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对于企业高管来说，他们的离职很大程度上是被动的：或是在管理理念和战略思想上与企业或上级有所冲突，或是感觉到个人的发展空间有限，也有部分高管是由于公司内部人际关系紧张，无人辅佐，以致不能达到工作预期目标等原因而离职。
无法着陆的“空降兵”
C物业管理公司副总经理张磊和王敏都是公司的元老级人物，张磊作为常务副总经理，是董事长的得力干将，分管公司旗下的6个物业项目；王敏再有两年就退休了，是高层管理者中唯一的女性，分管公司总部办公室和人力资源部两个核心职能部门。但自从董事长亲自挖来另一位副总经理后，高管团队的平衡被打破了。
新任副总经理叫刘辉，他一上任，董事长就让他负责管理公司的安保部门并兼任Y项目的经理，还为他增派了人手，扩大了部门规模和业务范围，这自然令同级的另两位高管侧目。刘辉负责的Y项目属于高档国际公寓小区，住户都颇有名望，要令他们觉得服务满意不是件容易的事。但刘辉接手该项目后，不仅客户投诉量少了，公司还陆续收到业主的表扬信。无论是董事长还是负责该项目的员工，都称赞刘辉“有水平”。
能把这么难搞的项目做出成绩，张磊也很佩服刘辉，同时也产生了危机感，因为董事长曾表示，要从他负责的项目里分出两个给刘辉管理。这样一来，自己分管的项目在数量上就不具明显优势。尽管此事最终要由董事长决策，但张磊还是或多或少地迁怒于刘辉。刘辉分管的安保部需定期组织培训和检查，各位高管都应该积极配合，给自己分管项目的项目经理布置指标和自检方案。但张磊迟迟不给自己负责的项目组分配任务，刘辉找他讨论下一阶段安保培训、检查工作计划时，他也多次回避推脱。这让刘辉工作起来很是被动。
王敏对刘辉一上任就表现出来的激进态度也很不满意，每次高管会议需要表态时，王敏总是质疑刘辉的提议，令刘辉的很多提议被搁置。转眼两年过去了，虽然刘辉的业绩有目共睹，但他始终有处处受压之感。面对其他公司开出的优厚条件，再反观自己在C公司举步维艰的处境，刘辉毅然辞职。
高层领导力的误区
很多时候，我们会自以为是地认为高层管理者无所不能。比如：高层管理者的负面情绪无关紧要，优秀的高层管理者都比较擅长化解压力，并能在长期的压力下发展。实际上这是对高层领导力的误解（见表1）。在这种错误认知的引导下，企业对高层管理者面对的许多困境视而不见，或者认为高层管理人员都有自愈术而听之任之。事实上，高层管理者的许多行为会在客观上影响团队。当高层管理者信心满满时，团队成员也会对未来充满希望；当高层管理者沮丧失意时，团队的工作表现也会呈现下滑趋势。因此，有必要认真思考一下高层管理者的真实需求。
与基层和中层人员相比，高层管理人员具有较强的自我实现需求，主要包括能力的发挥、理想的实现，获得认可，决策上的自主，以及事业成就感等。其中任何一项无法实现，都有可能导致高管人员离职。
高层管理者与上级或平级的关系出现问题，会直接影响到整个公司的运营和整体工作氛围，也容易让下属无所适从。在上述案例中，副总经理刘辉一直受到同级关系的困扰。另外，各位高管之间不可避免地存在一定的业务交叉，倘若高管之间在处事方法或思维方式上分歧很大，必然会影响日常工作，久而久之成为阻挠高层管理者开展工作的障碍。
高管人员的价值核心在于成就事业，即能否通过高远使命、坚定价值观来引领身边的人全心全意地实现组织愿景。当中层管理者晋升到高管这一级别后，会更加看重职位在未来的发展情况，不仅需要在一个有发展前景的企业工作，而且也要能够清晰地展望到自己将来能够到达的高度。对于刘辉来说，他的多项提议受阻，无法得以施展，他在C公司很难再实现自我超越。这时，他需要寻找一个更大的平台。
