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不少企业都有远大的理想，但其理想往往被日常生活的繁琐所销蚀，最终归于平庸，开始过上苦日子的诺基亚会是个例外吗？
诺基亚的“豆腐”馊了。1月22日，诺基亚公布的财报显示，2008年第四季度，其净利润同比下降69%，净销售额同比下降19%；全财年，诺基亚实现净销售额507亿欧元，比2007年下降0.7%。这个多年衣食无忧的手机巨头实实在在地体会到了生活的艰辛。
极致还是极限？
艰难似乎才刚刚开始。诺基亚预期，2009年全球手机销量将至少下降5%，而按照一些研究机构的估计，下滑幅度在7%左右。不少投资者担心，诺基亚长达十几年的快速增长会不会就此戛然而止？
2008年下半年，诺基亚的两次趔趄让投资者替它捏了把汗。去年9月，诺基亚宣布第三财季手机市场份额下降，这是3年半以来该公司市场份额首次下滑。两个月后，诺基亚又罕见地发出赢利预警。
如果只是受金融危机的暂时影响，这一切尚不足为虑，因为风雨过后依旧会是艳阳千里。不过有迹象表明，事情似乎没有那么简单。2009年1月2日，诺基亚CEO康培凯表示，在许多竞争对手竞相降价以及手机市场下滑的情况下，诺基亚将侧重于挖掘利润，在市场份额与利润率之间取得平衡。康培凯这番话释放出一个不同寻常的信号——诺基亚将调整其依靠规模扩张实现增长的模式。
在手机行业，规模至关重要，诺基亚也正是占据了规模之利。Gartner公司的数据显示，2008年第三季度，诺基亚手机销量为1.18亿部，几乎相当于三星、索爱、摩托罗拉和LG手机销量之和。这样的绝对优势有利于诺基亚在采购零部件时获得对供应商的超级话语权。
然而，对任何商业帝国来说，疆域面积达到一定程度之后，继续攻城掠地、开疆拓土的难度就会大大增加，诺基亚也不例外。在欧洲，手机市场已经饱和；在北美，诺基亚却久攻不下，犯下了“兵贵胜，不贵久”的大忌；在美国，由于诺基亚坚持其GSM标准以及运营商势力强大，诺基亚一直难有突破；日本市场则被当地手机厂商及运营商筑起铜墙，诺基亚市场份额仅有1%左右。2008年11月底，诺基亚不得不痛下决心，泪别东瀛；在中国和印度，诺基亚已是当之无愧的霸主，市场份额再大幅增长的可能性很低，唯有寄望于市场容量的扩大以实现增长。
所有这些都表明，诺基亚以往的增长模式正面临挑战，采取保住现有市场，设法提高利润率的策略不失为明智之举。问题在于，以诺基亚的状况，其利润率空间还有多大？
长期以来，诺基亚的优势在于中低端，诺基亚的成本控制能力几乎发挥至极致。诺基亚声称，即使是低成本手机，它也能获得不薄的利润。诺基亚首席财务官里克·西蒙森就曾经表示，诺基亚是唯一能在低端持续赢利的公司，哪怕是30欧元一部的手机，诺基亚的毛利润率也能达到20%。据介绍，在76—200欧元的中档手机领域，诺基亚的毛利润率能达到50%左右。
不过，极致也可能变成极限。尽管康培凯相信诺基亚能够比对手更顺利地渡过危机，但对于诺基亚能否提高利润率，他的底气并不十分足。2007年，诺基亚曾预期2009年手机业务营业利润率可达到20%，但2008年底该公司下调了这一目标。
很显然，诺基亚遇到了一道不低的坎儿。手机价格不断下滑使它在价格方面难以有更多作为。2008年第4季度，诺基亚移动终端平均销售价格为71欧元，低于2008年第三季度的72欧元。在新兴市场，低价手机的价格已连续多年下滑。因此，市场份额大幅增长无望的情况下，诺基亚不可能不计成本地在价格血战中奉陪到底。另一方面，它又必须努力避免市场份额出现雪崩式坠落。这是个难题。去年下半年，诺基亚就因回避激烈的价格战而导致市场份额有所下降。因此，在价格、市场份额和利润率之间，它需要巧妙地平衡才不至于从钢丝上掉下去。
