陆新之
　　作者为资深商业观察家,长期关注中国的营商环境和企业案例。出版有《王石管理日志》、《有钱好好用》和《总裁论道》等一系列专著。
　　
　　新年伊始,先是人民银行突然宣布调高存款准备金率0.5个百分点,,以重招收紧银根应对通胀预期,导致市场揣测中国加息的时间表可能提早至今年第二季度。其次是美国经济的退出政策也脚步日近。经济形势是维持反转趋势,还是出现二度探底?不由企业人不有所思虑。此时此刻,又出现百度被黑,以及谷歌扬言退出中国市场。中国企业今年春天的营商环境,看上去颇为复杂。
　　由鲜明的企业案例作分析,更加能够让我们便于理解当下的时势。
　　前一段时间,万科董事长王石再次发声,提出要做好房地产泡沫破裂的准备。在目前敏感的市场形势下,此举无疑又是“一石激起千层浪”。有舆论翻出两年前老王旗帜鲜明地宣扬的“拐点论”,认为老王的一席话“有阴谋”,此时大谈泡沫,肯定是“项公舞剑,意在沛公”。
　　其实,老王隔三差五就会抛将出一些他对市场的分析与评论,有时是对的,有时可能不那么准确,但是作为同业的一家之言,还是值得关注的。
　　除了老王引起舆论瞩目的拐点论、买不起房论和泡沫破裂论,万科公司是充满危机感的。
　　在2004年,房地产刚刚进入一轮冲刺,黑马顺驰狂飙之时,万科总裁郁亮就在内部提出准备过冬的呼吁。这家由1988年拍卖会上高价抢地杀入房地产的公司,其22年的房地产开发生涯,虽然体现了光荣和梦想,但是也不乏如履薄冰甚至败走麦城的时候。正所谓吃亏多了,人就条件反射地敏感。但万科这种小心翼翼,说不定是企业的一种美德。
　　说到万科历史上最早的失败,当属第一个开发的项目——深圳市区的威登别墅。高价买地开发销售,但是入住之后,业主在另外一家开发商高管的组织下,“悍然”维权,硬是找来王石对话,最后赶走了在公共建筑里面办公的万科物业管理有限公司。
　　这件事很少被人提及,但是在万科提高物业管理水平方面,此事成了一剂苦口良药。现在大多数开发商的物业管理服务都跟不上,总是和业主“火星撞地球”,这说明,办好物业,知易行难。
　　1994年,万科登陆上海,一战成名的闵行区万科城市花园,因为产品独特,一度热销。但后来因质量问题,引来无穷风波。把房子盖好,满足消费者的基本需求,原来也是一件相当不容易的事情。联想到近年南京等地万科项目的业主投诉,这反映出对于房地产行业来说,保证住宅的标准质量是不证自明的前提,要达标,开发商还是要下不少功夫的。
　　万科史上的另一大败笔,则是天津公司前后多年的业务整合。前后扰攘近十年,一个房地产公司跨地域开发能遭遇到的问题都在天津万科公司身上暴露出来。而放眼内地,基本上大开发商,如今也不乏异地开发跌跌碰碰的,每年为此付出的学费也都达八九位数字。
　　还有一场曾经动静颇大的风波,即武汉东湖万科的垃圾场事件。虽然是当地政府的问题,但开发商运气不好遇上了。在该事件中,万科深感总部和一线信息沟通的必要性,积累了在不友善情况下和客户对话的方法和技巧,更重要的是,摸索出了一点经验:开发商如何在合理合法的前提下,与政府、业主三方达成一个均衡协议。
　　万科的艰难险阻,足以让企业家们警醒。自2008年末的全球经济萧条更让中国成为全球瞩目的焦点和某种程度上的希望,对于跨国公司来说,它们在中国的成功和失败的案例几乎同样多,因而如何在中国经商和生存已成为眼下无数畅销书的主题。理性地观察,尽管在过去数十年中,跨国公司(及它们所代表的西方)和中国在不断适应着彼此的行为规则,但规则碰撞的事例仍在不断发生,可以说,在所难免。
　　在中国,无论你是民企还是外企,必然都面临很多非典型的问题需要处理,做一个成功的企业并不容易。如果其他行业的管理者能够效法万科,时时有如履薄冰的风险意识,能多点韧性的思考和沟通,对自己、对行业、对消费者、对社会都将是一件好事。