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摘要:社会工程风险率高、关系复杂、不确定因素多,项目管理边际交叉效应突出,管理难度大。作为施工总承包的神华煤直接液化供水工程的管理实施,是一部内容完整的大型社会工程项目管理教科书,是一篇市场经济中自负盈亏成功运作的项目管理典范之作。从信息追踪、踏勘投标到竣工验收、投产保运,其涵盖了工程项目管理过程的每一个骨架和环节,成为大型社会工程项目管理一个值得借鉴的标准化模式。
关键词:社会工程;项目管理;组织;模式
中国神华集团是中央直管的53户国有重要骨干企业之一,公司集煤矿、电厂、铁路、港口、航运为一体,实施跨地区、跨行业、多元化经营,是中国最大的煤炭企业。其拟在内蒙古自治区鄂尔多斯市伊金霍洛旗乌兰木伦镇建设一煤直接液化工厂,先期投资130亿元。此项目是中国首次以煤为原料生产成品油的工业化示范项目,第一条生产线年产成品油100万吨。与该工程配套建设厂外供水工程,从乌审浩勒报吉水源地至伊金霍洛旗乌兰木伦镇修建供水能力为5万立方米/日的长距离输水管线。中国石油天然气管道局第二工程分公司(简称管道二公司)于2004年12月底中标,2005年5月23日正式签订施工总承包合同。在施工过程中,管道二公司神华项目部遵循“内强素质、外塑形象,统一指挥、步调一致,从严管理、奖惩粉明,敢为人先、争创一流”的方针,坚持“精打细算干工程、打造精品闯市场”的原则,秉承“策划、程序、修正、卓越”的工作理念,致力于推行项目规范化管理、精细化管理和流程化管理。该工程自2005年6月12日开工,至9月25日西起浩勒报吉、东至乌兰木伦于2005年11月5日全线贯通。
一、审视自身准确定位
2005年对于厂外供水来说是非常关键的一年,是整个煤液化项目重要里程碑控制点,是神华煤制油公司高层领导关注的焦点,也是管道二公司神华项目部的施工决战年,为此,项目部审视自身、准确定位、缜密部署。
(一)构建和谐项目团队
秉承“兼收并蓄、求同存异”的原则,项目部在人员的组合上进行了差异化布局,选用了业务精、有奉献精神的复合型管理人员充实到项目团队中。项目部除了1名项目经理、1名常务副经理、1名生产副经理以及1名外协副经理4名项目领导外,管理人员只有11人。这其中有“老马识途”的老年、“中流砥柱”的中年、也有“奋发有为”的青年,比例合理、整体平均年龄较轻,并且处于一种流动的平衡中。每个人都身兼数职,项目领导也不例外。项目经理及项目副经理除要完成日常工作外,还要充当市场开发人员,挤出时间积极承揽其他社会工程等。
(二)管理协同整合力量
项目部选用了曾经参与苏丹工程施工、且屡立战功的管道第三安装工程处的两个施工机组,外加1个分包机组,组成项目部3个管线安装机组,主要承担管线的组对、焊接和连头任务;根据工程量,项目部还先后组建了土建机组、电气机组、综合机组、防腐机组。土建机组主要承担测量、放线、线路、阀室以及站场的土建任务;电气机组主要承担通信光缆、阴极保护、电气仪表的安装任务;综合机组主要承担管线的内外防腐补口、管线下沟任务;防腐机组主要承担整个管线的内外防腐任务。
(三)投入合理设备资源
在设备管理上,项目部根据工程实际需要,科学测算,投入合理的机械装备,累计投入各类机械设备256台(套),以及管道二公司为建设神华管道工程新建的国内最先进、速度最快、西部最大的环氧粉末内外防腐作业线一条。
(四)实施“短平快”战术
就单工程造价而言,社会工程总体来说较之系统内工程还是低很多,要想赢利及多盈利,就得最大化整合有限资源,集中优势兵力,大兵团作战,迅速歼灭主体工程,汇集小台班力量,完成附属项目。赢得时间,便是赢得胜利,赢得效益,这就是社会工程神华项目乃至内蒙这几年的项目都是100%赢利之所在。
二、五型控制加快推进
在神华管道工程的施工中,管道二公司项目部主要围绕施工进度、费用控制、技术、质量、HSE加快推进各项工作。
(一)进度控制