当然，诺基亚也并非束手无策。它正在采取诸多措施以进一步控制成本，其中一大举措就是降低手机开发成本。从研究、试验、开发到制造，诺基亚推出一款手机的成本大约为2.2亿美元，为此，诺基亚正采取一种名为终端架构网络（NoTA）的方法。NoTA的核心思路是将手机制造流程从紧耦架构转向使用分散式的模块化系统，手机将不再只是使用单一的芯片，而是由各种子系统组成的网络。这些子系统具备不同的功能（如多媒体、网络连接等），并可通过以开放式标准为基础的服务节点与架构中的其余部分互通。这样，不论是硬件还是软件都可以轻易地更换，从而使开发者能够迅速升级，并在同一种基础设计的基础上推出不同的系统。诺基亚估计，采用这种方法后，其开发时间最终可缩短2/3，而总体开发成本更将大幅降低。
除此之外，诺基亚还从细节着手控制成本，比如减少产品包装等。从2006年2月至2007年底，诺基亚通过减少包装而节省了1亿欧元。在推出N79 Eco时，诺基亚甚至采取了不送充电器的做法。这些措施尽管细小，但对于诺基亚这样一个“大家庭”来说，精打细算却是居家过日子所必需的。
硌牙的馅饼
不少企业都有远大的理想，但它们的理想常常被现实所销蚀，日常生活的繁琐在岁月的流转中逐渐沉积为沉重的石头，最终压断其羽翼，使其在平庸中沉沦。诺基亚不是那种甘于平庸的公司，它有理想，不俗的理想。不过，像每一个有理想的人一样，它也不得不直面现实与理想之间的差距。
应该说，手机行业仍未到沦为夕阳产业的地步，诺基亚在其中依然可以海阔天空凭鱼跃，但毫无疑问，它已经长成一条大鲸鱼了，在现有海域寻找足够食物的难度不断加大。“鲸鱼”必须开辟新的食物来源——它的目标是服务，它的理想是“重塑互联网”。
目前诺基亚的“主食”仍是手机业务，但服务已成为其最重要的战略方向。2008年12月初，诺基亚宣布将大举进入手机地图和手机电子邮件市场。这表明，它已经做好了又一个华丽转身的准备。
在康培凯看来，天时已至。他指出，世界正发生深刻的社会变化，手机正在变成“不可或缺的个人助理”及接入互联网的最常见方式，因此，诺基亚的未来在于销售服务。他强调，服务不只是一种辅助性业务，而是与手机业务同等重要。“整个行业正处于转型中，这是一个非常兴奋的时候。”他说，“这个行业正在从设备行业向体验行业转变，我们正有意识地采取长期的举措以利用这一点。”
诺基亚亦占有地利。全球手机用户有30多亿，诺基亚三分有其一，康培凯认为，这将成为诺基亚发展服务业务的扎实基础。在诺基亚看来，这是一个巨大的商业机会。该公司预期，到2011年仅涉及移动电子地图、媒体、音乐和游戏的互联网服务市场就将达到600亿美元。正是基于这样的判断，2008年5月召开的股东大会上，康培凯表示要改变诺基亚的业务模式，使诺基亚“更像互联网公司”。
诺基亚是有备而来的。早在2007年12月底，该公司就宣布进行重大组织结构重组，把公司重组成三大事业部，软件与服务就是其中一个。为了发展新业务，近两年多来诺基亚先后收购了十几家与服务相关的公司，所涉及的领域包括在线音乐、媒体共享、移动广告、数字地图等。
服务的馅饼看起来很香，但难免有些硌牙，音乐服务就证明了这一点。据估计，到2012年移动音乐下载市场将达到42亿美元。苹果公司的成功吸引了众多猎食者，其中就包括诺基亚，不过诺基亚最初涉足该市场时并不成功。2008年10月，志在必得的诺基亚再次发动新一波冲击，在英国推出音乐服务，为购买其5310 音乐手机的顾客提供一年的免费不限量音乐下载。据悉，诺基亚已获得环球、索尼BMG、华纳唱片以及百代等四大唱片公司的支持。诺基亚对此信心十足，准备2009年在澳大利亚、新加坡和美国等多个国家铺开音乐服务业务。它还表示，其音乐服务增长将会快于苹果公司。