留住高管的三大要件
很多企业的高层管理者因对工作环境、人际关系感到不满而离职，想通过跳槽来摆脱困境，但他们也清楚地知道，这种跳槽是有风险性的，新的工作单位同样会面临这样那样的问题，一味以跳槽加以逃避，只会让自己陷入恶性循环。因此，企业应根据高层管理者的专业技术、管理能力及性格特点等多方面因素，分配给他们合适的项目，为能力强、水平高、有独特见解的高层管理者提供实现自身价值的平台和机遇。
●拓展内部沟通渠道
如果企业能够为高管团队多提供交流沟通、相互理解的机会，培养各位高管之间的信任感，使工作氛围轻松、人际关系良好、团队凝聚力强，自然会降低高管人员离职的概率。
通过培养高层管理人员之间的信任感，既能控制高层管理人员因工作摩擦产生的负面情绪，又能推动企业创建和谐、共赢的领导团队，使企业更好地发展下去。企业可以组织高管人员参加外部培训机构的专场培训，参加行业内的高峰论坛等。这样既能提升高管人员领导素质、管理能力，也能通过共同学习和讨论培养高层管理者愿意倾听的心态，更容易看到他人身上的优点和长处。
●制订个人修养培训计划
就C公司来说，物业行业的高层管理人员除了要具备出色的个人能力和综合素质，还要掌握工程建设、维修维护等方面的综合技能。高层管理人员由于在专业领域和管理上都具有一定的阅历和资历，其内心往往自视甚高。当高管人员之间因决策发生分歧或因员工调动问题产生异议时，就容易各抒己见，相持不下。为了避免以上情况出现，高管人员就要提高个人的修养、魅力和领导力，培养核心团队之间的默契，创建信任度高的高管团队。
物业管理企业可通过设计针对高层管理人员的培训计划，全面提升高层管理者的综合素质及个人修养。具体应根据行业特点、高层管管者的需求来定，比如说技能知识的培训，可以包括安全生产、法律法规、管理体系建立、风险评估管理等内容；管理能力方面的培训包括塑造领导者的个人魅力、高绩效团队的打造、人力资源管理等内容。高管人员通过培训一方面提升个人能力和管理水平，更重要的是为高层管理者之间搭建一个沟通、交流的平台。
●建立人才储备体系
高层管理者是企业的核心领导者，企业应建立高层管理人员储备体系，作为防止高层管理人员跳槽的“后备电源”。虽然这不是最重要、最紧急的工作，但是这套体系在企业生死存亡的关键时刻能够发挥强大的作用。
很多企业老板喜欢任用“空降兵”作为高管，但“空降”高管的管理方式和处事方法不一定适合企业，在与原有高管人员配合时容易出现问题，造成高管团队的意见分歧，影响决策的准确性。另外，“空降”高管为了尽快在新的企业创造业绩，大多会使用很多改革性的举措，而企业原班人马在面对这些变革时，很难在短时期内适应，容易导致员工的大量离职。
因此，笔者认为，企业高层管理者应以“内部培养”为主，选择合适的人选重点栽培。从企业内部培养高管储备人员，不仅可以规避“空降兵”对管理机制不适应而导致高管团队意见不合的弊端，还可以保持企业内部员工队伍的稳定，激励优秀人才自觉提升个人能力，为企业创造更大价值。
建立高管人才储备体系的重要环节是选择储备对象，既要考虑储备人员在原岗位、级别上工作的时间长短，也要考虑其以往工作绩效的完成情况，判断该储备人员是否具有晋升的潜力和实力，切忌盲目选择储备对象。对于那些不具备培养潜力的中层管理者，企业应积极主动沟通，安抚情绪，同时也可以通过培训进一步培养。如果经过一段时间，仍然与储备人员的标准相差较远，企业应及时反馈信息，并提供其他晋升渠道，防止这些中层管理者因看不到自身的发展而选择离职。
