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【摘 要】 我国当前正处于经济快速发展阶段，基础投资规模日益扩大，建筑业面临完全竞争的生存环境，如何做大做强，是每个施工企业追求的目标，除了在安全、质量及进度方面满足业主相关要求外，最关键的在于是否以最低的成本完成施工合同内容。企业要在这种环境下求得生存和发展，必须苦练内功，严控成本。本文主要对工程项目管理中成本管理问题及对策进行了分析探讨。
【关键词】 工程项目;成本管理;现状问题;管理方法
引言：
当前随着我国建设市场的发展，企业怎样进行有效的成本管理，是一个研究的热点问题。项目成本管理是不少先进企业已经引入的成本管理模式，能够有效提升项目盈利水平，增强企业的竞争力。由于建筑企业在实际的运营中往往会遇到合同单价低、资源不足等情况，为了从成本要效益，从而保证企业的合理收益，就必须充分加强项目成本管理。而怎样才能对项目成本进行有效的控制，涉及到比较复杂的技术经济行为，企业只有引入先进的管理方法，遵循项目成本的管理规律，才能实现最终的成本目标。
一、工程项目管理中成本管理的现状及问题
目前我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善，客观及主观上存在着很多问题。主要有以下表现。
1、施工项目工程成本管理工作的难度大
主要表现在：（1）施工工程项目的技术含量高，工艺复杂;（2）工程材料品种、规格多，材料质量、价格相差大，很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制。以上情况导致定量分析和预算指标不好确定。
2、项目成本管理意识不强
特别是全员参与及全过程管控意识还有待加强。
3、全过程管控成本欠缺
当前国内大多建筑企业以中标为出发点，只要能中标，报价可以一降再降，标前的成本预测严重缺失，中标之后经简单测算，制定出项目整体的效益指标，而项目实施过程中再没有任何成本管控措施，一门心思闷着头皮干，最后经济效益与上场前测算成本指标是否有偏差根本不考虑。
二、工程项目成本控制的主要内容及要点
1、分解预算成本
工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。
2、确定计划成本
计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可;也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用;另一部分是使用租赁机械。
3、实施成本控制
成本控制以定额、指标和合同控制为主。定额和指标则是指成本支出一定要依据定额来进行，没有定额的则需要结合工程的实际制订各项指标，依据指标来进行。而利用合面进行成本控制，则是在已确定的各计划成本前提下，项目部与各专业人员签订成本管理责任制，从而达到有效的降低成本的目的。
4、进行成本核算
在进行成本核算时，首先要将成本费用与非成本费用、工程项目成本与期间费用进行严格的区分，要以成本开支范围为成本核算的基础。在进行成本核算对实际成本中耗用材料数量的核算，则应以工程期内实际耗用量为主，对于已领未用的材料，则要及时办理退料手续，对于已领需要继续留下使用的材料则要办理假退料手续。组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。
三、工程项目管理中的项目成本管理方法
1、强化施工方案的优化
施工方案的不同会影响到工程项目成本，因此在规范允许的范围之内，应该对已有的方案基于成本进行进一步的调整或者优化，例如可以选取企业较为成熟的先进的施工工艺与技术，配合合理的部署和统筹，实现技术经济指标的最优化。同时结合工程的实际特点为其制定合理的作业组织与施工顺序，使得在施工的过程中达到设备与人员和资金的均衡，从而有效提升效率，缩短工期，最终达到降低成本的目的。
2、对目标责任进行合理分解
对目标的分解，主要指的是结合公司对于成本管理的整体目标，对责任预算进行二次分解，从而使各个部门能够充分了解自身的职责，以自上而下的方式签订工程项目的责任承包合同，结合工程的实际情况引入投标竞价上岗以及工程责任人指定的方法，同时充分体现奖罚结合的精神，最终使项目承包者可以意识到自身的责任与风险，实现项目成本管理的目标。
3、对项目数量进行控制