项目部经营计划人员根据工程量和业主规定的工期进行合理计划,经过对任务量的WBA分解,制定出切实可行的3周滚动计划、月计划和整体计划等。为确保计划的实现,项目部在工程尚未开工前便制定了经济责任制,并讨论通过,形成了透明度高、可操作性强的经济责任制,对在施工中表现突出的机组及时进行奖励,及时兑现经济责任制;对在施工中出现的矛盾,项目部本着从大局着想,求同存异、及时做好机组的思想工作,打消职工的各种顾虑;保证材料的及时供应;及时解决施工中存在的各种技术问题;各施工机组所属单位的一把手也先后亲临现场,坐镇指挥,协调生产,及时解决施工中存在的各种问题。由于措施得力,使施工进度的到了有力保障。
(二)费用控制
控制方式采用“费用包干透明式”管理,即结合工程实际,按合同价格进行造价分解,首先确定目标利润值,以利润目标为基础,各分项施工单元以费用包干方式进行施工管理经营控制,先后分为6项进行控制:管道安装;钢管外防腐;分包(内防腐、线路土石方等);全线阴极保护;配水厂;无损检测。实行单元式自负盈亏,这充分调动了项目每一个管理者算小账、算细账的主动性,每一个工种、设备、工序的安排都力争达到最优,机组之间实现资源共享,力求达到成本最低、效益最大化。在人员方面,减少外雇民工的使用,充分挖掘内部潜力;在设备方面尽量减少外雇设备的租赁,并且对外雇车辆进行严格管理,充分发挥其作用,减少待工等现象的发生,例如,项目部对外租用的两台拉管车,不但进行拉管还要进行设备的倒运,此举节约费用近6万元。成本材料采购小组,由经营、财务、物资、技术4个部门组成,通过工程材料在线分析、物料导向排程,从而制定MRP物料需求规划,对各种大宗材料采购进行货比三家,谈价、压价,最终实现“质优价廉”的目的,为项目部节约了大笔资金。
(三)技术控制
根据工程的特点,制定出切实可行的施工方案,同时保持和业主及设计单位的密切联系,处理好设计变更等有关现场技术问题,及时做好技术交底工作,施工过程中进行技术指导和质量控制。项目部技术人员实行“走动管理”、深入现场,详勘100公里的输水管线,熟悉整个工程的地形地貌,及时解决技术难题。技术资料是一个工程的总结,因此在搞好以上工作的同时,项目部技术负责人在图纸会审后,针对本工程的特性,及时与监理、建设方、工程质量监督站沟通,确定采用何种技术表格,走何种程序,事先都一一确定,为下一步工作的顺利开展打基础;神华工程是与国际接轨的工程,管理严格,程序规范,每一项原始资料都细致入微、有章可循、有据可查。
(四)质量控制
工程项目中标后,按照工程项目的质量条款,建立健全完善的质量保证体系。把ISO9002-1994标准中的19个质量体系要素分解,明确各个体系要素的责任部门,并将各部门在各个质量体系要素中的职责进行汇总,形成各个部门的“质量管理考核办法”,在办法中,按照质量职责的每一条款内容,规定其具体的考核内容。项目部利用技术交底、ISO9002基础知识培训及下发有关施工验收规范标准等多种形式向项目部员工传递质量有关信息。根据人、机、料、法、环5要素的管理理论和对工程施工全过程的一般性分析,对机组员工进行了全面的质量管理体系的教育、明确项目质量控制的内容,以及ISO9002基础知识、标准有关要求。
(五)HSE控制
项目之初,管道二公司首先建立一个组织严密、目标和职责明确、行为高效的项目HSE管理体系,该体系主要包括HSE方针和目标、组织管理机构、职责划分、项目HSE计划和手册、现场HSE控制程序文件等,同时明确各个岗位的HSE管理职责。项目经理为本工程HSE管理的第一责任人、专职HSE管理人员开展HSE工作的核心力量,各机组长是HSE管理职责落实的重点。由项目经理或项目副经理组织技术、安全、操作等有关人员,根据神华管道工程施工现场的自然环境和社会环境,以及施工中采用的施工工艺、设备、设施、资源等,识别和确定出在施工组织的全过程中,不同时期和状态下对健康、安全、环境可能造成的危害和影响。对已确定或已识别的危害进行归纳和整理,确认常见和潜在的危害因素。
三、诚信为本品质服务
