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摘要：预算这一概念源自国家预算，很早之前就在企业管理中得到应用，成为企业管理的一项标准作业。最近几年，公立医院逐渐趋向于企业管理，财政部门又对公立医院提出更严格的预算编制要求，意味着中国即将步入全面预算管理时代，加强预算管理是公立医院的重要任务。接下来就从加强公立医院预算管理的作用入手，思考若干工作措施，以促进公立医院提高预算管理水平、财务管理水平。
关键词：公立医院；财务管理；预算管理；工作措施
新医改明确提出医院要全面加强预算财务管理，并结合其他管理方法，及时修订、改正预算中的偏差。公立医院是国家医疗机构，由政府投资建立，具备公益性质。面对新的医院体制改革，整个医疗卫生服务系统的环境发生巨大改变，使得医院财务管理迎来更多挑战，不仅要不断完善财务管理制度，还要加强预算管理，调动医务工作者的主动性与积极性。
一、加强公立医院预算管理的作用
医疗体制改革方案对公立医院财务管理的描述是：更进一步完善财务、会计管理制度，严格执行预算管理，强化财务监督、运行监管。由此可见，预算管理是在公立医院财务管理中被提及的重要内容，预算管理在公立医院财务管理中有重要地位，不仅能确保医院收支平衡，有效防范财务危机，还能加强财务分析，方便绩效考核。之后出台新的公立医院财务体制时又专门详细说明了预算管理，加强预算管理就成为公立医院改革财务管理的一项关键性内容。合理的、科学的预算管理体制是公立医院开展财务管理工作的基础，加强预算管理能保证公立医院不偏离发展方向，顺利达到财务管理目标。同时，预算管理中的成本管理、内部控制均和绩效评价联系密切，如果能加强预算管理，就能统一各项财务管理活动，一起朝着同一方向发展，并发挥应有作用，最终促使公立医院有效管理财务工作。
二、加强公立医院预算管理的措施
（一）积极推行全面预算管理
全面预算要为实现公立医院的总体发展目标提供服务，结合医院管理需要把全面预算分成财务预算、经营预算、决策预算。财务预算主要有现金流预算、利润预算、财务状况预算；业务预算主要有收入预算、管理费用预算、成本预算、材料消耗及采购预算、存货预算、应收应付预算等；决策预算主要有公立医院经常发生的诸多事项，包括构建、扩建、改建、更新固定资产，必须基于项目可行性研究编制预算。另外，向公立医院的各个责任部门分解发展总目标，细化院级预算到各个责任部门预算，促使各个部门、各个科室都有明确的工作目标、工作方向[1]。当然，公立医院务必要建立并运行全面预算管理组织。
公立医院在推行全面預算管理方面不能完全依赖主观臆断，任何科室、部门都要积极参与预算管理工作，建立起完善的全面预算管理组织体系，具体组成部分包括预算管理委员会、医院专职预算部门以及预算责任单位。在这之中，预算管理委员会就是公立医院最高的预算管理机构，具有核心领导地位，其主任委员应由院长担任，增加预算管理的权威性。与此同时，重视吸纳各个科室主管人员共同成立委员会，从而通过各个部门及时把编制、执行预算的过程多涉及的大量信息、临床科室诊疗信息等反馈到预算管理委员会、专职预算部门，分解预算目标，提高预算的可行性。预算管理委员会则负责编制预算、制定责任制度、考核制度、预决算报告审查制度等，真正实现公立医院全面预算管理。
（二）优化医院预算管理流程
第一步，编制预算。在对预算的编制中，公立医院要参考过去预算年度对预算的执行情况，重新编制合理的收入预算；并按照单位开展活动需要及财力编制支出预算；预算报表要交由财务处统一掌握，各个科室、部门分级对预算进行执行、控制。另外，各个科室、部门均要按照预算年度所制定的发展计划以及工作任务等合理编制各自的预算，选择同时结合公立医院管理层以及业务部门、财务会计部门的方法，由财务处按照报送预算的情况，参考过去预算年度的预算执行状况，针对年度收支预算给出一个建议数额。
第二步，审批预算。按照公立医院财务处给出的预算年度收支建议数额，主要领导还要负责对预算进行严格的审查，之后由公立医院的预算管理委员会集中讨论，然后上报主管部门进行审核，得到批复之后才能统一交给财务处掌握[2]。
