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摘 要：本文通过对晋商治理模式的探析，来反思其对我国家族企业职业经理人选择、激励与约束的启示，进而提出治理我国家族企业的对策。
关键词：晋商 接班人 家族企业
晋商作为中国历史上著名商帮之一，从明初到清末在商界活跃了五个多世纪，创造了"货通天下，汇通天下"的局面，它的成功源于其经营过程中"以人为本"思想基础上的制度创新。那么，晋商所经营的企业究竟采用了什么样的治理结构？这种治理结构对我国现代家族企业又有什么样的借鉴意义呢？
一、晋商的人才选用机制
"得人者兴，失人者衰，认真察看者得之，不认真察看者不得之"，这是山西票号的经验之谈。由于所有权和经营权是完全分离的，所以财东在开办企业之前，第一件要务是物色合适的经理。
晋商对经理的选用一丝不苟，在经理聘用之前，财东要对此人进行严格的考察。为了解其德行，财东除亲自与此人面谈和参考同仁对他的评价外，还要设下种种局情，以观察、考验其品行是否过硬；为确信其有所作为、能守能攻、多谋善变，更是努力从多方面查证，直到确信此人足以胜任为止。被选人一旦被聘用，财东便委以全权，并始终恪守用人不疑，疑人不用之道，本着信任原则，对经理日常经营活动概不过问，让其放手经营。在这样的选用方式之下，晋商网罗了很多优秀的人才，这正是晋商企业显赫数世纪的原因所在。
晋商用人制度独树一帜，最显著之点是量才录用，规范管理。晋商的用人原则是："用乡不用亲、择优保荐、品德优良"。
（1）用乡不用亲。这样做是为了便于考察和节制职员，用地缘乡情把人的责任心和创造性利用充分。晋商虽然用乡亲，但尽量避免任人唯亲，恪守经营权和所有权分离的组织原则，不仅便于监督经营，而且避免了管理成本的加大。家族成员中确实有才干出众的人，也必须凭借能力在企业中立足，而不是因为血缘关系。
（2）择优保荐。无论学徒还是经理阶层，应聘者必须要有人担保。同时，对保人的要求也很高，他们必须有一定的地位，从而起到良好的防范作用，大大减少用人的风险，从根本上保证商号的利益。
（3）品德优良。晋商推崇诚信义利的伦理道德，用道德的力量来弥补制度可能带来的缺憾。东家与员工之间都讲究诚、信、仁、义，家世清白，人品端正是用人过程中不容忽视的因素。考察人品时，往往要"查三代"，就是看家族内、特别是近亲、长辈当中有无带有污点的人，如果有，就会重新考虑。
通过这种用人机制，既跳出了家族的圈圈，又解决了对外人的不信任问题，促进了其不断发展。
二、晋商互利双赢的激励机制
晋商的股份制是伴随着社会信用制度和商品货币经济发展而产生的，是商业资本向金融资本转化过程中社会化生产的产物，它为晋商的发展注入了强大的活力，是一种非常有效的激励机制，主要表现在以下几个方面：
第一，晋商股份制使其各阶层之间的产权明晰有效率。
晋商首创的"东伙合作制"，成功地实现了所有权与经营权的分离，在两权分离的经营模式下，财东拥有对商号的所有权、收益权、处分权和剩余索取权，而掌柜除拥有经营权外，还拥有一定程度的处分权和少许剩余索取权，权责明确，人尽其职，晋商通过清晰的产权有效地激励和约束着掌柜和伙计。
第二，晋商股份制利用物质利益原则激励企业员工，承认和适应了他人的利己动机，合理地协调了劳资关系。
晋商的人身顶股制度把人的利己动机和企业的发展捆绑在一起，既承认号内员工间的利益，又把个人、财东、商号的利益紧密联系在一起，形成上下一心，同舟共济的经营格局，对员工的凝聚和企业的兴盛起了不可忽视的作用，并极大地调动了经营者的积极性。下层伙计和学徒为了登上高位、多顶身股，努力为商号工作，从而使劳资关系得以协调。
