将军们正在准备打所往往是过去的战争。许多商业领袖们正在面向过去的市场，而不是未来的市场进行规划，他们在向错误的方向前进，执行的是错误的战略。简单来说，他们没有理解和面对现实，没有做好转型的准备。现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了。
　　
　　告别过去
　　
　　企业的任何计划都必须回答如下三个问题：我们所参与的游戏的性质是什么？它在朝着哪个方向发展？我们在这场游戏中如何赚钱？这些问题是企业存在的核心，是商务思维的根本。
　　要想获得答案，就必须抱有坚定的实事求是的态度。但是，在确定企业宗旨、规划企业未来时，许多商界人士却深深地陷入了歧途和误区，他们遮蔽现实，而不是揭示真相。虽然很多人过去取得了成功，不过在未来，取胜的人将会减少，因为商务环境远不如过去那么宽容，可以让人们再犯错误了。
　　综合分析，一个企业成败的三个基本组成部分是：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。
　　到目前为止，企业还没有掌握一套具体的方法以便从这个层次上理解商业游戏。传统的战略规划程序只是个大略的概念，但它没有提供一个能够让人们把主要事实牢固地串接起来的基础框架，因此已经不够用了。
　　所有人都必须全面理解他们所在的商业世界中的真实情形，而且他们需要一个新的方式将自己的商务目标和行动与这种真实情形融合在一起。这就是市场模式。
　　 “商务模型”（business model）是一个古老分析工具的新名称。任何层次的企业取得成功的人们——从第三世界简陋的村庄里的商店老板，到第一次制订商务计划的创业者，直至全球性公司的首席执行官——都在商务模型上下过工夫，其中大部分凭借的是直觉。如今，电子表格能让你构建非常精细的模型，但其中的基础内容没有改变：商务模型能够让你全面而实事求是地理解如何赚钱。
　　我们开发的商务模型是一种可靠的、基于现实的程序，用于全方位地考虑企业的具体情形。它能向企业展示如何将必须实现的财务目标、你的企业的外部现实情形和内部活动——包括战略、经营活动、人员的选择和开发、组织的程序和结构——联系在一起。
　　商务模型将实事求是的态度纳入到规划企业方向的过程中，其方法是促使企业将有关外部环境的具体情形与自身财务目标、机构能力和行动计划联系起来。它能尽早告诉企业，什么时候企业的基础（即最佳机会所在地）会受到冲击，以及企业是否需要改变内部活动或者商务模型本身。它将成为企业面对现实的主要工具。
　　大多数公司的战略计划在现实中都不奏效，其中的一个关键原因是，人们几乎没有花费任何时间，来考虑把外部环境的现实情形、确定的财务计划和企业的内部能力协调起来——以便这些独立的活动能够融为一体。比如，假设你的财务目标之一是12%的销售增长幅度，而你所服务的市场的总体增长幅度却只有5%。如果没有旨在实现最高目标的具体方案，那么12%的目标就是痴心妄想，这个战略计划奏效的可能性几乎为零。
　　企业只有通过“反复矫正”(iteration)过程进行充分讨论，将外部环境和财务目标与你的内部能力融合起来，否则其商务模型就不全面、没有效果。反复矫正并不是说，将关键人物集中在一起，开一次审查会议就够了，而是指将工作调整到位的绞尽脑汁的反复活动。一旦开始了这一过程，企业就面对现实建立了一个与之同步的追求赢利、增长和繁荣的平台。
　　反复矫正的过程能让企业面对现实中的世界，它与“商业头脑”（business savvy）的概念密切相关。商业头脑决定了你是长期持续地领导企业取得成功，还是偶尔灵光一现或赶上好运。
　　商业头脑的核心在于明确地运用商务模型来选择赚钱的地点和方式。具有商业头脑的人心里想着具体的财务目标。这些目标是他们一切行为的参照点，具有良好商业头脑意识的人们很少事先制订战略。他们设计战略是作为实现其财务目标的一个手段，而不是相反。
