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摘 要：在我国中小企业经济发展占有重要地位，发挥着大企业难以取代的作用。但是随着经济时代的来临和全球化的发展，中小企业间争夺人才的竞争越来越激烈。过多核心人才的流失降低了中小企业的综合竞争，制约了中小企业的持续健康发展。如何才能留住人才尤其是核心人才和优秀的人才便成为我国中小企业目前急需解决的一个问题。因而研究我国中小企业人才流失问题，并有针对性的提出对策对现金的中小企业便有着重要的意义。
关键词：流失现状；影响；流失原因；
我国市场经济体制改革中，中小企业作为国民经济的重要组成部分推动了国民经济发展，作为市场经济中最活跃的微观主体却普遍存在人才流失的问题。这一问题影响了其自身的生存与发展。人才问题是企业的核心问题，人才竞争将成为这些中小企业竞争的首要主体和和核心内容之一，企业必须构筑人才资源的竞争力，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性和创造力的人才从而创造竞争优势。人才优势是企业资本的流失，这就必然影响到企业的生存与发展，如何解决人才流失问题决定中小企业的生死存亡。
1、 我国中小企业人才流失的现状
尽管人才是企业核心竞争力所在，而人才流失却是我国中小企业一个极为普遍的现象。自2008年以来，国际金融危机的波及使我国中小企业面临出口订单税减，出口市场缩小，生产成本上升，产出下降，生产规模缩小，倒闭现象严重，信贷支持减小，直接融资渠道变窄，融资成本提高等困难。为此，很多中小企业对人力企业对人力资源管理进行大幅度的调整，降薪裁员是唯一改变中小企业命运的选择。
在经融危机前，以IT行业某大型国有企业为例，1999—2003年，平均每年离职人数为80人，即使在IT业就业形势不景气的2002、2003年，离职人数也有51人。离职人员中86％为具有本科以上学历、年龄在25—35岁之间、具有5年以上工作经验的年轻人，离职去跳槽到同行业企业或外资、民营企业。经融危机后，中小企业须强化内部财务管理，扩展融资渠道，优化人才引进和管理机制，这使得核心人才流失相当严重，约80％的核心人才认为自身价值和所得薪资待遇不匹配。这使得中小企业人才流失相当严重
1.1人才流失的含义
人才流失指属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另为的群体、组织和地域。具体表现为由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单位向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出较强烈的不均衡和不平等性。
1.2我国中小企业人才流失现状
据有关资料显示，我国中小企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。自1982年以来引进的大学本科以上人员，民营企业流失率为17.5％，其中硕士研究生、博士研究生的流失率民营企业已达到13.7‰和33.5‰。这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业，其中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理专业，是企业的中坚力量。某大学社会学系对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中最短的仅为50天。
目前，我国在人力资源管理方面已从国家统一调配的管理体制向社会主义市场经济的管理体制转变。企业已从被动地接受国家配置的员工成为真正自主的用人单位，个人已从被动的服从国家分配转变为可根据自己的意愿自由择业的劳动者。在这种人员流动相对宽松的制度下，中小企业在合理配置人力资源的同时，保持住员工队伍的稳定，避免和减少由于员工的流失而带来的一系列损失就显得更加重要也更加困难。
2.人才流失对我国中小企业的影响
我国中小企业的生存和发展最重要的决定因素是人才。中小企业由于给员工的发展空间和发展机会不够，区域经济发展程度和收入差异相对来说差异很大，这是我国中小企业人才流失的一个重要问题，我国的中小企业在人才管理上往往存在着很大的误区。一方面企业往往视人力资源为人力成本，当企业发展到阶段时，对人才的需求较强，人力就是获取企业利益的工具，但当企业遇到困难，人力就成为企业的负担。另一方面，中小企业由于自身财力有限以及受传统观念的影响，往往认为人是雇来为企业赚钱的，通过支付工资的形式就可以给予他们应得薪酬，而很少考虑到应给予他们其他的鼓励，如职务的提升、富有职业生涯设计就更无从谈齐，致使企业内的人才往往觉得前途渺茫，动力不足，从而最终选择离开；企业外部的人才則会认为在该企业中没有发展余地而不愿进入该企业。然而这往往始于企业处于经营困难。
2.1人才就是会造成企业核心技术和经验流失
知识型管理人才直接接触企业的最高机密。如果中小企业管理人才流失严重，那将会危机企业的生存与发展。因为当知识型员工跳槽到其他企业，他们很可能把这些秘密一起带离企业，使得企业的竞争力收到巨大影响，病可能影响到企业的生产效率，使得一些关键步骤无法正常运行。
2.2人才流失率会增加企业的经营成本
企业新进如愿对企业的种种信息都不熟悉，企业必须重新对其进行培训，这在一定程度上增加了企业的招募的培训成本。寻找和招收新员工的成本损失包括：征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费用、新员工入门培训费用以及由于寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新员工成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。解雇或员工主动流失包括：物质损失成本、搬迁费用及有关的管理。教育培训成本包括：入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、受培训者的时间损失成本以及为训练新员工使他人损失生产效率成本。
2.3较高的人才流失率使得顾客的满意程度及忠诚下降