工程投产两个月后,由于设计不合理,水源地管理站工艺系统进行了补充变更,业主找到管道二公司神华项目部,紧急求助。并提出15天时间内施工完毕,坚决不能影响给煤液化反应堆供水,坚决保证工程质量。工期紧张,任务繁重,又处合同之外,原则上可接可不接,本着为业主诚信服务的理念,迅速组织施工力量,展开施工。高压泵房4台离心泵出口系统的改造、室内消防系统水管线的改造、加氯系统的改造、保温墙的改造、排污系统的改造等,都是加班加点,如期完成,有力地保障了业主的总体安排,为此中国神华集团专门发来感谢信。根据合同约定,工程交工后,管道二公司神华项目部留了工程保运队,快捷、负责地为业主提供满意的服务;即便不是管道二公司干的活,但只要业主有困难有需要,都是义无返顾地帮助解决。是什么让业主有困难就想到管道二公司?是管道二公司多年来在内蒙建安市场表现出来的严格的管理、精湛的技术、优良的装备和优质的服务。管道二公司在业主心中已经树立了良好的品牌形象。这个形象就是“管道施工国家红队”品牌,它代表着一种软实力;要打造这种基业常青的品牌优势,就必须“软硬兼施”,依靠公信力、竞争力和影响力。
四、静水深流构建文化
项目的和谐,是指理性与感性的均衡统一,文化与制度的匹配发展,思想与行动的协调一致。2005年5月28日在内蒙古伊金霍洛旗公司神华项目部第一次项目全体会议上,管道二公司神华管道工程项目部提出“诚信为本、管理为旨、创新为源,打造和谐项目团队,实现生态、社会、效益共赢“的理念。将项目和谐之道,寓于人与自然的和谐、组织之内的和谐、机组单元之间的和谐以及项目与社会的和谐之中,管道二公司才有赢利的生长土壤和被认可的社会价值。通过管道二公司全体职工的共同努力,历经1年的时间,高效、优质地完成了神华煤直接液化项目厂外供水管道工程,被业主立为煤液化项目建设的“标杆”单位,荣获了神华集团颁发的“优秀承包商”、“HSE优胜奖”、“质量优胜奖”,实现中国煤液化项目建设第一个大满冠。
五、结束语
项目具有临时性、唯一性,但将神华工程项目放在内蒙乃至西北建安市场的格局中考虑,就有其延续、发展的重要意义。区域项目就像生命一样,要在不断的变化中求业绩、求和谐、求可持续发展,在集中精力干好系统内大工程的同时,如何优选社会项目,如何做大做强社会工程,如何追求工程项目效益最大化,实现企业多元价值的持续增长,值得每一位企业人深思。
(作者单位:中国石油天然气管道第二工程公司。其中,方杰为工程师、注册高级职业经理人;方龙为注册人力资源师。)
关键词:社会工程;项目管理;组织;模式
中国神华集团是中央直管的53户国有重要骨干企业之一,公司集煤矿、电厂、铁路、港口、航运为一体,实施跨地区、跨行业、多元化经营,是中国最大的煤炭企业。其拟在内蒙古自治区鄂尔多斯市伊金霍洛旗乌兰木伦镇建设一煤直接液化工厂,先期投资130亿元。此项目是中国首次以煤为原料生产成品油的工业化示范项目,第一条生产线年产成品油100万吨。与该工程配套建设厂外供水工程,从乌审浩勒报吉水源地至伊金霍洛旗乌兰木伦镇修建供水能力为5万立方米/日的长距离输水管线。中国石油天然气管道局第二工程分公司(简称管道二公司)于2004年12月底中标,2005年5月23日正式签订施工总承包合同。在施工过程中,管道二公司神华项目部遵循“内强素质、外塑形象,统一指挥、步调一致,从严管理、奖惩粉明,敢为人先、争创一流”的方针,坚持“精打细算干工程、打造精品闯市场”的原则,秉承“策划、程序、修正、卓越”的工作理念,致力于推行项目规范化管理、精细化管理和流程化管理。该工程自2005年6月12日开工,至9月25日西起浩勒报吉、东至乌兰木伦于2005年11月5日全线贯通。
一、审视自身准确定位
2005年对于厂外供水来说是非常关键的一年,是整个煤液化项目重要里程碑控制点,是神华煤制油公司高层领导关注的焦点,也是管道二公司神华项目部的施工决战年,为此,项目部审视自身、准确定位、缜密部署。
(一)构建和谐项目团队
秉承“兼收并蓄、求同存异”的原则,项目部在人员的组合上进行了差异化布局,选用了业务精、有奉献精神的复合型管理人员充实到项目团队中。项目部除了1名项目经理、1名常务副经理、1名生产副经理以及1名外协副经理4名项目领导外,管理人员只有11人。这其中有“老马识途”的老年、“中流砥柱”的中年、也有“奋发有为”的青年,比例合理、整体平均年龄较轻,并且处于一种流动的平衡中。每个人都身兼数职,项目领导也不例外。项目经理及项目副经理除要完成日常工作外,还要充当市场开发人员,挤出时间积极承揽其他社会工程等。
