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摘要：企业发展需要员工，企业发展壮大，会需要更多员工，针对这些不同性格的人，需要有针对性地进行分类管理各类人员。笔者通过多年人力资源管理工作经验，总结出企业对几类特殊人员的管理方法。本文针对这几类人员的优缺点进行分析，列出一些不同性格员工的非物质激励管理方法。
关键词：员工；激励；性格；方法
一、“激进型”员工激励方法
1、竞争激励法——优胜劣汰。增强生存。对“激进型”员工而言。要充分挖掘他们的巨大潜能。一般而言。“激进型”员工都有争强好胜的心理。在企业内部建立起良性的竞争机制，对该类人群是一种积极的、健康的、向上的引导和激励措施。该类员工的性格特点。决定了对他们的激励顺序是事前激励效果比事后更加有效果。事前激励一般有两种方法。一是正面激励，一是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励。向其明确事后的奖励政策。后者是通常所说的“激将法”，该做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激。所以在一般情况下都能成功。
2、工作激励法——明确目标。增加挑战。“激进型”员工喜欢挑战，强调自我成就感。因此，把工作中的难题交给他们。是一种两全的办法。要为“激进型”员工设定一些不能随便就完成的目标，这样他们就会专注工作，目标也不是不可以完成的，遥不可及的目标是没有人努力去做的。因为做了也是白做，目标制定要使员工必须付出一定努力才能完成，从而让他们更专注于工作。
3、职业规划激励法——梦想人生。明确目标。良好的职业生涯规划，可以帮助“激进型”员工更好地规划自身的发展方向。同时，企业要不断深化人事制度改革，坚持公开、公平、公正、竞争、择优的原则，实现因需设岗，竞争上岗。择优聘任，以岗定薪，考核有标准、奖励有依据的用人制度体系和“人员能进能出，职务能升能降。待遇能高能低”的动态用人机制，让员工看到自己的职业生涯是有希望的。
4、受权激励法——用人不疑。合理放权，明确责任。要激发“激进型”员工的创造力。就要给他们工作自主权。有权无责或者有责无权，都是授权的误区。有效的授权必定是在授予权力的同时，也赋予其相应的责任。作为管理者，不要太多的插手干预，告诉员工在工作中应该怎么做。这扼杀了员工的责任感。让人们负责任，就要让他们清晰地理解应该达成什么目标，并要为结果负责。员工在明确权力和责任后。会心甘情愿发挥最大潜能。以努力和忠诚来回报这种信任。可谓“士为知己者死”。
5、知识激励法——大脑充电。增强能力。一个对新事物敏感的人。不会错过任何一个学习新知识的机会。适当地为求知欲旺盛的“激进型”员工提供培训、充电的机会。会使他们对新事物保持敏锐嗅觉，还可以提升他们的内在价值，为企业发展更好地做出贡献，也更好地实现员工理想。
6、成果激励法——关注员工感受，尊重员工人格。尊重员工，就要尊重员工的人格和需要，自然也包括尊重员工的辛勤劳动。比如：海尔直接用员工的名字来命名他们不断改进的工作方式。如“晓玲扳手”、“云燕镜子”等。这是对员工做出的努力和奉献的最大尊重和肯定，员工们也都以此为自豪。这也极大地激发和调动了员工的积极性和创造欲。增强了企业的向心力和凝聚力。企业也会更加生机勃勃。兴旺发达。
二、“宜人型”员工激励方法
1、荣誉激励法——赞美褒扬。满足员工内心需求。作为管理者，要会欣赏部属，这就搭起了理解和信任的桥梁。有助于引导领导实现对部属的理解和宽容。多数领导在观察部属的过程中。容易陷入过多地注意别人的缺点、忽视别人优点的误区。如果采用客观的眼光冷静观察，领导不难发现部属身上的许多闪光之处。当领导学会欣赏部属后。他自己也会感到心情愉悦，面对员工的优点蛩进行奖励。特别是对“宜人型”员工。虽然他们表面显得十分低调。但其内心是渴望被人重视的。为此，企业可以通过组织一些评比评价的方式，给他们一些荣誉称号。以满足他们的心理需求，这可以让他们在工作中表现得更加突出。