第三步，执行预算。财务处要依据类别、用途向各个科室、部门下发年度预算指标，相应部门必须严格遵守，不得将预算突破；各科室、部门的主要负责人直接负责各自执行预算的情况，依据预算年度工作需要，基于节约的原则科学安排、使用预算金，并严格遵守审批财务支出预算的制度、程序，配合对预算执行进行监管；财务处定期把各个科室、部门对预算的执行情况反馈给它们，促使其了解使用预算金的情况，合理控制预算。
第四步，调整预算。当年度预算指标下发到相应科室、部门之后，如果执行环节发生政策变动问题，或遭遇临时的突发事件等，需要适当调整执行后期的预算，但依据要依据规定的程序报批。一是执行预算的部门要提出调整预算的书面申请，说明调整的理由、具体的调整方案，由财务处按照其执行预算的情况出具预算调整前后的指标对比；二是调整医院总体预算，由主要领导审批，调整较大数额预算资金时则要领导层集体讨论、决策。当获得批准之后再将调整的预算下发到相应部门，严格执行调整后的预算。
第五步，分析预算。财务处要针对各个科室、部门建立预算分户账，依据规定分析、考核其执行预算的具体情况，及时调控预算；对比统计各个科室、部门之前申报的预算数额、实际执行预算数额的分户账，考核其完成预算的状况，并找出产生差额的原因。
第六步，公立医院财务处按照医院的实际收支情况，于每一个月给出财务分析报告，再由相关人员按照公立医院特征，凭借财务知识统计各种数据，分析、判断业务增减变化规律，为公立医院的领导决策、运营管理等提供服务。
（三）强化医院预算绩效管理
一是事前绩效目标。事前绩效目标指的是按照预算项目设定绩效目标，尽可能设置量化指标，避免指标设置过于模糊、笼统，使绩效目标更合理、科学、明确、具体[3]。预算管理绩效目标以社会效益为主，包括疾病治愈率、检查阳性率、病人满意率等指标的设定，不能把经济效益指标视作主要的预算绩效衡量标准。如果项目涉及的财政补助资金超过50万元，就行分析项目的可行性，填写好项目的评审报告，同时说明申请项目的理由、实施项目的计划、采购方式等，通过主管部门的审核之后再上报财政部门。二是事中绩效监控。跟踪分析执行项目的情况，找出执行预算的薄弱环节，改进执行预算的方法，加快执行预算的进度，及时纠正实施项目环节发生的偏差，保证尽快顺利完成项目。三是事后绩效评价。对比事前设定的预算绩效目标，进行绩效自评，并总结完成预算绩效目标的情况，分析没有完成目标的原因，最后撰写绩效报告。如果涉及财政补助项目，要向主管部门提交预算绩效评价报告。
（四）持续培育医院预算文化
对于公立医院而言，预算管理相对新鲜，部分工作人员甚至个别财务人员普遍不了解预算管理，往往由财务部门的预算员代为编制预算，或由经费归口管理部门的兼职预算员编制本部门支出预算，只有交给医院财务部门进行汇总。但因信息不对称，导致财务部门不太了解公立医院的医疗计划、人员增减计划、物资采购计划、科研教育计划、固定资产更新计划等情况，无法编制全面预算；相关部门兼职预算员也因精力有限、编制预算的专业性较强等因素，编制的预算缺乏合理性、准确性。因此，培育预算文化、培养专业化的预算人才对公立医院加强预算管理来说势在必行。一是完善建立并执行科室兼职预算员制度，定期培训这些人员，使其熟练掌握预算管理业务；二是扩充公立医院财务部门预算员队伍，使其获得进修机会，避免公立医院预算管理出现闭门造车的尴尬；三是持续培育并大力推广公立医院预算文化，确保公立医院的更多人员知道预算、了解预算、熟悉预算。
三、结语
公立医院要借助新医改与颁布新预算法的契机，切实抓好预算管理工作，充分发挥出预算管理在公立医院财务管理中的重要作用，促使公立医院有效提升经济效益、社会效益，尽快走上良性的发展轨道。
参考文献：
[1]梁新佳，陆岩.公立医院预算管理制度的不足与改进[J].中国医院，2016 （12）：57-58.
[2]范文淼.新医改背景下的公立医院预算管理改革[J].企业改革与管理，2015 （12）：138.