第三，实现了物质激励与精神激励的协调一致，着眼于商号的长期发展。
晋商股份制以顶身股的多少确定工作人员在商号中的权利地位和贡献大小，将股份的数额、职位的设置、权利的大小联系起来，在承认员工物质利益的前提下，注重激发员工的成就感和归属意识，这样不仅有效地利用了经营资源，而且缓和了劳资矛盾，同时，极大地增强了商帮内部的凝聚力和整个集团的对外竞争力，并且通过"用人不疑，疑人不用"的掌柜负责制，形成了"制约互利"的联号制，通过层层节制的办法使整个管理系统有条不紊，因而有助于晋商的长期发展。
三、晋商对我国家族企业人力资源管理的启示
改革开放以来，我国家族企业的可持续发展已经成为关乎我国国民经济可持续发展的重要因素，但是，随着知识化、信息化社会的到来，家族企业在成长过程中遇到了很多发展瓶颈：内部管理带有浓厚的家族色彩、采用关系式治理，不免存在很多用人机制的弊端，影响企业的发展。
为此，我将从以下几个方面提出建议：
第一，破除任人唯亲的观念，确立任人唯贤的思维来聘用外部职业经理人。
现代企业运作日益复杂，对管理人才的要求也日益提高，任人唯贤已变成绝对需要。家族企业要实现管理现代化，就必须要面向社会、诚招贤才，要勇于突破小家文化。
第二，建立严格的内部人才竞争、选拔和培训机制。
家族企业领导人应该尽可能在企业内部形成人才竞争的格局，给内部人才提供公平的发展机会，从而避免"空降兵"到来造成原管理团队某些人员的利益损失。对于内部选拔，一定要严格、公平，不能照顾人情；在培训方面，既要注重业务素质方面，也要注重职业道德素质方面，正如晋商同时兼顾德、能、勤、绩多方面一样。
第三，建立家族成员的退出机制，妥善安置家族成员和创业元老。
家族成员不能胜任经营和管理的需要时，应逐渐退出管理层，并且要妥善安置他们，对于知识和能力跟不上发展需要的家族成员，让位不让薪，给予较高的待遇，并参与最终分配；对于年纪轻、有潜力可挖的家族成员，提供学习深造、锻炼的机会；对于能力较强、不甘屈居下属的家族成员，另设一笔资金，让他们另起炉灶、独自创业。"亲属予以利，才人予以权"，避免内部的磨擦、冲突和动荡。
第四，建立科学合理的激励约束机制，提升企业执行力。
家族企业应该集物质激励和精神激励于一体，让员工和企业成为利益共同体，既使员工为企业出力，也使劳资关系得以和谐。家族企业可以考虑人身顶股，不仅要激励员工的工作，更要肯定员工的成就，以便满足员工的自尊心，增强企业的凝聚力。同时，家族企业还应该注重各方面制度的约束，要坚决杜绝制度流于形式、人情重于制度的现象发生。
第五，提高企业家自身的素质。
企业家素质的提高是企业素质提高的前提。做企业犹如做人，如果人的素质尤其是企业家自身的素质不高，则很难把企业做大做强。晋商虽然重商，但是其"诚、信、礼、义"以及公平竞争的经商原则是企业家素质的体现，而晋商也善于学习提高，在用人方面的成功也是对其素质的一个佐证。
参考文献：
【1】甄华丽.道德和制度双管齐下：浅谈晋商对人力资源的管理[J].历史研究.2006
【2】林柏.浅议晋商对经营者的选择与激励机制[J].中共山西省委党校学报.2002
【3】祁敬宇.晋商人事管理与现代人力资源管理[J].晋中学院学报.2005
【4】翟伟东.晋商的用人文化与中小企业人力资源管理[M].企业管理.2008