员工在企业中工作的时间越长，学到的只是和技能就越多，也就越了解该企业的顾客的需要，越熟悉的企业的经营运作情况和业务工作特点，因而也就更能为企业的顾客提供优质到底服务。但是决大多数企业由于制度及福利待遇不够完善导致很多员工在企业呆不到几年就出现跳槽，与之相矛盾的是顾客病不是直接接触企业的管理人员，而是通过第一线员工的服务与企业接触并与这些员工建立齐信任关系，因此当这些员工离开该企业后，可能会导致企业产品和服务质量的下降，同时无形当中带走了老顾客。顾客与企业之间也就随之破裂，流失的员工及顾客有可能会一起流入竞争对手企业。 2.4较高的人才流失率会影响在职员工的工作效率
知识型员工一般都是企业的管理人员，知识型员工的离职可能会导致企业关键岗位的空缺，而此关键岗位又无法在较短时间内找到可替代之人，这势必会影响企业的整体运作。
2.5 较高的人才流失率会影响人员管理和培训的质量
较高的人才流失,使得员工不愿投入大量资本进行员工培训，这也就进一步恶化了员工的职业技能，使得员工认为自己在企业中没有发展前途，从而更加剧了人才流失。
2.6 加强知识型员工职业生涯的设计
中小企业在发挥知识型员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济规模中，知识型员工具有对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，一期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果，知识型员工自我发展的欲望决非仅仅满足于对现有植物或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，中小企业在人员较少的情况下，可以集中经历和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业生涯规划，职业生涯规划的主要内容是员工职务或职称的晋升机制、员工培训体系以及用人制度等。知识型员工的职业生涯规划可以为人才营造施展才华的空间和舞台，让更多的人想做事，让想做事的人能做更多的事，让更多事人能够得到合理的回报，根据人才、职业的特点和规律，为人才的发展提供机遇和动力，使员工的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面。
3我国中小企业人才流失的原因探讨
我国大多数中小企业对于人才流失问题往往不能给予很好的处理，有些企业习惯于用高薪来吸引和留驻人才，但同时又不能制定出一个合理的薪酬系统，没有完整的绩效考核体系。在绩效考核过程中，只凭印象行事，过于看重企业主的个人评价而没有科学的方法体系，然而这考核结果往往不具有真实性和科学性，对企业的知道作用也就变得微乎其微。要想留住人才我觉得中小企业还是要把物质和精神联合起来，建立一个激励机制，从而留住人才。我觉得中小企业最重要还是要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。
3.1 组织本身与员工个人期望的差异性
中小企业只追求利润是否有提高，企业的社会影响力是否有扩大。知识性员工追求终身就业能力，重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。两者的目标不同，出发点就不一致，前者认为只要能获取高额利润，可以不在乎员工的感受；但后者希望自己的能力能得到提升，希望通过流动能实现自身增值。这就是组织本身与员工个人期望的差异性。
除了目标不一致外，中小企业在长期经营时间中所表现出来的行为，也是员工流失的主要原因：
中小企业所给予的薪酬不能公正地反映员工个人的价值；
中小企业缺乏对长期生存发展的规划；
中小企业没有剩余的资金提供员工再教育、再培训以及发展的机会；
中小企业经营者员工始终保持着怀疑的态度，无法师傅放权；
员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可；
中小企业尽管员工数量少，但缺乏规章制度的协调与限制，容易形成小团体，新进个体在企业中无法及早适应。
3.2 环境的变化对知识型员工的影响
中小企业不像大企业一样有着雄厚的资金做后盾，而社會环境的不断变化，更机使得中小企业需面临强大的竞争压力，企业一旦面临倒闭，员工“求财”的梦想就会被打碎，另外，知识更新，知识更新速度加快，使得知识陈旧周期缩短，知识型员工为了能在变化万千的坏境中能生存、能获取新知识，就不得不加快流动的步伐。尽管中国属于人口大国，但大多数的人只是从事体力劳动，知识型员工尚属稀缺性行列，但中小企业数量与日俱增，知识型员工的需求也日益加大，企业间人员流出拉力变大。外部因素的影响有时会诱发中小企业知识型员工的“流动”。就我的经历而言：几年前公司培训的一批员工，一直在生产一线被委以重任，按理说应该是企业的佼佼者，但在同行某种动因的诱惑下，一些人先后离开了公司。从人力资源合理配置的角度来说这本无可厚非，市场开放程度的提高及社会制度的变革，就必然促进人才的流动，而人才的流动是正常的。但从企业人力资源管理的角度来看，这一现象确实值得探讨，作者认为企业必须建立有用制度来创造用人环境，最困难的转折就是建立制度并有效执行。许多企业的人力资源的管理经验告诉了我们，良好的制度管理是企业经营“人力资源”的法宝。
4 我国中小企业留住人才的对策
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的。但与大企业相比，中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点，并且人才在企业的发展机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具有可以从以下几方面着手：
4.1给员工一个发展的空间和提升的平台
提供较大的发展空间，给员工希望，给员工动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从一下几方面着手：
建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，在很多企业，一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，即使想到了先从内部提拨，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总之“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。 给员工提供足够多的培训机会，海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，如现在流行的一分钟培训。