[3]薛林南，线春艳，郭宛丽等.加强公立医院预算管理与成本管理联系的思考[J].中国卫生经济，2016（09）：87-89.
（作者单位：河南省许昌市中心医院）
关键词：公立医院；财务管理；预算管理；工作措施
新医改明确提出医院要全面加强预算财务管理，并结合其他管理方法，及时修订、改正预算中的偏差。公立医院是国家医疗机构，由政府投资建立，具备公益性质。面对新的医院体制改革，整个医疗卫生服务系统的环境发生巨大改变，使得医院财务管理迎来更多挑战，不仅要不断完善财务管理制度，还要加强预算管理，调动医务工作者的主动性与积极性。
一、加强公立医院预算管理的作用
医疗体制改革方案对公立医院财务管理的描述是：更进一步完善财务、会计管理制度，严格执行预算管理，强化财务监督、运行监管。由此可见，预算管理是在公立医院财务管理中被提及的重要内容，预算管理在公立医院财务管理中有重要地位，不仅能确保医院收支平衡，有效防范财务危机，还能加强财务分析，方便绩效考核。之后出台新的公立医院财务体制时又专门详细说明了预算管理，加强预算管理就成为公立医院改革财务管理的一项关键性内容。合理的、科学的预算管理体制是公立医院开展财务管理工作的基础，加强预算管理能保证公立医院不偏离发展方向，顺利达到财务管理目标。同时，预算管理中的成本管理、内部控制均和绩效评价联系密切，如果能加强预算管理，就能统一各项财务管理活动，一起朝着同一方向发展，并发挥应有作用，最终促使公立医院有效管理财务工作。
二、加强公立医院预算管理的措施
（一）积极推行全面预算管理
全面预算要为实现公立医院的总体发展目标提供服务，结合医院管理需要把全面预算分成财务预算、经营预算、决策预算。财务预算主要有现金流预算、利润预算、财务状况预算；业务预算主要有收入预算、管理费用预算、成本预算、材料消耗及采购预算、存货预算、应收应付预算等；决策预算主要有公立医院经常发生的诸多事项，包括构建、扩建、改建、更新固定资产，必须基于项目可行性研究编制预算。另外，向公立医院的各个责任部门分解发展总目标，细化院级预算到各个责任部门预算，促使各个部门、各个科室都有明确的工作目标、工作方向[1]。当然，公立医院务必要建立并运行全面预算管理组织。
公立医院在推行全面預算管理方面不能完全依赖主观臆断，任何科室、部门都要积极参与预算管理工作，建立起完善的全面预算管理组织体系，具体组成部分包括预算管理委员会、医院专职预算部门以及预算责任单位。在这之中，预算管理委员会就是公立医院最高的预算管理机构，具有核心领导地位，其主任委员应由院长担任，增加预算管理的权威性。与此同时，重视吸纳各个科室主管人员共同成立委员会，从而通过各个部门及时把编制、执行预算的过程多涉及的大量信息、临床科室诊疗信息等反馈到预算管理委员会、专职预算部门，分解预算目标，提高预算的可行性。预算管理委员会则负责编制预算、制定责任制度、考核制度、预决算报告审查制度等，真正实现公立医院全面预算管理。
（二）优化医院预算管理流程
第一步，编制预算。在对预算的编制中，公立医院要参考过去预算年度对预算的执行情况，重新编制合理的收入预算；并按照单位开展活动需要及财力编制支出预算；预算报表要交由财务处统一掌握，各个科室、部门分级对预算进行执行、控制。另外，各个科室、部门均要按照预算年度所制定的发展计划以及工作任务等合理编制各自的预算，选择同时结合公立医院管理层以及业务部门、财务会计部门的方法，由财务处按照报送预算的情况，参考过去预算年度的预算执行状况，针对年度收支预算给出一个建议数额。
第二步，审批预算。按照公立医院财务处给出的预算年度收支建议数额，主要领导还要负责对预算进行严格的审查，之后由公立医院的预算管理委员会集中讨论，然后上报主管部门进行审核，得到批复之后才能统一交给财务处掌握[2]。