2、情感激励法——动之以情。催人进步。一个领导者成功与否，不在于有没有人为你打拼。而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，一个关切的举动、几句动情的话语。比高官厚禄的作用还要大上好几倍。让下属在不经意问感受到你的关怀。比如每个员工的生日、工作餐、员工的工作安全、家庭及生活等情况，合格的管理者都应该能呵护倍至。如此一来。“宜人型”员工就会十分忠诚的安心工作。
3、“鲶鱼”激励法——择贤任能，保持活力。企业要通过不断地补充新员工，把一些有朝气、有思想、有追求的人才引入到员工队伍，从而给“宜人型”员工以竞争压力，唤起他们的求胜心，从而改变企业内部的惰性。领导者要善于在企业内部引入竞争机制，要为员工设立一定的竞争对象。当员工知道竞争对象存在时，就会激发起他们强烈的竞争欲望，从而发挥出自己的巨大潜能。可以说。强有力的竞争，能够极大地促使员工发挥出高效能。
4、榜样激励法——树立标杆，学习榜样。榜样是员工工作的参照体。“宜人型”员工在突破常规管理方面常常具有缺陷。但他们的巨大潜力不可忽视。奖励员工的努力是很重要的。不但被奖励的员工今后会更加努力，而且没有得到奖励的人，也会以得奖员工为榜样，改进自己的工作态度。努力地向榜样看齐。榜样的激励之所以非常有效，是因为每个人都有自尊。每个人都不肯轻易服输落败。“宜人型”员工会在模仿和学习的过程中，积极主动地改变自己的工作方式。从而不断提高自身的工作效率。
5、企业文化激励法——培育员工心存感恩之心。企业文化的发展对员工的影响非常重要，因此。要在企业培育起感恩文化。要引导员工心存感恩。不仅要感恩父母的养育之恩、老师的受学之恩、企业领导给员工的就业之恩。还得感恩同事的帮助、领导的赏识。用企业文化来影响员工行为。让员工为自己身在的企业而感到自豪。这样。他们会更加努力地为企业发展作出贡献。
三、“平庸型”员工激励方法
1、危机激励法——逆境受挫，愈战愈勇。要为“平庸型”员工制造一定的危机感，鼓励他们找到化解危机的方法。这有助于焕发出“平庸型”员工的巨大潜力，从而激发起他们的巨大勇气。尽管危机激励法具有使用的特殊性。但一旦“平庸型”员工树立起危机意识，他们就会积极地去改变这一现状，从而以一种更加上进的姿态去面对各种任务和挑战。
2、认知激励法——体现经验价值。增强员工责任感。领导在决策时，经常会主动要求老同志给出意见，并适当采纳他们提出的意见和建议。虚心向员工请教，可以产生良性的互动激励效果。这样，会让老同志感到自己掌握的知识和技巧不是没用的，还经常会为领导决策作出参考。他们会对工作更有兴趣、更有责任，也会把自己的本职工作干得更好。
3、荣辱激励法——提升员工高度。增加荣誉感。作为领导者。要经常和老同志沟通。给他们树立荣辱意识。你做好了。不仅给你的儿女、孙子都树立起一个很好的榜样，当你的儿女和孙子谈及你时，他们也都会为你感到骄傲。同时对公司也没有坏处。作为在企业工作多年的老同志，他们的绝大多数荣辱意识都是非常强的。只需要稍加引导，讲清楚利害关系，他们为了不损坏自己的形象，会更加严格地要求自己。会给新同志起好带头作用。因此，要保证“传帮带”工作的有序开展，从而促进相关工作的顺利进行。
(责任编辑：云馨)
参考文献：
[1]徐加里·德斯勒，人力资源管理(第9版)[M]，北京：中国人民大学出版社，2008.
[2]董克用、朱勇国，人力资源管理专业知识与实务[M]，北京：中国人事出版社。2009.
[3]王绚皓，组织行为学[M]，哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2010.
[4]唐晓龙，感恩的心[M]，北京：人民出版社，2007.