总之，企业应从自身实际出发，探索防止高层人才离职的有效措施。通过培养高管人员的工作热情，来保证高管班子的稳定。试想，当企业在方方面面都做到位之后，高管们还会对下一家企业寄予希望吗？回答一定是：“不，我对现在这家已经很满意了。”
责编/张晓莉
无法着陆的“空降兵”
C物业管理公司副总经理张磊和王敏都是公司的元老级人物，张磊作为常务副总经理，是董事长的得力干将，分管公司旗下的6个物业项目；王敏再有两年就退休了，是高层管理者中唯一的女性，分管公司总部办公室和人力资源部两个核心职能部门。但自从董事长亲自挖来另一位副总经理后，高管团队的平衡被打破了。
新任副总经理叫刘辉，他一上任，董事长就让他负责管理公司的安保部门并兼任Y项目的经理，还为他增派了人手，扩大了部门规模和业务范围，这自然令同级的另两位高管侧目。刘辉负责的Y项目属于高档国际公寓小区，住户都颇有名望，要令他们觉得服务满意不是件容易的事。但刘辉接手该项目后，不仅客户投诉量少了，公司还陆续收到业主的表扬信。无论是董事长还是负责该项目的员工，都称赞刘辉“有水平”。
能把这么难搞的项目做出成绩，张磊也很佩服刘辉，同时也产生了危机感，因为董事长曾表示，要从他负责的项目里分出两个给刘辉管理。这样一来，自己分管的项目在数量上就不具明显优势。尽管此事最终要由董事长决策，但张磊还是或多或少地迁怒于刘辉。刘辉分管的安保部需定期组织培训和检查，各位高管都应该积极配合，给自己分管项目的项目经理布置指标和自检方案。但张磊迟迟不给自己负责的项目组分配任务，刘辉找他讨论下一阶段安保培训、检查工作计划时，他也多次回避推脱。这让刘辉工作起来很是被动。
王敏对刘辉一上任就表现出来的激进态度也很不满意，每次高管会议需要表态时，王敏总是质疑刘辉的提议，令刘辉的很多提议被搁置。转眼两年过去了，虽然刘辉的业绩有目共睹，但他始终有处处受压之感。面对其他公司开出的优厚条件，再反观自己在C公司举步维艰的处境，刘辉毅然辞职。
高层领导力的误区
很多时候，我们会自以为是地认为高层管理者无所不能。比如：高层管理者的负面情绪无关紧要，优秀的高层管理者都比较擅长化解压力，并能在长期的压力下发展。实际上这是对高层领导力的误解（见表1）。在这种错误认知的引导下，企业对高层管理者面对的许多困境视而不见，或者认为高层管理人员都有自愈术而听之任之。事实上，高层管理者的许多行为会在客观上影响团队。当高层管理者信心满满时，团队成员也会对未来充满希望；当高层管理者沮丧失意时，团队的工作表现也会呈现下滑趋势。因此，有必要认真思考一下高层管理者的真实需求。
与基层和中层人员相比，高层管理人员具有较强的自我实现需求，主要包括能力的发挥、理想的实现，获得认可，决策上的自主，以及事业成就感等。其中任何一项无法实现，都有可能导致高管人员离职。
高层管理者与上级或平级的关系出现问题，会直接影响到整个公司的运营和整体工作氛围，也容易让下属无所适从。在上述案例中，副总经理刘辉一直受到同级关系的困扰。另外，各位高管之间不可避免地存在一定的业务交叉，倘若高管之间在处事方法或思维方式上分歧很大，必然会影响日常工作，久而久之成为阻挠高层管理者开展工作的障碍。
高管人员的价值核心在于成就事业，即能否通过高远使命、坚定价值观来引领身边的人全心全意地实现组织愿景。当中层管理者晋升到高管这一级别后，会更加看重职位在未来的发展情况，不仅需要在一个有发展前景的企业工作，而且也要能够清晰地展望到自己将来能够到达的高度。对于刘辉来说，他的多项提议受阻，无法得以施展，他在C公司很难再实现自我超越。这时，他需要寻找一个更大的平台。
留住高管的三大要件