4.2提供有竞争力的薪酬水平
调查清楚同行薪酬水平。只有这样，你才能制定出具有竞争力的薪酬水平。另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平。因为这些人大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，即使在行业中有一定竞争力，不会对该岗业员工有足够大的吸引力。
对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。即使高出其他岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的，核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。
奖惩分明、重奖重罚。对企业有重大贡献的员工，不妨对之实行重奖。这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也可产生有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。
4.3 运用企业文化构造良好环境
一种优秀的企业文化，不是一天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才回有凝聚力，有了凝聚力的团队，自然就有生命力。
企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人瞩目的技术创新、体质创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。一种优秀的企业文化，不是一天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。
一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。
企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的事人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，范式都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间互相的信任、交流、溝通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企业文化对职工行为具有五行的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。所以，优秀的企业文化能够向社会大众战士着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业留住、吸引更多的人才，成为企业不可估量的无形资产。
随着社会生产的专业化，越来越多（下转102页） （上接89页）的企业摆脱了“大而全”，“小而全”的组织形式。中小企业通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作关系，不仅在客观上有力地支持和促进了打企业发展，同时也为自身的生存与发展提供了可靠的基础。中小企业成为国民经济发展的重要力量之一，而人才优势是中小企业竞争和发展的关键因素。
参考文献：
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关键词：流失现状；影响；流失原因；
我国市场经济体制改革中，中小企业作为国民经济的重要组成部分推动了国民经济发展，作为市场经济中最活跃的微观主体却普遍存在人才流失的问题。这一问题影响了其自身的生存与发展。人才问题是企业的核心问题，人才竞争将成为这些中小企业竞争的首要主体和和核心内容之一，企业必须构筑人才资源的竞争力，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性和创造力的人才从而创造竞争优势。人才优势是企业资本的流失，这就必然影响到企业的生存与发展，如何解决人才流失问题决定中小企业的生死存亡。
1、 我国中小企业人才流失的现状
尽管人才是企业核心竞争力所在，而人才流失却是我国中小企业一个极为普遍的现象。自2008年以来，国际金融危机的波及使我国中小企业面临出口订单税减，出口市场缩小，生产成本上升，产出下降，生产规模缩小，倒闭现象严重，信贷支持减小，直接融资渠道变窄，融资成本提高等困难。为此，很多中小企业对人力企业对人力资源管理进行大幅度的调整，降薪裁员是唯一改变中小企业命运的选择。
在经融危机前，以IT行业某大型国有企业为例，1999—2003年，平均每年离职人数为80人，即使在IT业就业形势不景气的2002、2003年，离职人数也有51人。离职人员中86％为具有本科以上学历、年龄在25—35岁之间、具有5年以上工作经验的年轻人，离职去跳槽到同行业企业或外资、民营企业。经融危机后，中小企业须强化内部财务管理，扩展融资渠道，优化人才引进和管理机制，这使得核心人才流失相当严重，约80％的核心人才认为自身价值和所得薪资待遇不匹配。这使得中小企业人才流失相当严重
1.1人才流失的含义
人才流失指属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另为的群体、组织和地域。具体表现为由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单位向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出较强烈的不均衡和不平等性。
1.2我国中小企业人才流失现状
据有关资料显示，我国中小企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。自1982年以来引进的大学本科以上人员，民营企业流失率为17.5％，其中硕士研究生、博士研究生的流失率民营企业已达到13.7‰和33.5‰。这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业，其中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理专业，是企业的中坚力量。某大学社会学系对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中最短的仅为50天。