[5]窦鹃鹃、孙继伟，不同性格员工的非物质激励[J]，人力资源开发与管理，2007。(11).
[6]崔金生，如何管理鸟人[J]人力资开发与管理，2008，(04).
关键词：员工；激励；性格；方法
一、“激进型”员工激励方法
1、竞争激励法——优胜劣汰。增强生存。对“激进型”员工而言。要充分挖掘他们的巨大潜能。一般而言。“激进型”员工都有争强好胜的心理。在企业内部建立起良性的竞争机制，对该类人群是一种积极的、健康的、向上的引导和激励措施。该类员工的性格特点。决定了对他们的激励顺序是事前激励效果比事后更加有效果。事前激励一般有两种方法。一是正面激励，一是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励。向其明确事后的奖励政策。后者是通常所说的“激将法”，该做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激。所以在一般情况下都能成功。
2、工作激励法——明确目标。增加挑战。“激进型”员工喜欢挑战，强调自我成就感。因此，把工作中的难题交给他们。是一种两全的办法。要为“激进型”员工设定一些不能随便就完成的目标，这样他们就会专注工作，目标也不是不可以完成的，遥不可及的目标是没有人努力去做的。因为做了也是白做，目标制定要使员工必须付出一定努力才能完成，从而让他们更专注于工作。
3、职业规划激励法——梦想人生。明确目标。良好的职业生涯规划，可以帮助“激进型”员工更好地规划自身的发展方向。同时，企业要不断深化人事制度改革，坚持公开、公平、公正、竞争、择优的原则，实现因需设岗，竞争上岗。择优聘任，以岗定薪，考核有标准、奖励有依据的用人制度体系和“人员能进能出，职务能升能降。待遇能高能低”的动态用人机制，让员工看到自己的职业生涯是有希望的。
4、受权激励法——用人不疑。合理放权，明确责任。要激发“激进型”员工的创造力。就要给他们工作自主权。有权无责或者有责无权，都是授权的误区。有效的授权必定是在授予权力的同时，也赋予其相应的责任。作为管理者，不要太多的插手干预，告诉员工在工作中应该怎么做。这扼杀了员工的责任感。让人们负责任，就要让他们清晰地理解应该达成什么目标，并要为结果负责。员工在明确权力和责任后。会心甘情愿发挥最大潜能。以努力和忠诚来回报这种信任。可谓“士为知己者死”。
5、知识激励法——大脑充电。增强能力。一个对新事物敏感的人。不会错过任何一个学习新知识的机会。适当地为求知欲旺盛的“激进型”员工提供培训、充电的机会。会使他们对新事物保持敏锐嗅觉，还可以提升他们的内在价值，为企业发展更好地做出贡献，也更好地实现员工理想。
6、成果激励法——关注员工感受，尊重员工人格。尊重员工，就要尊重员工的人格和需要，自然也包括尊重员工的辛勤劳动。比如：海尔直接用员工的名字来命名他们不断改进的工作方式。如“晓玲扳手”、“云燕镜子”等。这是对员工做出的努力和奉献的最大尊重和肯定，员工们也都以此为自豪。这也极大地激发和调动了员工的积极性和创造欲。增强了企业的向心力和凝聚力。企业也会更加生机勃勃。兴旺发达。
二、“宜人型”员工激励方法
1、荣誉激励法——赞美褒扬。满足员工内心需求。作为管理者，要会欣赏部属，这就搭起了理解和信任的桥梁。有助于引导领导实现对部属的理解和宽容。多数领导在观察部属的过程中。容易陷入过多地注意别人的缺点、忽视别人优点的误区。如果采用客观的眼光冷静观察，领导不难发现部属身上的许多闪光之处。当领导学会欣赏部属后。他自己也会感到心情愉悦，面对员工的优点蛩进行奖励。特别是对“宜人型”员工。虽然他们表面显得十分低调。但其内心是渴望被人重视的。为此，企业可以通过组织一些评比评价的方式，给他们一些荣誉称号。以满足他们的心理需求，这可以让他们在工作中表现得更加突出。