不过相关报道显示，诺基亚在英国的音乐业务虽然还可以，但谈不上很好，因为消费者可以从网上下载免费音乐，不愿掏钱购买。显然，诺基亚还要克服不少障碍。在苹果音乐服务的发迹地美国，诺基亚缺乏强大的顾客基础，能否借音乐服务改变其在美国手机市场的弱势地位更是不得而知。而在中国和印度这两大市场，音乐下载作为一种营利方式又有很大的局限性。实际上，目前而言，诺基亚的服务业务仍处于起步阶段。康培凯也承认，服务仍未创造出“像样”的收入。
在其“远大目标”没有实现之前，诺基亚还不得不为一日三餐而奔波。
斗争的策略
诺基亚带有芬兰人那种少说多做的性格。就像竞争对手爱立信CEO思文凯所说的：“千万别小瞧芬兰人，他们可能嘴上不说，但做起来可就不一样了。”那么，这样一家公司能否梦想避免被生活所消磨的命运呢？
与小说《一地鸡毛》的主人公类似的是，有理想的诺基亚也不得不面对充斥着日常生活的各种斗争，在模糊的敌友之间进行周旋。
在手机行业，除了要应付摩托罗拉等传统对手之外，诺基亚还必须面对苹果和Google等新敌。康培凯对此有清醒认识。早在2007年，他就意识到苹果等非传统对手的威胁。2008年1月，诺基亚以1.04亿欧元收购了挪威开放源码软件公司Trolltech。此举可谓一石两鸟，既可以阻滞苹果和Google的入侵，同时又能打击摩托罗拉。收购该公司后，诺基亚能够在手机用户体验方面缩短与苹果公司的距离。而对于摩托罗拉，诺基亚此举让它如鲠在喉，因为摩托罗拉所有以Linux为基础的手机，均使用Trolltech的Qtopia软件。诺基亚收购Trolltech后能够进一步加强对软件供应链的控制，摩托罗拉要么甘愿受制于诺基亚，要么放弃一家主要供应商。一些分析师还表示，这还标志着诺基亚的一次战略性转变，因为此前诺基亚一直拒绝使用Linux操作系统，而是坚持使用自行开发的操作系统和Symbian操作系统。
诺基亚真正的战略性举措是2008年6月以4.1亿美元收购Symbian公司其余股份，从而实现对后者的完全控制。完全收购Symbian之后，诺基亚联手摩托罗拉、索爱、AT&T、德州仪器、沃达丰、三星、LG电子等公司组建了Symbian 基金会，为手机制造商提供免费Symbian软件。诺基亚力图通过开放Symbian平台化解来自宿敌新仇的威胁。苹果公司的iPhone手机及其网上移动软件商店的成功如同一股逼人的剑气，直抵诺基亚的后脑勺，而微软及Google在手机操作系统方面的进逼也都让诺基亚感到巨大压力。一旦对手们形成气候，运行Symbian系统的诺基亚智能手机将毫无疑问地会受到冲击。一些分析师估计，诺基亚约40%的利润来自智能手机。因此，诺基亚希望以Symbian为平台，重新构建起一个拥有足够多的生物种群、能够自我维持、自我发展的生态系统，共同抵御苹果、Google和微软。
最令诺基亚头痛的或许还不是与对手们的赤裸裸对抗，而是与运营商之间的复杂关系。大多数运营商都有自己的移动服务业务，因此诺基亚发展服务业务无疑会与它们构成竞争关系。这也是诺基亚在英国推出音乐服务时没有获得英国四大移动运营商支持的原因所在。前些年，诺基亚曾经做过一个Club Nokia（诺基亚俱乐部，一个手机铃声和其他增值服务的移动商店），由于遭到运营商抵制，诺基亚不得不放弃，直到2007年8月才推出新的服务——移动门户Ovi。
康培凯一直宣称，诺基亚与运营商之间的关系并没有因为它进入服务业而受到损害。不过，遭过挫折的诺基亚变得更加老练了。通过采取与运营商共赢共利的策略，诺基亚已经获得沃达丰和T-Mobile等主要运营商对Ovi的支持。在美国，诺基亚也在设法加强与运营商的关系，如何做到有理、有利、有节，将关系到其服务战略的成败。