目前，我国在人力资源管理方面已从国家统一调配的管理体制向社会主义市场经济的管理体制转变。企业已从被动地接受国家配置的员工成为真正自主的用人单位，个人已从被动的服从国家分配转变为可根据自己的意愿自由择业的劳动者。在这种人员流动相对宽松的制度下，中小企业在合理配置人力资源的同时，保持住员工队伍的稳定，避免和减少由于员工的流失而带来的一系列损失就显得更加重要也更加困难。
2.人才流失对我国中小企业的影响
我国中小企业的生存和发展最重要的决定因素是人才。中小企业由于给员工的发展空间和发展机会不够，区域经济发展程度和收入差异相对来说差异很大，这是我国中小企业人才流失的一个重要问题，我国的中小企业在人才管理上往往存在着很大的误区。一方面企业往往视人力资源为人力成本，当企业发展到阶段时，对人才的需求较强，人力就是获取企业利益的工具，但当企业遇到困难，人力就成为企业的负担。另一方面，中小企业由于自身财力有限以及受传统观念的影响，往往认为人是雇来为企业赚钱的，通过支付工资的形式就可以给予他们应得薪酬，而很少考虑到应给予他们其他的鼓励，如职务的提升、富有职业生涯设计就更无从谈齐，致使企业内的人才往往觉得前途渺茫，动力不足，从而最终选择离开；企业外部的人才則会认为在该企业中没有发展余地而不愿进入该企业。然而这往往始于企业处于经营困难。
2.1人才就是会造成企业核心技术和经验流失
知识型管理人才直接接触企业的最高机密。如果中小企业管理人才流失严重，那将会危机企业的生存与发展。因为当知识型员工跳槽到其他企业，他们很可能把这些秘密一起带离企业，使得企业的竞争力收到巨大影响，病可能影响到企业的生产效率，使得一些关键步骤无法正常运行。
2.2人才流失率会增加企业的经营成本
企业新进如愿对企业的种种信息都不熟悉，企业必须重新对其进行培训，这在一定程度上增加了企业的招募的培训成本。寻找和招收新员工的成本损失包括：征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费用、新员工入门培训费用以及由于寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新员工成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。解雇或员工主动流失包括：物质损失成本、搬迁费用及有关的管理。教育培训成本包括：入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、受培训者的时间损失成本以及为训练新员工使他人损失生产效率成本。
2.3较高的人才流失率使得顾客的满意程度及忠诚下降
员工在企业中工作的时间越长，学到的只是和技能就越多，也就越了解该企业的顾客的需要，越熟悉的企业的经营运作情况和业务工作特点，因而也就更能为企业的顾客提供优质到底服务。但是决大多数企业由于制度及福利待遇不够完善导致很多员工在企业呆不到几年就出现跳槽，与之相矛盾的是顾客病不是直接接触企业的管理人员，而是通过第一线员工的服务与企业接触并与这些员工建立齐信任关系，因此当这些员工离开该企业后，可能会导致企业产品和服务质量的下降，同时无形当中带走了老顾客。顾客与企业之间也就随之破裂，流失的员工及顾客有可能会一起流入竞争对手企业。 2.4较高的人才流失率会影响在职员工的工作效率
知识型员工一般都是企业的管理人员，知识型员工的离职可能会导致企业关键岗位的空缺，而此关键岗位又无法在较短时间内找到可替代之人，这势必会影响企业的整体运作。
2.5 较高的人才流失率会影响人员管理和培训的质量
较高的人才流失,使得员工不愿投入大量资本进行员工培训，这也就进一步恶化了员工的职业技能，使得员工认为自己在企业中没有发展前途，从而更加剧了人才流失。
2.6 加强知识型员工职业生涯的设计
中小企业在发挥知识型员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济规模中，知识型员工具有对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，一期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果，知识型员工自我发展的欲望决非仅仅满足于对现有植物或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，中小企业在人员较少的情况下，可以集中经历和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业生涯规划，职业生涯规划的主要内容是员工职务或职称的晋升机制、员工培训体系以及用人制度等。知识型员工的职业生涯规划可以为人才营造施展才华的空间和舞台，让更多的人想做事，让想做事的人能做更多的事，让更多事人能够得到合理的回报，根据人才、职业的特点和规律，为人才的发展提供机遇和动力，使员工的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面。
3我国中小企业人才流失的原因探讨
我国大多数中小企业对于人才流失问题往往不能给予很好的处理，有些企业习惯于用高薪来吸引和留驻人才，但同时又不能制定出一个合理的薪酬系统，没有完整的绩效考核体系。在绩效考核过程中，只凭印象行事，过于看重企业主的个人评价而没有科学的方法体系，然而这考核结果往往不具有真实性和科学性，对企业的知道作用也就变得微乎其微。要想留住人才我觉得中小企业还是要把物质和精神联合起来，建立一个激励机制，从而留住人才。我觉得中小企业最重要还是要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。
3.1 组织本身与员工个人期望的差异性
中小企业只追求利润是否有提高，企业的社会影响力是否有扩大。知识性员工追求终身就业能力，重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。两者的目标不同，出发点就不一致，前者认为只要能获取高额利润，可以不在乎员工的感受；但后者希望自己的能力能得到提升，希望通过流动能实现自身增值。这就是组织本身与员工个人期望的差异性。
除了目标不一致外，中小企业在长期经营时间中所表现出来的行为，也是员工流失的主要原因：
中小企业所给予的薪酬不能公正地反映员工个人的价值；
中小企业缺乏对长期生存发展的规划；