(二)管理协同整合力量
项目部选用了曾经参与苏丹工程施工、且屡立战功的管道第三安装工程处的两个施工机组,外加1个分包机组,组成项目部3个管线安装机组,主要承担管线的组对、焊接和连头任务;根据工程量,项目部还先后组建了土建机组、电气机组、综合机组、防腐机组。土建机组主要承担测量、放线、线路、阀室以及站场的土建任务;电气机组主要承担通信光缆、阴极保护、电气仪表的安装任务;综合机组主要承担管线的内外防腐补口、管线下沟任务;防腐机组主要承担整个管线的内外防腐任务。
(三)投入合理设备资源
在设备管理上,项目部根据工程实际需要,科学测算,投入合理的机械装备,累计投入各类机械设备256台(套),以及管道二公司为建设神华管道工程新建的国内最先进、速度最快、西部最大的环氧粉末内外防腐作业线一条。
(四)实施“短平快”战术
就单工程造价而言,社会工程总体来说较之系统内工程还是低很多,要想赢利及多盈利,就得最大化整合有限资源,集中优势兵力,大兵团作战,迅速歼灭主体工程,汇集小台班力量,完成附属项目。赢得时间,便是赢得胜利,赢得效益,这就是社会工程神华项目乃至内蒙这几年的项目都是100%赢利之所在。
二、五型控制加快推进
在神华管道工程的施工中,管道二公司项目部主要围绕施工进度、费用控制、技术、质量、HSE加快推进各项工作。
(一)进度控制
项目部经营计划人员根据工程量和业主规定的工期进行合理计划,经过对任务量的WBA分解,制定出切实可行的3周滚动计划、月计划和整体计划等。为确保计划的实现,项目部在工程尚未开工前便制定了经济责任制,并讨论通过,形成了透明度高、可操作性强的经济责任制,对在施工中表现突出的机组及时进行奖励,及时兑现经济责任制;对在施工中出现的矛盾,项目部本着从大局着想,求同存异、及时做好机组的思想工作,打消职工的各种顾虑;保证材料的及时供应;及时解决施工中存在的各种技术问题;各施工机组所属单位的一把手也先后亲临现场,坐镇指挥,协调生产,及时解决施工中存在的各种问题。由于措施得力,使施工进度的到了有力保障。
(二)费用控制
控制方式采用“费用包干透明式”管理,即结合工程实际,按合同价格进行造价分解,首先确定目标利润值,以利润目标为基础,各分项施工单元以费用包干方式进行施工管理经营控制,先后分为6项进行控制:管道安装;钢管外防腐;分包(内防腐、线路土石方等);全线阴极保护;配水厂;无损检测。实行单元式自负盈亏,这充分调动了项目每一个管理者算小账、算细账的主动性,每一个工种、设备、工序的安排都力争达到最优,机组之间实现资源共享,力求达到成本最低、效益最大化。在人员方面,减少外雇民工的使用,充分挖掘内部潜力;在设备方面尽量减少外雇设备的租赁,并且对外雇车辆进行严格管理,充分发挥其作用,减少待工等现象的发生,例如,项目部对外租用的两台拉管车,不但进行拉管还要进行设备的倒运,此举节约费用近6万元。成本材料采购小组,由经营、财务、物资、技术4个部门组成,通过工程材料在线分析、物料导向排程,从而制定MRP物料需求规划,对各种大宗材料采购进行货比三家,谈价、压价,最终实现“质优价廉”的目的,为项目部节约了大笔资金。
(三)技术控制
根据工程的特点,制定出切实可行的施工方案,同时保持和业主及设计单位的密切联系,处理好设计变更等有关现场技术问题,及时做好技术交底工作,施工过程中进行技术指导和质量控制。项目部技术人员实行“走动管理”、深入现场,详勘100公里的输水管线,熟悉整个工程的地形地貌,及时解决技术难题。技术资料是一个工程的总结,因此在搞好以上工作的同时,项目部技术负责人在图纸会审后,针对本工程的特性,及时与监理、建设方、工程质量监督站沟通,确定采用何种技术表格,走何种程序,事先都一一确定,为下一步工作的顺利开展打基础;神华工程是与国际接轨的工程,管理严格,程序规范,每一项原始资料都细致入微、有章可循、有据可查。