很多企业的高层管理者因对工作环境、人际关系感到不满而离职，想通过跳槽来摆脱困境，但他们也清楚地知道，这种跳槽是有风险性的，新的工作单位同样会面临这样那样的问题，一味以跳槽加以逃避，只会让自己陷入恶性循环。因此，企业应根据高层管理者的专业技术、管理能力及性格特点等多方面因素，分配给他们合适的项目，为能力强、水平高、有独特见解的高层管理者提供实现自身价值的平台和机遇。
●拓展内部沟通渠道
如果企业能够为高管团队多提供交流沟通、相互理解的机会，培养各位高管之间的信任感，使工作氛围轻松、人际关系良好、团队凝聚力强，自然会降低高管人员离职的概率。
通过培养高层管理人员之间的信任感，既能控制高层管理人员因工作摩擦产生的负面情绪，又能推动企业创建和谐、共赢的领导团队，使企业更好地发展下去。企业可以组织高管人员参加外部培训机构的专场培训，参加行业内的高峰论坛等。这样既能提升高管人员领导素质、管理能力，也能通过共同学习和讨论培养高层管理者愿意倾听的心态，更容易看到他人身上的优点和长处。
●制订个人修养培训计划
就C公司来说，物业行业的高层管理人员除了要具备出色的个人能力和综合素质，还要掌握工程建设、维修维护等方面的综合技能。高层管理人员由于在专业领域和管理上都具有一定的阅历和资历，其内心往往自视甚高。当高管人员之间因决策发生分歧或因员工调动问题产生异议时，就容易各抒己见，相持不下。为了避免以上情况出现，高管人员就要提高个人的修养、魅力和领导力，培养核心团队之间的默契，创建信任度高的高管团队。
物业管理企业可通过设计针对高层管理人员的培训计划，全面提升高层管理者的综合素质及个人修养。具体应根据行业特点、高层管管者的需求来定，比如说技能知识的培训，可以包括安全生产、法律法规、管理体系建立、风险评估管理等内容；管理能力方面的培训包括塑造领导者的个人魅力、高绩效团队的打造、人力资源管理等内容。高管人员通过培训一方面提升个人能力和管理水平，更重要的是为高层管理者之间搭建一个沟通、交流的平台。
●建立人才储备体系
高层管理者是企业的核心领导者，企业应建立高层管理人员储备体系，作为防止高层管理人员跳槽的“后备电源”。虽然这不是最重要、最紧急的工作，但是这套体系在企业生死存亡的关键时刻能够发挥强大的作用。
很多企业老板喜欢任用“空降兵”作为高管，但“空降”高管的管理方式和处事方法不一定适合企业，在与原有高管人员配合时容易出现问题，造成高管团队的意见分歧，影响决策的准确性。另外，“空降”高管为了尽快在新的企业创造业绩，大多会使用很多改革性的举措，而企业原班人马在面对这些变革时，很难在短时期内适应，容易导致员工的大量离职。
因此，笔者认为，企业高层管理者应以“内部培养”为主，选择合适的人选重点栽培。从企业内部培养高管储备人员，不仅可以规避“空降兵”对管理机制不适应而导致高管团队意见不合的弊端，还可以保持企业内部员工队伍的稳定，激励优秀人才自觉提升个人能力，为企业创造更大价值。
建立高管人才储备体系的重要环节是选择储备对象，既要考虑储备人员在原岗位、级别上工作的时间长短，也要考虑其以往工作绩效的完成情况，判断该储备人员是否具有晋升的潜力和实力，切忌盲目选择储备对象。对于那些不具备培养潜力的中层管理者，企业应积极主动沟通，安抚情绪，同时也可以通过培训进一步培养。如果经过一段时间，仍然与储备人员的标准相差较远，企业应及时反馈信息，并提供其他晋升渠道，防止这些中层管理者因看不到自身的发展而选择离职。
总之，企业应从自身实际出发，探索防止高层人才离职的有效措施。通过培养高管人员的工作热情，来保证高管班子的稳定。试想，当企业在方方面面都做到位之后，高管们还会对下一家企业寄予希望吗？回答一定是：“不，我对现在这家已经很满意了。”
责编/张晓莉