　　商业头脑是一种企业理解运转的基本要素及其关联的艺术。
　　有些人试图通过谴责变革或者忽略变革来抵御变革的破坏力。但是，在这个新的环境中，转型必须成为领导作风的重中之重。
　　所有人都应意识到，商务形势已经不同于数年前，但是，能够掌握这种变化的本质和它覆盖各类企业的速度的人，却寥寥无几。商务环境已经发生了重大变化。
　　互联网幅度地提高了决策和思路传播的速度，将世界的所有地区都连接成了一个实时的网络。再有就是前些年的大幅度信贷扩张。数额巨大、流动性极大的资本已经导致了全世界范围的过度投资，以及从汽车到电子消费品和软件业等诸多行业的产能过剩。这些因素加在一起已经形成了一个全球性的买方市场。它所产生的结果是商业历史上最大的变化之一：商业的力量从资本所有人和经理的手中前所未有地转向消费者和中间商，包括像沃尔玛这样的巨头型零售商。
　　新产品几乎在一夜之间就成了大众商品。定价能力的丧失和对毛利率的无情挤压将继续让各企业噩梦不断，无论经济处于弱势还是强势。
　　这些变化很可能使你的企业被淘汰出局——或者是将你的企业带入一个全新的层面。你会面临什么命运呢？这一点在很大程度上取决于你实事求是的程度，能否清醒地认识到自己在不断变化之中的商务环境中所处的位置，并将这种认识演变成你的财务目标和行动计划。
　　这是组织中各个层次的所有人不能讨价还价的行为。
　　世界各地许多精明的商人都乐于尝试新鲜事物。因此，我们预计，在今后的10年中，大多数企业都会被要求越来越频繁地进行变革。如果他们坚持自己过去的做法和行为，那么很多企业将无法应对变化。
　　在这个动荡不堪的时代，了解哪些必须改变、哪些不应当改变将成为又一个重要任务。而要做到这一点，企业必须转型，建立一个坚实的商务模式。
　　
　　案例汤姆森公司的故事
　　
　　1997年，当理查德·哈林顿（Richard Harrington）接手汤姆森公司首席执行官的职位时，公司看上去不像是需要转型。这家每年收入88亿美元的公司拥有骄人的历史和几近神话般的地位。在20世纪30年代期间，创始人罗伊·汤姆森（Roy Thomson）从安大略北部一个采矿小镇起家，创办了一份当地报纸，此后一步步发展成一个控股公司王国，在加拿大、美国和英国拥有100多家报纸，还拥有一个石油企业。鉴于其辉煌的成就，汤姆森的儿子肯尼思（Kenneth）继承了爵位和父亲的事业，另外增加了180家报纸，成为北美增长速度最快的报业连锁集团。
　　汤姆森公司的销售收入的增长速度大约为每年8%。营业收入的增长率在11%上下；投资资本回报率大约为10%，自由现金流量达到了2.64亿美元。
　　汤姆森家族拥有73%的股票，他们和董事会永远在寻找机会。更重要的是，他们有信心和决心，要追求长期的目标。比如，在任命哈林顿为首席执行官前的两年时间里，他们已经出售了部分报社，以便把更多的重心放在开发专业期刊和进军电子出版的工作上。
　　哈林顿是个合适的人选。在对汤姆森公司的商务环境进行了细致观察之后，他对报纸业的长远前景已经产生了忧虑。其中一个原因是，这个行业的周期性很强，紧跟经济形势的跌宕起伏。更重要的是，他已经注意到，在他的行业外的新兴角色们正在蚕食他的广告客户群。
　　例如，像盖普（The Gap）和大众零售商这样的企业正在吞并汤姆森的报纸所服务的城镇百货商店，而那些商店是公司广告收入的主要来源。哈林顿看不出有什么业务能够取代这些收入在报纸利润中的位置。哈林顿担心，随着时间的推移，因特网的兴起将越来越多地夺取这些广告。
　　哈林顿对于能否长期留住忠实的读者——这是他的客户群的另一个部分——同样没有把握。“第三个担心是我们的价值构成，”哈林顿说：“如果你拥有《纽约时报》或者《华尔街日报》这样的核心产业，你也许能做些什么。但是，如果你拥有的大部分是些区域性的新闻报纸，你就不一定有办法脱离困境。”