在实现高远理想之前，诺基亚需要超越一地鸡毛的琐碎，这样才不会被生活中那块“豆腐”所绊倒。
诺基亚的“豆腐”馊了。1月22日，诺基亚公布的财报显示，2008年第四季度，其净利润同比下降69%，净销售额同比下降19%；全财年，诺基亚实现净销售额507亿欧元，比2007年下降0.7%。这个多年衣食无忧的手机巨头实实在在地体会到了生活的艰辛。
极致还是极限？
艰难似乎才刚刚开始。诺基亚预期，2009年全球手机销量将至少下降5%，而按照一些研究机构的估计，下滑幅度在7%左右。不少投资者担心，诺基亚长达十几年的快速增长会不会就此戛然而止？
2008年下半年，诺基亚的两次趔趄让投资者替它捏了把汗。去年9月，诺基亚宣布第三财季手机市场份额下降，这是3年半以来该公司市场份额首次下滑。两个月后，诺基亚又罕见地发出赢利预警。
如果只是受金融危机的暂时影响，这一切尚不足为虑，因为风雨过后依旧会是艳阳千里。不过有迹象表明，事情似乎没有那么简单。2009年1月2日，诺基亚CEO康培凯表示，在许多竞争对手竞相降价以及手机市场下滑的情况下，诺基亚将侧重于挖掘利润，在市场份额与利润率之间取得平衡。康培凯这番话释放出一个不同寻常的信号——诺基亚将调整其依靠规模扩张实现增长的模式。
在手机行业，规模至关重要，诺基亚也正是占据了规模之利。Gartner公司的数据显示，2008年第三季度，诺基亚手机销量为1.18亿部，几乎相当于三星、索爱、摩托罗拉和LG手机销量之和。这样的绝对优势有利于诺基亚在采购零部件时获得对供应商的超级话语权。
然而，对任何商业帝国来说，疆域面积达到一定程度之后，继续攻城掠地、开疆拓土的难度就会大大增加，诺基亚也不例外。在欧洲，手机市场已经饱和；在北美，诺基亚却久攻不下，犯下了“兵贵胜，不贵久”的大忌；在美国，由于诺基亚坚持其GSM标准以及运营商势力强大，诺基亚一直难有突破；日本市场则被当地手机厂商及运营商筑起铜墙，诺基亚市场份额仅有1%左右。2008年11月底，诺基亚不得不痛下决心，泪别东瀛；在中国和印度，诺基亚已是当之无愧的霸主，市场份额再大幅增长的可能性很低，唯有寄望于市场容量的扩大以实现增长。
所有这些都表明，诺基亚以往的增长模式正面临挑战，采取保住现有市场，设法提高利润率的策略不失为明智之举。问题在于，以诺基亚的状况，其利润率空间还有多大？
长期以来，诺基亚的优势在于中低端，诺基亚的成本控制能力几乎发挥至极致。诺基亚声称，即使是低成本手机，它也能获得不薄的利润。诺基亚首席财务官里克·西蒙森就曾经表示，诺基亚是唯一能在低端持续赢利的公司，哪怕是30欧元一部的手机，诺基亚的毛利润率也能达到20%。据介绍，在76—200欧元的中档手机领域，诺基亚的毛利润率能达到50%左右。
不过，极致也可能变成极限。尽管康培凯相信诺基亚能够比对手更顺利地渡过危机，但对于诺基亚能否提高利润率，他的底气并不十分足。2007年，诺基亚曾预期2009年手机业务营业利润率可达到20%，但2008年底该公司下调了这一目标。
很显然，诺基亚遇到了一道不低的坎儿。手机价格不断下滑使它在价格方面难以有更多作为。2008年第4季度，诺基亚移动终端平均销售价格为71欧元，低于2008年第三季度的72欧元。在新兴市场，低价手机的价格已连续多年下滑。因此，市场份额大幅增长无望的情况下，诺基亚不可能不计成本地在价格血战中奉陪到底。另一方面，它又必须努力避免市场份额出现雪崩式坠落。这是个难题。去年下半年，诺基亚就因回避激烈的价格战而导致市场份额有所下降。因此，在价格、市场份额和利润率之间，它需要巧妙地平衡才不至于从钢丝上掉下去。