作者简介：陈春茹（1985.3-），女，汉族，山西临汾人，山西财经大学工商管理学院2009级研究生，研究方向：人力资源管理。
关键词：晋商 接班人 家族企业
晋商作为中国历史上著名商帮之一，从明初到清末在商界活跃了五个多世纪，创造了"货通天下，汇通天下"的局面，它的成功源于其经营过程中"以人为本"思想基础上的制度创新。那么，晋商所经营的企业究竟采用了什么样的治理结构？这种治理结构对我国现代家族企业又有什么样的借鉴意义呢？
一、晋商的人才选用机制
"得人者兴，失人者衰，认真察看者得之，不认真察看者不得之"，这是山西票号的经验之谈。由于所有权和经营权是完全分离的，所以财东在开办企业之前，第一件要务是物色合适的经理。
晋商对经理的选用一丝不苟，在经理聘用之前，财东要对此人进行严格的考察。为了解其德行，财东除亲自与此人面谈和参考同仁对他的评价外，还要设下种种局情，以观察、考验其品行是否过硬；为确信其有所作为、能守能攻、多谋善变，更是努力从多方面查证，直到确信此人足以胜任为止。被选人一旦被聘用，财东便委以全权，并始终恪守用人不疑，疑人不用之道，本着信任原则，对经理日常经营活动概不过问，让其放手经营。在这样的选用方式之下，晋商网罗了很多优秀的人才，这正是晋商企业显赫数世纪的原因所在。
晋商用人制度独树一帜，最显著之点是量才录用，规范管理。晋商的用人原则是："用乡不用亲、择优保荐、品德优良"。
（1）用乡不用亲。这样做是为了便于考察和节制职员，用地缘乡情把人的责任心和创造性利用充分。晋商虽然用乡亲，但尽量避免任人唯亲，恪守经营权和所有权分离的组织原则，不仅便于监督经营，而且避免了管理成本的加大。家族成员中确实有才干出众的人，也必须凭借能力在企业中立足，而不是因为血缘关系。
（2）择优保荐。无论学徒还是经理阶层，应聘者必须要有人担保。同时，对保人的要求也很高，他们必须有一定的地位，从而起到良好的防范作用，大大减少用人的风险，从根本上保证商号的利益。
（3）品德优良。晋商推崇诚信义利的伦理道德，用道德的力量来弥补制度可能带来的缺憾。东家与员工之间都讲究诚、信、仁、义，家世清白，人品端正是用人过程中不容忽视的因素。考察人品时，往往要"查三代"，就是看家族内、特别是近亲、长辈当中有无带有污点的人，如果有，就会重新考虑。
通过这种用人机制，既跳出了家族的圈圈，又解决了对外人的不信任问题，促进了其不断发展。
二、晋商互利双赢的激励机制
晋商的股份制是伴随着社会信用制度和商品货币经济发展而产生的，是商业资本向金融资本转化过程中社会化生产的产物，它为晋商的发展注入了强大的活力，是一种非常有效的激励机制，主要表现在以下几个方面：
第一，晋商股份制使其各阶层之间的产权明晰有效率。
晋商首创的"东伙合作制"，成功地实现了所有权与经营权的分离，在两权分离的经营模式下，财东拥有对商号的所有权、收益权、处分权和剩余索取权，而掌柜除拥有经营权外，还拥有一定程度的处分权和少许剩余索取权，权责明确，人尽其职，晋商通过清晰的产权有效地激励和约束着掌柜和伙计。
第二，晋商股份制利用物质利益原则激励企业员工，承认和适应了他人的利己动机，合理地协调了劳资关系。
晋商的人身顶股制度把人的利己动机和企业的发展捆绑在一起，既承认号内员工间的利益，又把个人、财东、商号的利益紧密联系在一起，形成上下一心，同舟共济的经营格局，对员工的凝聚和企业的兴盛起了不可忽视的作用，并极大地调动了经营者的积极性。下层伙计和学徒为了登上高位、多顶身股，努力为商号工作，从而使劳资关系得以协调。