第三步，执行预算。财务处要依据类别、用途向各个科室、部门下发年度预算指标，相应部门必须严格遵守，不得将预算突破；各科室、部门的主要负责人直接负责各自执行预算的情况，依据预算年度工作需要，基于节约的原则科学安排、使用预算金，并严格遵守审批财务支出预算的制度、程序，配合对预算执行进行监管；财务处定期把各个科室、部门对预算的执行情况反馈给它们，促使其了解使用预算金的情况，合理控制预算。
第四步，调整预算。当年度预算指标下发到相应科室、部门之后，如果执行环节发生政策变动问题，或遭遇临时的突发事件等，需要适当调整执行后期的预算，但依据要依据规定的程序报批。一是执行预算的部门要提出调整预算的书面申请，说明调整的理由、具体的调整方案，由财务处按照其执行预算的情况出具预算调整前后的指标对比；二是调整医院总体预算，由主要领导审批，调整较大数额预算资金时则要领导层集体讨论、决策。当获得批准之后再将调整的预算下发到相应部门，严格执行调整后的预算。
第五步，分析预算。财务处要针对各个科室、部门建立预算分户账，依据规定分析、考核其执行预算的具体情况，及时调控预算；对比统计各个科室、部门之前申报的预算数额、实际执行预算数额的分户账，考核其完成预算的状况，并找出产生差额的原因。
第六步，公立医院财务处按照医院的实际收支情况，于每一个月给出财务分析报告，再由相关人员按照公立医院特征，凭借财务知识统计各种数据，分析、判断业务增减变化规律，为公立医院的领导决策、运营管理等提供服务。
（三）强化医院预算绩效管理
一是事前绩效目标。事前绩效目标指的是按照预算项目设定绩效目标，尽可能设置量化指标，避免指标设置过于模糊、笼统，使绩效目标更合理、科学、明确、具体[3]。预算管理绩效目标以社会效益为主，包括疾病治愈率、检查阳性率、病人满意率等指标的设定，不能把经济效益指标视作主要的预算绩效衡量标准。如果项目涉及的财政补助资金超过50万元，就行分析项目的可行性，填写好项目的评审报告，同时说明申请项目的理由、实施项目的计划、采购方式等，通过主管部门的审核之后再上报财政部门。二是事中绩效监控。跟踪分析执行项目的情况，找出执行预算的薄弱环节，改进执行预算的方法，加快执行预算的进度，及时纠正实施项目环节发生的偏差，保证尽快顺利完成项目。三是事后绩效评价。对比事前设定的预算绩效目标，进行绩效自评，并总结完成预算绩效目标的情况，分析没有完成目标的原因，最后撰写绩效报告。如果涉及财政补助项目，要向主管部门提交预算绩效评价报告。
（四）持续培育医院预算文化
对于公立医院而言，预算管理相对新鲜，部分工作人员甚至个别财务人员普遍不了解预算管理，往往由财务部门的预算员代为编制预算，或由经费归口管理部门的兼职预算员编制本部门支出预算，只有交给医院财务部门进行汇总。但因信息不对称，导致财务部门不太了解公立医院的医疗计划、人员增减计划、物资采购计划、科研教育计划、固定资产更新计划等情况，无法编制全面预算；相关部门兼职预算员也因精力有限、编制预算的专业性较强等因素，编制的预算缺乏合理性、准确性。因此，培育预算文化、培养专业化的预算人才对公立医院加强预算管理来说势在必行。一是完善建立并执行科室兼职预算员制度，定期培训这些人员，使其熟练掌握预算管理业务；二是扩充公立医院财务部门预算员队伍，使其获得进修机会，避免公立医院预算管理出现闭门造车的尴尬；三是持续培育并大力推广公立医院预算文化，确保公立医院的更多人员知道预算、了解预算、熟悉预算。
三、结语
公立医院要借助新医改与颁布新预算法的契机，切实抓好预算管理工作，充分发挥出预算管理在公立医院财务管理中的重要作用，促使公立医院有效提升经济效益、社会效益，尽快走上良性的发展轨道。
参考文献：
[1]梁新佳，陆岩.公立医院预算管理制度的不足与改进[J].中国医院，2016 （12）：57-58.
[2]范文淼.新医改背景下的公立医院预算管理改革[J].企业改革与管理，2015 （12）：138.
[3]薛林南，线春艳，郭宛丽等.加强公立医院预算管理与成本管理联系的思考[J].中国卫生经济，2016（09）：87-89.
（作者单位：河南省许昌市中心医院）