中小企业没有剩余的资金提供员工再教育、再培训以及发展的机会；
中小企业经营者员工始终保持着怀疑的态度，无法师傅放权；
员工在组织中得不到充分的尊重、信任和认可；
中小企业尽管员工数量少，但缺乏规章制度的协调与限制，容易形成小团体，新进个体在企业中无法及早适应。
3.2 环境的变化对知识型员工的影响
中小企业不像大企业一样有着雄厚的资金做后盾，而社會环境的不断变化，更机使得中小企业需面临强大的竞争压力，企业一旦面临倒闭，员工“求财”的梦想就会被打碎，另外，知识更新，知识更新速度加快，使得知识陈旧周期缩短，知识型员工为了能在变化万千的坏境中能生存、能获取新知识，就不得不加快流动的步伐。尽管中国属于人口大国，但大多数的人只是从事体力劳动，知识型员工尚属稀缺性行列，但中小企业数量与日俱增，知识型员工的需求也日益加大，企业间人员流出拉力变大。外部因素的影响有时会诱发中小企业知识型员工的“流动”。就我的经历而言：几年前公司培训的一批员工，一直在生产一线被委以重任，按理说应该是企业的佼佼者，但在同行某种动因的诱惑下，一些人先后离开了公司。从人力资源合理配置的角度来说这本无可厚非，市场开放程度的提高及社会制度的变革，就必然促进人才的流动，而人才的流动是正常的。但从企业人力资源管理的角度来看，这一现象确实值得探讨，作者认为企业必须建立有用制度来创造用人环境，最困难的转折就是建立制度并有效执行。许多企业的人力资源的管理经验告诉了我们，良好的制度管理是企业经营“人力资源”的法宝。
4 我国中小企业留住人才的对策
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的。但与大企业相比，中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点，并且人才在企业的发展机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具有可以从以下几方面着手：
4.1给员工一个发展的空间和提升的平台
提供较大的发展空间，给员工希望，给员工动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从一下几方面着手：
建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，在很多企业，一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，即使想到了先从内部提拨，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总之“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。 给员工提供足够多的培训机会，海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，如现在流行的一分钟培训。
4.2提供有竞争力的薪酬水平
调查清楚同行薪酬水平。只有这样，你才能制定出具有竞争力的薪酬水平。另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平。因为这些人大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，即使在行业中有一定竞争力，不会对该岗业员工有足够大的吸引力。
对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。即使高出其他岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的，核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。
奖惩分明、重奖重罚。对企业有重大贡献的员工，不妨对之实行重奖。这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也可产生有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。
4.3 运用企业文化构造良好环境
一种优秀的企业文化，不是一天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才回有凝聚力，有了凝聚力的团队，自然就有生命力。
企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人瞩目的技术创新、体质创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。一种优秀的企业文化，不是一天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。
一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。
企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的事人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，范式都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间互相的信任、交流、溝通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企业文化对职工行为具有五行的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。所以，优秀的企业文化能够向社会大众战士着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业留住、吸引更多的人才，成为企业不可估量的无形资产。
随着社会生产的专业化，越来越多（下转102页） （上接89页）的企业摆脱了“大而全”，“小而全”的组织形式。中小企业通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作关系，不仅在客观上有力地支持和促进了打企业发展，同时也为自身的生存与发展提供了可靠的基础。中小企业成为国民经济发展的重要力量之一，而人才优势是中小企业竞争和发展的关键因素。
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