　　在这个时候，很多领导人都会一头奔向商务模型的第三个组成部分，埋头进行战略的重新设计：汤姆森能用什么方法吸引新的读者或提高发行量？它是不是应该成为整合者，继续收购更多的报社？那样就能导致增长，而且可能会产生一些规模效用。
　　但是，哈林顿却在整体研究商务模型的现实状况。他的主要问题是，依赖区域性报纸的商务模型会不会后继无力。在将发展趋势与汤姆森的财务目标联系在一起进行考察以后，他依旧看不到有任何办法能让这个商务模型将来继续为股东们创造价值。虽然也许有办法带来总收入的增长，但赢利能力正在下降的行业是无法实现自由现金流量、EBITDA（利息、税收、折旧和摊销前收益）和投资回收率增长等目标的。
　　他的分析揭示了一个简单而关键的问题，而这个问题往往是沉浸于战略细节问题之中的企业领导人们所捕捉不到的：如果商务模型不足以确保未来，那么有哪些东西需要从根本上进行改变呢？我们需要在哪些领域进行奋斗，以便让商务模型创造长远的价值呢？
　　他的分析还凸现了第二个重要的问题。虽然汤姆森的股票表现得很像样，但管理方却觉得其价值被低估了，因为投资人看不到一个明确的业务重点。现在，一个经营重点更加突出的新的商务模型开始出现了。
　　当时，公司行业和专业期刊都是以平面印刷刊物为主的，另外增加了一部分电子版本。其中许多期刊是在进军美国的过程中收购的，用哈林顿的话说，当时依据的战略是“让我们进入一个由顾客订购产品、由他人埋单的行业”。比如，在教育领域，教授决定用什么课本，书店供货，但是付钱的是学生。法律和其他领域也是如此——专业人士购买产品，开展研究工作，但却把账记在第三方身上。哈林顿解释说，其中的思路是，这些行业对经济的周期性起伏不那么敏感。
　　但是，专业出版业也是个增长型领域。在知识含量越来越大的经济中，随着越来越多的信息可以通过电子手段获得，人们对信息的渴求将呈现巨量增长。“我们感觉，从比较长远的角度说，这的确应当是个可观的市场，”哈林顿回忆说：“因为美国不得不大力开发知识经济。而且我们早知道技术会发生变化，从而游戏规则的确会因此改变。”
　　哈林顿和他的班子得出结论：汤姆森的新商务模型应当把重点放在电子出版领域上。
　　
　　行业转型的机会
　　
　　随后提出的议案是神经衰弱的人承受不了的，它将让汤姆森脱离它最了解的行业——而且是在它处于颠峰表现的时候——并带领公司进入一个新的竞争环境。汤姆森花费大量资金，建设一个电子出版企业所需要的巨大的前期投资。在未来几年中，投资回报会受到抑制。转型行为还会构成巨大的对传统领导风格的挑战：必须开发新的才能，学习新的规矩，而且把一个崭新的文化统一地融入到公司机构中。
　　但是，哈林顿相信，如果汤姆森能够在这个市场立足并迅速发展起来，它就能与新同行中的佼佼者决个高低。“这样我们不仅有机会让自己的企业转型，”他说，“而且还能在整个行业的转型过程中成为领先企业之一。”
　　哈林顿说干就干。1998年3月，旅游休闲服务业务被拍卖，带来了大约28亿美元，足够启动转型工作了。接下来的工作是完成报社的出售——其中有些已经被剥离。从财务角度说，在20世纪90年代后期的经济兴旺时期，这些报纸产生着丰厚的利润，并不存在出售的紧迫性，但是，哈林顿料定，他们可能正在接近一个循环周期的顶点。2000年，汤姆森出售报纸产生了33亿美元，还出售了所有与新商务模型不匹配的专业期刊。
　　在管理方驾驶的舒适的船只出现颠簸摇晃的时候，股东常常会弃船逃命。但是，汤姆森的领导人注意到了这点，他们及时向股东们细心解释了自己心中的想法。公司外的投资人们很高兴看到了一个清晰的重点，并将股票价格抬了上去。但是，下一步工作就不那么容易了。“我们在大多数目标市场中都属于独占一隅的角色，每一家出版公司都有各自的领域，”哈林顿说。“所以，下一个问题是，我们如何才能形成足够大的企业规模和业务量，以便成为每个市场上的重量型角色？我们怎样才能成为一家信息服务公司，而不是信息出版公司？”
