我们应该把“固化”变成我们个人方法工具箱中的标准动作和惯例。
　　
　　我们到的很多问题，都可以从—个切面去观察：制度化水平或模式化的欠缺。我们经常耗费很多辛劳与智慧去弥补制度化水平不足。比如要检查确认一项任务是否齐备地完成，若备有明确的十个分项列表一一对照，则很容易确认，如若没有，则需要做的人很认真、很努力、很用心，即便这样还易出错。“别从头重造轮子”的逻辑很容易理解，能一以贯之做到的很少，这其中的原因，就是制度化水平的欠缺，更细化地说，则是制度化水平中“固化机制”的欠缺。
　　固化机制是自然而然的过程，相对完整经历过一个企业的新创或企业里部门的创立的人都了解这一点，团队、流程、产品从一片混沌中逐渐成型，其实就是惯例固化的过程。之后，我们通常会经历驱动其加速、在新的状态重新达到平衡的过程，也会经历变革、混乱、再次固化的过程，有时还有彻底重构、再成型的过程。这里的共同点，就是都有隐藏的固化机制在起作用。
　　从流程与行为的角度，固化机制也存在，因为用秒表精确记录工人的行动、把工人视为机器，科学管理之父泰勒备受批评，但绝不应因把工序标准化而受到任何批评，工序的固化是工业发展的基础。实际上，明茨伯格在决定研究管理者的行为时，他也带着秒表，最终写下关于管理者的经典著作《管理工作的本质》，把管理工作从理论层面上固化。
　　固化之后形成的模式，除了让当前一再重复的行动能简化之外，更可成为优化、改善、彻底变革的基础。亨利·福特在1926年就非常清晰地阐述了这一点：“标准化是促成未来改善的必要基础，如果你把标准化视为安装你能想的最佳境界但却是未来可以做到的改善，你就能有所精进。”
　　固化机制的目的就是不要从头重造轮子，具体做法是，把运作有效的流程模式、最佳做法固化下来，进行优化，重复运行。显式的把作业流程模式固化下来，大概没有什么企业做得比日本企业、特别是丰田更好。丰田的标准作业图包括两大部分：—部分是工作步骤；—部分是员工执行这项工作时的移动路线图。比如，一个33秒的动作可以被分解成11步，看开始几步就可以知道它有多详尽：1　取A篮子，1秒；2　走到配件区，取装配件，6秒；3　取B篮子，1秒；4　走至配件区，装配配件……
　　为避免误解，必须解释一下，这里并不是把人视为机器，这背后的逻辑是，“作业员是最重要的资源”，机器为人服务，而不是^为机器服务。从丰田生产方式的创始人、现场管理大师大野耐一这段话可以看出作业员的角色：“一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作说明表，他必须相信这份说明表的重要性……避免瑕疵产品、操作失误、意外情况等重复发生，并纳入工作者的想法。”这样的做法同样适用于知识工作者，惟一略有不同的就是，知识工作者的任务可控性没这么强，相对要粗线条一些。
　　固化机制，并不一定只用于多次重复的行动。曾听过这样的故事，一位中国出版人去日本东京拜访合作伙伴，负责接待的人提前一天按照行程从酒店按设计路线乘坐地铁去所有11个地点，第二天的实际日程全部按照设计进行，没有错过一次约会。这体现了接待^的专业精神，但在这里要说的是，全天拜访所有人只会做一次不会重复，而接待人用其他方式预演、把咯线行程固化，从而让会议交流这样的创意过程得到保证。
　　一股来说，如果一事要不断重复地进行，在操作过程逐渐稳定时，重思整个过程、把流程记录成文字、进行优化，然后固化定为标准操作流程，这样的固化过程会极大减少之后重复所需要的努力。实施固化机制，需要对抗的之一是认为固化就是僵化的误解，固化不是僵化，固化是反思、梳理，固化是形成未来改进的基础，而不加思索地重复才是僵化；之二则是固化过程同样需要付出努力，这需要我们了解并利用固化带来的价值，价值大于付出时行动就变得相对容易。或许，我们应该把“固化”变成我们个人方法工具箱中的标准动作、惯例，这样亦可以很大程度上抵消阻力。