当然，诺基亚也并非束手无策。它正在采取诸多措施以进一步控制成本，其中一大举措就是降低手机开发成本。从研究、试验、开发到制造，诺基亚推出一款手机的成本大约为2.2亿美元，为此，诺基亚正采取一种名为终端架构网络（NoTA）的方法。NoTA的核心思路是将手机制造流程从紧耦架构转向使用分散式的模块化系统，手机将不再只是使用单一的芯片，而是由各种子系统组成的网络。这些子系统具备不同的功能（如多媒体、网络连接等），并可通过以开放式标准为基础的服务节点与架构中的其余部分互通。这样，不论是硬件还是软件都可以轻易地更换，从而使开发者能够迅速升级，并在同一种基础设计的基础上推出不同的系统。诺基亚估计，采用这种方法后，其开发时间最终可缩短2/3，而总体开发成本更将大幅降低。
除此之外，诺基亚还从细节着手控制成本，比如减少产品包装等。从2006年2月至2007年底，诺基亚通过减少包装而节省了1亿欧元。在推出N79 Eco时，诺基亚甚至采取了不送充电器的做法。这些措施尽管细小，但对于诺基亚这样一个“大家庭”来说，精打细算却是居家过日子所必需的。
硌牙的馅饼
不少企业都有远大的理想，但它们的理想常常被现实所销蚀，日常生活的繁琐在岁月的流转中逐渐沉积为沉重的石头，最终压断其羽翼，使其在平庸中沉沦。诺基亚不是那种甘于平庸的公司，它有理想，不俗的理想。不过，像每一个有理想的人一样，它也不得不直面现实与理想之间的差距。
应该说，手机行业仍未到沦为夕阳产业的地步，诺基亚在其中依然可以海阔天空凭鱼跃，但毫无疑问，它已经长成一条大鲸鱼了，在现有海域寻找足够食物的难度不断加大。“鲸鱼”必须开辟新的食物来源——它的目标是服务，它的理想是“重塑互联网”。
目前诺基亚的“主食”仍是手机业务，但服务已成为其最重要的战略方向。2008年12月初，诺基亚宣布将大举进入手机地图和手机电子邮件市场。这表明，它已经做好了又一个华丽转身的准备。
在康培凯看来，天时已至。他指出，世界正发生深刻的社会变化，手机正在变成“不可或缺的个人助理”及接入互联网的最常见方式，因此，诺基亚的未来在于销售服务。他强调，服务不只是一种辅助性业务，而是与手机业务同等重要。“整个行业正处于转型中，这是一个非常兴奋的时候。”他说，“这个行业正在从设备行业向体验行业转变，我们正有意识地采取长期的举措以利用这一点。”
诺基亚亦占有地利。全球手机用户有30多亿，诺基亚三分有其一，康培凯认为，这将成为诺基亚发展服务业务的扎实基础。在诺基亚看来，这是一个巨大的商业机会。该公司预期，到2011年仅涉及移动电子地图、媒体、音乐和游戏的互联网服务市场就将达到600亿美元。正是基于这样的判断，2008年5月召开的股东大会上，康培凯表示要改变诺基亚的业务模式，使诺基亚“更像互联网公司”。
诺基亚是有备而来的。早在2007年12月底，该公司就宣布进行重大组织结构重组，把公司重组成三大事业部，软件与服务就是其中一个。为了发展新业务，近两年多来诺基亚先后收购了十几家与服务相关的公司，所涉及的领域包括在线音乐、媒体共享、移动广告、数字地图等。
服务的馅饼看起来很香，但难免有些硌牙，音乐服务就证明了这一点。据估计，到2012年移动音乐下载市场将达到42亿美元。苹果公司的成功吸引了众多猎食者，其中就包括诺基亚，不过诺基亚最初涉足该市场时并不成功。2008年10月，志在必得的诺基亚再次发动新一波冲击，在英国推出音乐服务，为购买其5310 音乐手机的顾客提供一年的免费不限量音乐下载。据悉，诺基亚已获得环球、索尼BMG、华纳唱片以及百代等四大唱片公司的支持。诺基亚对此信心十足，准备2009年在澳大利亚、新加坡和美国等多个国家铺开音乐服务业务。它还表示，其音乐服务增长将会快于苹果公司。