　　公司创建了一个由四个战略市场集团组成的构架，每一个集团都保持着自己现有的核心竞争能力——主要是为各个机构和专业人士提供业务通讯、数据库、教材等诸如此类的信息。法律与法规集团的主要顾客包括法律、税务、会计、知识产权和监管领域；学习集团服务于中专、大专和大学，以及专业的和公司内的培训机构；财经集团所服务的顾客是整个金融服务行业；科学与保健集团的目标是研究人员、图书管理人员、临床医师和其他专业人士。
　　
　　立足于商务模式
　　
　　在后来的几年里，汤姆森斥资约70亿美元收购了200多家企业。集团的建设是一项大型组装工程。“我们必须研究每个产品公司，找出我们希望在市场上参与竞争的内容，然后收购合适的产品公司，以便使集团取得必要的能力、规模和范围，”哈林顿说。“接着，我们必须将这些公司改型，融入到一个全新的商务模型中。”
　　当然，许多公司的增长战略的一个主要内容就是购并。但是，时刻存在的危险是胡乱购并——即在心血来潮或者盲目乐观的情况下挑选购买对象，只是因为这种机会看上去似乎完全符合某人对未来的幻想。
　　汤姆森公司十分清楚，对经营战略需要进行良好的匹配，而商务模型也为此提供了财务上的规范和标准。要收购的主要企业必须是各自领域里的领先角色，必须能够发挥作用，无论是在战略上还是在经济上。所谓战略上的作用意味着增加能够填补空白的能力或者经验，为有机的增长做出贡献。而经济上的作用是指收购行为必须能够很快实现或者超出汤姆森的财务目标。
　　整个转型阶段一直立足于商务模型的第二个组成部分——财务目标。哈林顿看到过一些公司陷入困境，因为收购计划为他们的盈亏报表带来了不堪重负的债务。他知道，转型工作只有在总体现金流保持强劲的情况下才能取得成功，在争取实现自己的目标时，汤姆森公司不可以背负叫人喘不过气的债务负担。
　　于是，商务模型提出了硬要求，汤姆森最后收购的公司都属于各自所在领域的佼佼者，财务和管理状况良好，能够实现原定的投资回报目标，且早晚都能产生加速的收益。这些企业还需要融入到汤姆森的文化中去。“我们在收购行为之前做了大量的工作，以便确切掌握整合过程，这样我们就能尽快地消化收购的成本，”他说。
　　尽管汤姆森有着节俭的传统，但其商务模型中却不包含“搜寻便宜货”的内容。“一分钱，一分货，”哈林顿说。
　　
　　全方位增长途径
　　
　　增长机会是分阶段来临的。从历史上说，像汤姆森这样的出版商是为了提供信息而存在的。在电子出版业的早期阶段，他们通过软盘将传统的平面产品送到电脑桌面。然后，因特网出现了，附加的价值变成了速度、货币和互动。在后来的阶段里，该行业开始提供工具和应用程序，让顾客不仅能够获得信息，而且还能将调研、新闻、情报和数据库与他们自己的信息结合起来。
　　汤姆森从一开始就旨在不仅销售信息内容，而且还销售所有相关的东西。随着公司数量的增加，它迅速完成了这一进程，将旗下的所有企业都集成为一个大型的电子解决方案的供应商。比如，法律与法规集团原先向大型、中型和小型的律师行提供信息，向法律学院提供教材。集团的领导人及时察觉到自己的顾客有网站和电子名录的需求，于是开始提供这些产品。到了2003年，网站和名录业务已经发展到了7500万美元以上。最近，它又增加了一个产品，叫做“韦思特知识管理”（West Knowledge Management），用户可以用来搜索某公司的内部数据库。哈林顿说：“关键在于，要从一个全方位的角度看待律师行即将发生的变化：他们需要什么，我们在哪个方面能够发挥作用？”
