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[摘 要]母公司对全资子公司的管理，关系到母公司生产经营的效率和利润的获得，而在目前的母公司管理中，仍然存在着一部分由于战略目标、预算管理、考核制度等方面的管理不足而导致效率较低的问题，使得母公司对于子公司的管理水平有待提高，公司的发展经营也受到了一定的限制。因此，文章将分析母公司对全资子公司管理中出现的问题，并针对问题探讨相应的管理策略，从提高母公司的管理水平，促进公司整体目标的实现和发展。
[关键词]企业管理;子公司管理;管理策略
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.20.060
1 母公司與子公司管理概述
1.1 相关概念
母公司和子公司是相对而言的，母公司是有一个或一个以上子公司的企业，所以相对来说一般具有更强大的资本和经济实力，对子公司从资产上进行管控，从而使母公司能够得到更高的效益、公司得到发展。而子公司就是受到母公司控制的公司，其在资本上对母公司有所依赖，服从于母公司的管理，并且生产经营的战略目标也与母公司的战略目标相一致、利润效益也和母公司的发展息息相关。
1.2 母公司与子公司的关系
首先，母公司控制着子公司，包括各种生产经营和管理活动方面的决策问题，尤其是母公司对于子公司董事会的组成也能够加以决定，这就说明了母公司对于子公司的实际控制权力，也说明了母子公司之间关系的密切性;其次，母公司对于子公司的控制基于资产之上，而具体的表现是通过股权的占有或者是控制协议，譬如一个公司对另一公司的股份占有比例超过了50%，那么其对于公司事务的决定权已经达到了一定程度，能够对该公司进行实质上的控制。此外，控制协议也能够使公司之间形成母公司和子公司的关系，并使母公司能够对子公司的事务决定加以管控;最后，在法律上，母公司和子公司是各自独立的法人，虽然子公司实际上受着母公司的管控，很多决策权都交由母公司，但从法律层面上来说，子公司仍然具有独立的法人地位，其以子公司的名义进行生产经营活动，尤其是其财产和母公司的财产是独立的、财产责任上并不互相连带，因此这与总公司和分公司的法律地位是不同的，但这也改变不了子公司实际上受到母公司管理控制的事实。
1.3 母公司对子公司的管理
母公司对于子公司的管理是多方面的。相对于子公司而言，母公司往往是经济实力强大的公司，拥有深厚的资本、资产，对子公司的管控也是从资产方面出发，因此其实际上能够对子公司实行较为高度的管理。母公司对于子公司的生产经营活动、资源的分配管理、资本的筹集乃至人事方面的安排管理以及利润效益的分配问题，都能够享有高度的决策权。因此，母公司对于全资子公司的管理，实际上涵盖了公司生产经营的各个方面。
2 加强对全资子公司管理水平的重要性
2.1 提高子公司的发展经营情况
随着现代经济和市场的发展，公司逐渐推动着经营目标的实现，子公司的建立逐渐增多，母公司依靠资产上的关系实现对子公司的管控，并且通过子公司的发展经营来促进公司整体的发展。又由于母子公司之间的关系，母公司对于子公司的管理，直接影响着子公司的生产经营情况，母公司提高对全资子公司的管理水平，便能够提高子公司本身的发展经营情况，令对子公司的管理效率更高、资源分配更合理、考核和工作人员素质质量提高，这些都能够促进子公司的健康发展。
2.2 促进母公司经营战略的实现
母公司通过子公司来提高利润、实现效益的更大化，因此加强对于子公司的管理水平，也能够直接促进母公司经营战略目标的实现。母公司在对子公司进行管理的过程中，要面临更多的信息、更复杂的管控等，而提高管理水平、提高管理效率，能够在对子公司的管理中有效协调资源、促进子公司发展，从而使母公司受益，使公司整体的战略目标能够更好地得到实现。
3 母公司在管理方面存在的问题
3.1 战略目标不够清晰
在战略目标方面不够清晰和明确，会导致母公司管理全资子公司过程中出现问题。由于母公司没有足够清晰的战略目标和母公司、子公司之间的实际管理控制关系，会导致子公司的战略和计划不够明确，不仅母子公司之间和子公司内部的管理混乱，也会使不同子公司之间的配合不到位、各自进行生产经营等，反而出现内部之间的不良竞争等。而部分母公司在对子公司的管理过程中，虽然有较为明确清晰的战略目标和计划，但是在对子公司进行管理时没有将战略目标准确地传达给子公司，导致子公司在计划和管理方面没有能够很好地与母公司同步，产生了一定的管理错位。
3.2 预算管理难度较大
在管理和经营上，母公司与全资子公司之间虽然存在着一致的战略目标和利益，但由于地位上的特殊性，两者的目标和利益有时候也会出现矛盾，而子公司也需要在与母公司目标保持一致的情况下实现公司经营利润的最大化，在这样的要求下，子公司对于预算会具有相应的改变和控制，这会使母公司在对子公司的预算管理上受到挑战。