不过相关报道显示，诺基亚在英国的音乐业务虽然还可以，但谈不上很好，因为消费者可以从网上下载免费音乐，不愿掏钱购买。显然，诺基亚还要克服不少障碍。在苹果音乐服务的发迹地美国，诺基亚缺乏强大的顾客基础，能否借音乐服务改变其在美国手机市场的弱势地位更是不得而知。而在中国和印度这两大市场，音乐下载作为一种营利方式又有很大的局限性。实际上，目前而言，诺基亚的服务业务仍处于起步阶段。康培凯也承认，服务仍未创造出“像样”的收入。
在其“远大目标”没有实现之前，诺基亚还不得不为一日三餐而奔波。
斗争的策略
诺基亚带有芬兰人那种少说多做的性格。就像竞争对手爱立信CEO思文凯所说的：“千万别小瞧芬兰人，他们可能嘴上不说，但做起来可就不一样了。”那么，这样一家公司能否梦想避免被生活所消磨的命运呢？
与小说《一地鸡毛》的主人公类似的是，有理想的诺基亚也不得不面对充斥着日常生活的各种斗争，在模糊的敌友之间进行周旋。
在手机行业，除了要应付摩托罗拉等传统对手之外，诺基亚还必须面对苹果和Google等新敌。康培凯对此有清醒认识。早在2007年，他就意识到苹果等非传统对手的威胁。2008年1月，诺基亚以1.04亿欧元收购了挪威开放源码软件公司Trolltech。此举可谓一石两鸟，既可以阻滞苹果和Google的入侵，同时又能打击摩托罗拉。收购该公司后，诺基亚能够在手机用户体验方面缩短与苹果公司的距离。而对于摩托罗拉，诺基亚此举让它如鲠在喉，因为摩托罗拉所有以Linux为基础的手机，均使用Trolltech的Qtopia软件。诺基亚收购Trolltech后能够进一步加强对软件供应链的控制，摩托罗拉要么甘愿受制于诺基亚，要么放弃一家主要供应商。一些分析师还表示，这还标志着诺基亚的一次战略性转变，因为此前诺基亚一直拒绝使用Linux操作系统，而是坚持使用自行开发的操作系统和Symbian操作系统。
诺基亚真正的战略性举措是2008年6月以4.1亿美元收购Symbian公司其余股份，从而实现对后者的完全控制。完全收购Symbian之后，诺基亚联手摩托罗拉、索爱、AT&T、德州仪器、沃达丰、三星、LG电子等公司组建了Symbian 基金会，为手机制造商提供免费Symbian软件。诺基亚力图通过开放Symbian平台化解来自宿敌新仇的威胁。苹果公司的iPhone手机及其网上移动软件商店的成功如同一股逼人的剑气，直抵诺基亚的后脑勺，而微软及Google在手机操作系统方面的进逼也都让诺基亚感到巨大压力。一旦对手们形成气候，运行Symbian系统的诺基亚智能手机将毫无疑问地会受到冲击。一些分析师估计，诺基亚约40%的利润来自智能手机。因此，诺基亚希望以Symbian为平台，重新构建起一个拥有足够多的生物种群、能够自我维持、自我发展的生态系统，共同抵御苹果、Google和微软。
最令诺基亚头痛的或许还不是与对手们的赤裸裸对抗，而是与运营商之间的复杂关系。大多数运营商都有自己的移动服务业务，因此诺基亚发展服务业务无疑会与它们构成竞争关系。这也是诺基亚在英国推出音乐服务时没有获得英国四大移动运营商支持的原因所在。前些年，诺基亚曾经做过一个Club Nokia（诺基亚俱乐部，一个手机铃声和其他增值服务的移动商店），由于遭到运营商抵制，诺基亚不得不放弃，直到2007年8月才推出新的服务——移动门户Ovi。
康培凯一直宣称，诺基亚与运营商之间的关系并没有因为它进入服务业而受到损害。不过，遭过挫折的诺基亚变得更加老练了。通过采取与运营商共赢共利的策略，诺基亚已经获得沃达丰和T-Mobile等主要运营商对Ovi的支持。在美国，诺基亚也在设法加强与运营商的关系，如何做到有理、有利、有节，将关系到其服务战略的成败。
在实现高远理想之前，诺基亚需要超越一地鸡毛的琐碎，这样才不会被生活中那块“豆腐”所绊倒。