　　最大的难题在于发展汤姆森的金融集团。它曾经增长得非常迅猛；到了1999年，已经拥有了40多家企业，为金融服务行业提供信息、分析工具和工作流程系统，综合收入达到大约15亿美元。集团中几乎每家企业都是各自市场的领先角色，其中有些企业的利润空间很大。比如，98%的机构资金经理和几乎所有的大型新闻报刊都购买了“汤姆森第一讯息公司”（Thomson First Call）的服务，以获得有关证券分析师季度收益预测的总结资料。
　　但是，汤姆森金融公司却远远没有做到全方位。各企业没有整合起来；每个企业都有自己的产品、程序、系统和销售队伍。这种松散联合体不足以满足汤姆森的商务模型向前发展的条件。
　　
　　我们不能仅仅做一个信息内容供应商，必须建设大量的工具和应用系统，将信息内容合并起来。”哈林顿说。
　　2000年，汤姆森继续扩大其金融公司的规模和范围，收购了类似普莱马克（Primark，提供金融数据的大型信息供应商）这样的公司。但是，它把主要精力放在整合各个企业上面，将全部企业整合成3个战略客户单位，分别以银行与卖方经纪人、投资管理及公司融资为核心业务。它开发了一个单一的、开放式构架的电子基础设施。把几十个产品系列减少为七个综合解决方案包，有针对性地应用于每一个客户群体，将各个客户单元与一支统一的销售队伍结合起来，为大型客户提供了一个统一的联系点。
　　到了2003年，汤姆森金融公司已经具有了与众不同的竞争优势：提供全面工作流程解决方案的能力，将信息、定制化技术和综合应用系统合并在一起。汤姆森打败了布隆伯格（Bloomberg）和路透（Reuters），为美林证券（Merrill Lynch）开发了一个财务管理技术平台。这个项目是金融服务行业中成交额最大的信息处理解决方案交易，也是美林证券的第一个信息技术外包项目。项目总价值大约10亿美元，
　　承包工程包括了美林证券的大约三万名金融顾问的工作站。
　　汤姆森在市场上的成功反映了公司极其重视顾客的需求。哈林顿从一开始就致力于将汤姆森公司建设成以顾客为中心的企业。在汤姆森的部门经理们开始考虑自己的战略之前，公司要求他们彻底弄清楚自己的潜在顾客和顾客们的需求。
　　
　　在变化的世界中取得成功的秘诀
　　
　　在转型的过程中，汤姆森公司总收入的年度综合增长率达到了7.4%，经营收入增长率为5%左右。2004年5月，它的市值达到210亿美元。如今，汤姆森在为130余个国家的2,000万用户提供服务，其收入只有里德-埃尔塞维尔可以比拟。而且，它在自我转型、成为高附加价值的电子解决方案供应商方面被普遍承认是行业领袖。
　　巴黎百富勤证券公司（BNP Paribas Equities）的分析师们说：“与其大多数同行相比，汤姆森公司在处理这一转型的过程中，保持了主要的估价标准和现金回收，”按照他们的计算，汤姆森自1998年以来的税前投资资本回报率一直相当恒定地保持在8%左右。管理有方的投资和进一步的规模效益应当会转化成稳定的现金流量增长，实现现金回收的提高，预计2005年该公司的税前投资资本回报率将接近12%。
　　汤姆森之所以能够实现这一点，是因为它的领导人一丝不苟地研究了自己的商务模型。他们了解外部环境，预计到了将导致汤姆森原有商务模型过时的变化。他们对自己的现有业务活动进行了仔细的搜寻，寻找能够通过开发而保持一个新的商务模型的活动，并开发出了指导自己成长的战略。他们在公司建设过程中时刻关注商务模型的财务目标。而且开展了必要的改革，以保障整个转型工作必须的机构和人员配备。
　　由于着眼于长期，汤姆森的领导人们自然而然地采取了冒险的策略，而不像那些在舒适领域中养尊处优的大多数企业。但是，通过运用一个经过精雕细琢的商务模型，他们将自己的风险压缩到了最小限度，并实现了机会的最大化。无论是对于大胆果敢的公司，还是谨小慎微的企业，这都是一条很有价值的经验。