项目的成本与其实际数量是密切相关的，在工程的成本管理中，对于项目数量的控制也是十分重要的。而对项目数量进行管理时，应采取逐级管理的方法，方式为：有企业的工程总负责人召集所有与项目有关的部门进行工程图纸的复核，详细分析工程数量以及计价情况，然后把这些情况进行准确的记录。然后又工程管理部门对项目的预算金额进行分解，并把分解的结果用于对工程作业对的成本控制。工程队在将来的项目施工过程中，结合已经完工的工程量恭候建台账，而台账中对于工程量的总和不能超越已经指定好的责任工程量，一旦数值突破了责任工程量，则要详细分析超成本的因素，如果原因来自工程项目的设计变更，则应立刻对既有的变更手续进行进一步的完善，如果属于工程负责人的原因，则应追究其责任。
4、对工程劳务进行妥善管理合理
一个工程项目的外部劳务能够对工程的效率起到良好的促进作用，也有利于工程保质保量地按期完工。在对外部劳务进行管理时，应着重考察其是否具备合格的资质，是否拥有与该工程项目匹配的营业执照，是否有安全许可证等等。而在外部劳务的选择上，应以择优聘用作为最大的原则，在外部劳务进场前应与之签订详细而标准的承包合同。为工程项目完工时必须详细填写验工计价表，才能对其进行计价，同时遵循先计价后付款的规定，防止由于劳务队伍预支款项之后为本工程项目的资金造成紧张，影响成本的控制。
5、对工程材料进行必要的控制管理
一项工程的成本构成中，材料的比重是非常大的，一般60%～70%左右，因此可以说，材料的控制决定了项目的成本控制，只有强化对于工程材料的管理，才能抓住成本管理的核心，这就需要做到：首先，材料的使用从计划阶段便应控制好其数量与质量，并在定价和采购的阶段严加管理;其次，材料在工程施工的过程中应逐日登记，日清月结。
四、结束语
工程企业在进行工程项目实施过程中，都为了追求利润的最大化，所以加强工程项目的成本控制是必不可少的内容，这也是保证企业得以最大化盈利的前提条件，所以在工程项目管理过程中其成本控制是需要放在第一位来进行考虑的，其做为企业获得经济效益的决定性因素，同时也做为项目管理的核心内容，所以在工程项目实施过程中，则需要加强工程项目的成本管理，从而使成本控制的目的得以实现，使企业预期的经济目标得以完成。
参考文献：
[1]翁玉儿，覃军辉.对工程项目成本管理执行力的探讨[J].安装.2013（08）.
[2]张彩霞，陈利伟，郑秀梅，赵莹莹.论建筑施工企业项目的成本控制[J].佳木斯大学社会科学学报.2010（05）.
[3]石现武.工程项目全要素成本管理研究[D].云南大学，2012.
【关键词】 工程项目;成本管理;现状问题;管理方法
引言：
当前随着我国建设市场的发展，企业怎样进行有效的成本管理，是一个研究的热点问题。项目成本管理是不少先进企业已经引入的成本管理模式，能够有效提升项目盈利水平，增强企业的竞争力。由于建筑企业在实际的运营中往往会遇到合同单价低、资源不足等情况，为了从成本要效益，从而保证企业的合理收益，就必须充分加强项目成本管理。而怎样才能对项目成本进行有效的控制，涉及到比较复杂的技术经济行为，企业只有引入先进的管理方法，遵循项目成本的管理规律，才能实现最终的成本目标。
一、工程项目管理中成本管理的现状及问题
目前我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善，客观及主观上存在着很多问题。主要有以下表现。
1、施工项目工程成本管理工作的难度大
主要表现在：（1）施工工程项目的技术含量高，工艺复杂;（2）工程材料品种、规格多，材料质量、价格相差大，很多材料无法从厂家直接采购，并且新材料层出不穷，使得价格不宜控制。以上情况导致定量分析和预算指标不好确定。
2、项目成本管理意识不强
特别是全员参与及全过程管控意识还有待加强。
3、全过程管控成本欠缺
当前国内大多建筑企业以中标为出发点，只要能中标，报价可以一降再降，标前的成本预测严重缺失，中标之后经简单测算，制定出项目整体的效益指标，而项目实施过程中再没有任何成本管控措施，一门心思闷着头皮干，最后经济效益与上场前测算成本指标是否有偏差根本不考虑。
二、工程项目成本控制的主要内容及要点
1、分解预算成本
工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。
2、确定计划成本
计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可;也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用;另一部分是使用租赁机械。