第三，实现了物质激励与精神激励的协调一致，着眼于商号的长期发展。
晋商股份制以顶身股的多少确定工作人员在商号中的权利地位和贡献大小，将股份的数额、职位的设置、权利的大小联系起来，在承认员工物质利益的前提下，注重激发员工的成就感和归属意识，这样不仅有效地利用了经营资源，而且缓和了劳资矛盾，同时，极大地增强了商帮内部的凝聚力和整个集团的对外竞争力，并且通过"用人不疑，疑人不用"的掌柜负责制，形成了"制约互利"的联号制，通过层层节制的办法使整个管理系统有条不紊，因而有助于晋商的长期发展。
三、晋商对我国家族企业人力资源管理的启示
改革开放以来，我国家族企业的可持续发展已经成为关乎我国国民经济可持续发展的重要因素，但是，随着知识化、信息化社会的到来，家族企业在成长过程中遇到了很多发展瓶颈：内部管理带有浓厚的家族色彩、采用关系式治理，不免存在很多用人机制的弊端，影响企业的发展。
为此，我将从以下几个方面提出建议：
第一，破除任人唯亲的观念，确立任人唯贤的思维来聘用外部职业经理人。
现代企业运作日益复杂，对管理人才的要求也日益提高，任人唯贤已变成绝对需要。家族企业要实现管理现代化，就必须要面向社会、诚招贤才，要勇于突破小家文化。
第二，建立严格的内部人才竞争、选拔和培训机制。
家族企业领导人应该尽可能在企业内部形成人才竞争的格局，给内部人才提供公平的发展机会，从而避免"空降兵"到来造成原管理团队某些人员的利益损失。对于内部选拔，一定要严格、公平，不能照顾人情；在培训方面，既要注重业务素质方面，也要注重职业道德素质方面，正如晋商同时兼顾德、能、勤、绩多方面一样。
第三，建立家族成员的退出机制，妥善安置家族成员和创业元老。
家族成员不能胜任经营和管理的需要时，应逐渐退出管理层，并且要妥善安置他们，对于知识和能力跟不上发展需要的家族成员，让位不让薪，给予较高的待遇，并参与最终分配；对于年纪轻、有潜力可挖的家族成员，提供学习深造、锻炼的机会；对于能力较强、不甘屈居下属的家族成员，另设一笔资金，让他们另起炉灶、独自创业。"亲属予以利，才人予以权"，避免内部的磨擦、冲突和动荡。
第四，建立科学合理的激励约束机制，提升企业执行力。
家族企业应该集物质激励和精神激励于一体，让员工和企业成为利益共同体，既使员工为企业出力，也使劳资关系得以和谐。家族企业可以考虑人身顶股，不仅要激励员工的工作，更要肯定员工的成就，以便满足员工的自尊心，增强企业的凝聚力。同时，家族企业还应该注重各方面制度的约束，要坚决杜绝制度流于形式、人情重于制度的现象发生。
第五，提高企业家自身的素质。
企业家素质的提高是企业素质提高的前提。做企业犹如做人，如果人的素质尤其是企业家自身的素质不高，则很难把企业做大做强。晋商虽然重商，但是其"诚、信、礼、义"以及公平竞争的经商原则是企业家素质的体现，而晋商也善于学习提高，在用人方面的成功也是对其素质的一个佐证。
参考文献：
【1】甄华丽.道德和制度双管齐下：浅谈晋商对人力资源的管理[J].历史研究.2006
【2】林柏.浅议晋商对经营者的选择与激励机制[J].中共山西省委党校学报.2002
【3】祁敬宇.晋商人事管理与现代人力资源管理[J].晋中学院学报.2005
【4】翟伟东.晋商的用人文化与中小企业人力资源管理[M].企业管理.2008
作者简介：陈春茹（1985.3-），女，汉族，山西临汾人，山西财经大学工商管理学院2009级研究生，研究方向：人力资源管理。