2、情感激励法——动之以情。催人进步。一个领导者成功与否，不在于有没有人为你打拼。而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，一个关切的举动、几句动情的话语。比高官厚禄的作用还要大上好几倍。让下属在不经意问感受到你的关怀。比如每个员工的生日、工作餐、员工的工作安全、家庭及生活等情况，合格的管理者都应该能呵护倍至。如此一来。“宜人型”员工就会十分忠诚的安心工作。
3、“鲶鱼”激励法——择贤任能，保持活力。企业要通过不断地补充新员工，把一些有朝气、有思想、有追求的人才引入到员工队伍，从而给“宜人型”员工以竞争压力，唤起他们的求胜心，从而改变企业内部的惰性。领导者要善于在企业内部引入竞争机制，要为员工设立一定的竞争对象。当员工知道竞争对象存在时，就会激发起他们强烈的竞争欲望，从而发挥出自己的巨大潜能。可以说。强有力的竞争，能够极大地促使员工发挥出高效能。
4、榜样激励法——树立标杆，学习榜样。榜样是员工工作的参照体。“宜人型”员工在突破常规管理方面常常具有缺陷。但他们的巨大潜力不可忽视。奖励员工的努力是很重要的。不但被奖励的员工今后会更加努力，而且没有得到奖励的人，也会以得奖员工为榜样，改进自己的工作态度。努力地向榜样看齐。榜样的激励之所以非常有效，是因为每个人都有自尊。每个人都不肯轻易服输落败。“宜人型”员工会在模仿和学习的过程中，积极主动地改变自己的工作方式。从而不断提高自身的工作效率。
5、企业文化激励法——培育员工心存感恩之心。企业文化的发展对员工的影响非常重要，因此。要在企业培育起感恩文化。要引导员工心存感恩。不仅要感恩父母的养育之恩、老师的受学之恩、企业领导给员工的就业之恩。还得感恩同事的帮助、领导的赏识。用企业文化来影响员工行为。让员工为自己身在的企业而感到自豪。这样。他们会更加努力地为企业发展作出贡献。
三、“平庸型”员工激励方法
1、危机激励法——逆境受挫，愈战愈勇。要为“平庸型”员工制造一定的危机感，鼓励他们找到化解危机的方法。这有助于焕发出“平庸型”员工的巨大潜力，从而激发起他们的巨大勇气。尽管危机激励法具有使用的特殊性。但一旦“平庸型”员工树立起危机意识，他们就会积极地去改变这一现状，从而以一种更加上进的姿态去面对各种任务和挑战。
2、认知激励法——体现经验价值。增强员工责任感。领导在决策时，经常会主动要求老同志给出意见，并适当采纳他们提出的意见和建议。虚心向员工请教，可以产生良性的互动激励效果。这样，会让老同志感到自己掌握的知识和技巧不是没用的，还经常会为领导决策作出参考。他们会对工作更有兴趣、更有责任，也会把自己的本职工作干得更好。
3、荣辱激励法——提升员工高度。增加荣誉感。作为领导者。要经常和老同志沟通。给他们树立荣辱意识。你做好了。不仅给你的儿女、孙子都树立起一个很好的榜样，当你的儿女和孙子谈及你时，他们也都会为你感到骄傲。同时对公司也没有坏处。作为在企业工作多年的老同志，他们的绝大多数荣辱意识都是非常强的。只需要稍加引导，讲清楚利害关系，他们为了不损坏自己的形象，会更加严格地要求自己。会给新同志起好带头作用。因此，要保证“传帮带”工作的有序开展，从而促进相关工作的顺利进行。
(责任编辑：云馨)
参考文献：
[1]徐加里·德斯勒，人力资源管理(第9版)[M]，北京：中国人民大学出版社，2008.
[2]董克用、朱勇国，人力资源管理专业知识与实务[M]，北京：中国人事出版社。2009.
[3]王绚皓，组织行为学[M]，哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2010.
[4]唐晓龙，感恩的心[M]，北京：人民出版社，2007.
[5]窦鹃鹃、孙继伟，不同性格员工的非物质激励[J]，人力资源开发与管理，2007。(11).
[6]崔金生，如何管理鸟人[J]人力资开发与管理，2008，(04).