(四)质量控制
工程项目中标后,按照工程项目的质量条款,建立健全完善的质量保证体系。把ISO9002-1994标准中的19个质量体系要素分解,明确各个体系要素的责任部门,并将各部门在各个质量体系要素中的职责进行汇总,形成各个部门的“质量管理考核办法”,在办法中,按照质量职责的每一条款内容,规定其具体的考核内容。项目部利用技术交底、ISO9002基础知识培训及下发有关施工验收规范标准等多种形式向项目部员工传递质量有关信息。根据人、机、料、法、环5要素的管理理论和对工程施工全过程的一般性分析,对机组员工进行了全面的质量管理体系的教育、明确项目质量控制的内容,以及ISO9002基础知识、标准有关要求。
(五)HSE控制
项目之初,管道二公司首先建立一个组织严密、目标和职责明确、行为高效的项目HSE管理体系,该体系主要包括HSE方针和目标、组织管理机构、职责划分、项目HSE计划和手册、现场HSE控制程序文件等,同时明确各个岗位的HSE管理职责。项目经理为本工程HSE管理的第一责任人、专职HSE管理人员开展HSE工作的核心力量,各机组长是HSE管理职责落实的重点。由项目经理或项目副经理组织技术、安全、操作等有关人员,根据神华管道工程施工现场的自然环境和社会环境,以及施工中采用的施工工艺、设备、设施、资源等,识别和确定出在施工组织的全过程中,不同时期和状态下对健康、安全、环境可能造成的危害和影响。对已确定或已识别的危害进行归纳和整理,确认常见和潜在的危害因素。
三、诚信为本品质服务
工程投产两个月后,由于设计不合理,水源地管理站工艺系统进行了补充变更,业主找到管道二公司神华项目部,紧急求助。并提出15天时间内施工完毕,坚决不能影响给煤液化反应堆供水,坚决保证工程质量。工期紧张,任务繁重,又处合同之外,原则上可接可不接,本着为业主诚信服务的理念,迅速组织施工力量,展开施工。高压泵房4台离心泵出口系统的改造、室内消防系统水管线的改造、加氯系统的改造、保温墙的改造、排污系统的改造等,都是加班加点,如期完成,有力地保障了业主的总体安排,为此中国神华集团专门发来感谢信。根据合同约定,工程交工后,管道二公司神华项目部留了工程保运队,快捷、负责地为业主提供满意的服务;即便不是管道二公司干的活,但只要业主有困难有需要,都是义无返顾地帮助解决。是什么让业主有困难就想到管道二公司?是管道二公司多年来在内蒙建安市场表现出来的严格的管理、精湛的技术、优良的装备和优质的服务。管道二公司在业主心中已经树立了良好的品牌形象。这个形象就是“管道施工国家红队”品牌,它代表着一种软实力;要打造这种基业常青的品牌优势,就必须“软硬兼施”,依靠公信力、竞争力和影响力。
四、静水深流构建文化
项目的和谐,是指理性与感性的均衡统一,文化与制度的匹配发展,思想与行动的协调一致。2005年5月28日在内蒙古伊金霍洛旗公司神华项目部第一次项目全体会议上,管道二公司神华管道工程项目部提出“诚信为本、管理为旨、创新为源,打造和谐项目团队,实现生态、社会、效益共赢“的理念。将项目和谐之道,寓于人与自然的和谐、组织之内的和谐、机组单元之间的和谐以及项目与社会的和谐之中,管道二公司才有赢利的生长土壤和被认可的社会价值。通过管道二公司全体职工的共同努力,历经1年的时间,高效、优质地完成了神华煤直接液化项目厂外供水管道工程,被业主立为煤液化项目建设的“标杆”单位,荣获了神华集团颁发的“优秀承包商”、“HSE优胜奖”、“质量优胜奖”,实现中国煤液化项目建设第一个大满冠。
五、结束语
项目具有临时性、唯一性,但将神华工程项目放在内蒙乃至西北建安市场的格局中考虑,就有其延续、发展的重要意义。区域项目就像生命一样,要在不断的变化中求业绩、求和谐、求可持续发展,在集中精力干好系统内大工程的同时,如何优选社会项目,如何做大做强社会工程,如何追求工程项目效益最大化,实现企业多元价值的持续增长,值得每一位企业人深思。
(作者单位:中国石油天然气管道第二工程公司。其中,方杰为工程师、注册高级职业经理人;方龙为注册人力资源师。)