把头扬得高高的，从不和王建安搭腔，冷不丁还讥讽几句。解放济南时，知道了此事的毛泽东决定让许、王为正副将，合力出击，促二人和解。他首先约见已在华北作战的王建安，推心置腹地谈了许久，要他和许世友“手击得响，齐心作战”。接着，得知许世友已到前线后，毛泽东亲笔写了电报，开头就是：“你已到前方，甚慰。”听到毛主席安排王建安为副手，许世友决心“和老王齐心协力”，并为王建安摆酒接风。结果2人不到8天就打下了济南。谭震林钦佩地说：“许世友与王建安，一个是廉颇，一个是蔺相如，毛主席让他们在济南城下演了出将相和。”
由此可见，处理此类冲突，领导者应努力提高下级的思想认识水平、政策法制观念，增强政治觉悟和政治智慧，发挥其主观能动性，促进自我反思、自我和解，良性合作，进而从根本上解决剑拔弩张、“两面夹击”難题。