3、实施成本控制
成本控制以定额、指标和合同控制为主。定额和指标则是指成本支出一定要依据定额来进行，没有定额的则需要结合工程的实际制订各项指标，依据指标来进行。而利用合面进行成本控制，则是在已确定的各计划成本前提下，项目部与各专业人员签订成本管理责任制，从而达到有效的降低成本的目的。
4、进行成本核算
在进行成本核算时，首先要将成本费用与非成本费用、工程项目成本与期间费用进行严格的区分，要以成本开支范围为成本核算的基础。在进行成本核算对实际成本中耗用材料数量的核算，则应以工程期内实际耗用量为主，对于已领未用的材料，则要及时办理退料手续，对于已领需要继续留下使用的材料则要办理假退料手续。组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。
三、工程项目管理中的项目成本管理方法
1、强化施工方案的优化
施工方案的不同会影响到工程项目成本，因此在规范允许的范围之内，应该对已有的方案基于成本进行进一步的调整或者优化，例如可以选取企业较为成熟的先进的施工工艺与技术，配合合理的部署和统筹，实现技术经济指标的最优化。同时结合工程的实际特点为其制定合理的作业组织与施工顺序，使得在施工的过程中达到设备与人员和资金的均衡，从而有效提升效率，缩短工期，最终达到降低成本的目的。
2、对目标责任进行合理分解
对目标的分解，主要指的是结合公司对于成本管理的整体目标，对责任预算进行二次分解，从而使各个部门能够充分了解自身的职责，以自上而下的方式签订工程项目的责任承包合同，结合工程的实际情况引入投标竞价上岗以及工程责任人指定的方法，同时充分体现奖罚结合的精神，最终使项目承包者可以意识到自身的责任与风险，实现项目成本管理的目标。
3、对项目数量进行控制
项目的成本与其实际数量是密切相关的，在工程的成本管理中，对于项目数量的控制也是十分重要的。而对项目数量进行管理时，应采取逐级管理的方法，方式为：有企业的工程总负责人召集所有与项目有关的部门进行工程图纸的复核，详细分析工程数量以及计价情况，然后把这些情况进行准确的记录。然后又工程管理部门对项目的预算金额进行分解，并把分解的结果用于对工程作业对的成本控制。工程队在将来的项目施工过程中，结合已经完工的工程量恭候建台账，而台账中对于工程量的总和不能超越已经指定好的责任工程量，一旦数值突破了责任工程量，则要详细分析超成本的因素，如果原因来自工程项目的设计变更，则应立刻对既有的变更手续进行进一步的完善，如果属于工程负责人的原因，则应追究其责任。
4、对工程劳务进行妥善管理合理
一个工程项目的外部劳务能够对工程的效率起到良好的促进作用，也有利于工程保质保量地按期完工。在对外部劳务进行管理时，应着重考察其是否具备合格的资质，是否拥有与该工程项目匹配的营业执照，是否有安全许可证等等。而在外部劳务的选择上，应以择优聘用作为最大的原则，在外部劳务进场前应与之签订详细而标准的承包合同。为工程项目完工时必须详细填写验工计价表，才能对其进行计价，同时遵循先计价后付款的规定，防止由于劳务队伍预支款项之后为本工程项目的资金造成紧张，影响成本的控制。
5、对工程材料进行必要的控制管理
一项工程的成本构成中，材料的比重是非常大的，一般60%～70%左右，因此可以说，材料的控制决定了项目的成本控制，只有强化对于工程材料的管理，才能抓住成本管理的核心，这就需要做到：首先，材料的使用从计划阶段便应控制好其数量与质量，并在定价和采购的阶段严加管理;其次，材料在工程施工的过程中应逐日登记，日清月结。
四、结束语
工程企业在进行工程项目实施过程中，都为了追求利润的最大化，所以加强工程项目的成本控制是必不可少的内容，这也是保证企业得以最大化盈利的前提条件，所以在工程项目管理过程中其成本控制是需要放在第一位来进行考虑的，其做为企业获得经济效益的决定性因素，同时也做为项目管理的核心内容，所以在工程项目实施过程中，则需要加强工程项目的成本管理，从而使成本控制的目的得以实现，使企业预期的经济目标得以完成。
参考文献：
[1]翁玉儿，覃军辉.对工程项目成本管理执行力的探讨[J].安装.2013（08）.
[2]张彩霞，陈利伟，郑秀梅，赵莹莹.论建筑施工企业项目的成本控制[J].佳木斯大学社会科学学报.2010（05）.
[3]石现武.工程项目全要素成本管理研究[D].云南大学，2012.