3.3 考核制度有待进一步完善
考核制度属于管理制度体系中的一部分，而合理完善的绩效考核制度是公司管理的有效策略。通过对子公司的绩效进行合理的考核，能够激发子公司生产经营积极性等。而目前在母公司的管理方面，在考核制度本身的进行中存在着部分激励机制不到位等问题。此外，出于预算管理难度等方面的考量，母公司会对全资子公司的预算进行一定的限制管理，这会导致子公司的生产经营发挥余地较小、灵活性较弱，间接使得考核制度本身的基础不够公平，子公司之间的考核对比有所偏差，不利于提高子公司的经营积极性。
3.4 重大事项报告落实不够到位
对重大事项进行报告是母公司在对子公司管理中的必要制度之一，子公司在生产经营的过程中，要将发生的经营问题、信息披露风险以及由于管理和经营而带来的各种法律风险及时报告给母公司，让母公司及时了解和应对。但在目前的管理中，母公司对于子公司的重大事项报告制度落实还不够到位，这一方面是由于相关管理人员对将重大事项及时进行报告的意识和若不落实报告而可能导致的风险认识不足，另一方面也是因为在战略目标和管理等方面中存在的问题，使得子公司的报告不及时，这些都会导致母公司可能受到利益上的损失甚至是法律上的风险，因此，母公司在对全资子公司的管理中，必须重视对于重大事项报告制度的落实。 3.5 管理人员管理水平需要提高
管理需要管理人员去进行，而管理人员本身的专业素质和管理水平直接影响到了管理的质量和效率。一方面，在母公司和全资子公司中的部分管理人员能力有待提高，导致母公司对子公司的管理没有落实、而子公司内部的管理和与母公司的经营一致性没有得到良好实现，影响了管理的效率;另一方面，管理内部信息不对称，管理人员没有及时了解公司内部信息，导致母公司对于全资子公司的管理在时效上有所落后，而具体的效果就打了折扣，难以实现更加高效的管理，也会对母公司的生产经营策略产生影响。
4 提升对全资子公司管理水平的措施
4.1 制订明确的战略目标计划
母公司应当加强战略目标的制定，根据公司发展的实际情况和发展前景制定合理而明确的战略目标，并将战略目标传达给子公司，使子公司能够制定相适应的发展目标和计划，与母公司达成一致，在子公司之间的管理和配合水平也能更高，从而提高母公司对于子公司的管理效率和管理水平。
4.2 加强对预算工作的管理
母公司要加强对预算工作的管理，對子公司的预算进行合理的管控，保障预算工作和子公司的生产经营顺利进行，从而保障母公司对于子公司的管理。首先，母公司要根据全资子公司的经营现状、经营策略和目标等情况，进行合理的预算管理;其次，母公司还要加强对于子公司财务的集中管控，及时了解子公司的财务情况，为预算管理提供基础。
4.3 完善和严格考核制度
合理的考核制度，是保障公司运营、提高员工积极性的基础，母公司在对全资子公司的管理中，要注重对考核制度的完善：其一，母公司要严格化考核流程和方法，采用更加科学合理的考核手段，让考核中对于员工的激励效果和促使员工反思改进的效果能够落实;其二，母公司要了解子公司的生产经营情况，根据其具体的经营难度、经营性质、经营策略等，让考核制度的基础更加公平，更加符合子公司内部的管理情况，确保考核的结果准确。从考核中存在的问题还可以看出，做好预算的管理工作，也能够让子公司的生产经营和考核更加公正，促进子公司的经营积极性和对于母公司的管理配合度。
4.4 加强重大事项管理报告落实
加强对于重大事项管理报告制度的落实，能够推动母公司和子公司管理工作的落实和发展。子公司的发展经营情况关系着母公司自身战略目标的完成和公司的生产经营等，而重大事项报告没有落实到位，容易导致母公司的管理出现纰漏。加强制度的落实，一方面，需要提高子公司的管理人员、工作人员的意识，让其认识到及时对重大事项的管理进行报告的重要性以及不及时报告可能带来的诸多风险，并通过一定的公司规章制度的落实来加以实现;另一方面，母公司的管理人员也应当具备相应的意识，并在对子公司的管理中进行监督，保证对子公司的管理。
4.5 加强培训提高管理人员素质
母公司要加强培训，提高母子公司管理人员的素质和专业水平。在培训中，母公司可以采取集中培训，通过座谈会、交流会和专家培训等方式，来促使管理人员丰富知识、训练能力，落实母公司对于子公司的管理，提高管理效率和质量。同时，母公司还要注意公司信息的交流，让管理人员能够及时了解到公司的战略目标、生产经营情况、重大事项等信息，从而完善管理的策略和方法。
5 总结
母公司加强对全资子公司的管理、提升自身的管理水平、建立起更加完善的考核等制度，以及提高管理人员能力等，能够更好地促进子公司发展，并保障其发展能够满足母公司的全局发展目标的需求。因此，母公司要通过更加有效的措施来提高管理效率和质量。
参考文献：
[1]姜世萍.加强子公司管理 提高公司整体获利水平[J].科技与管理，2000（4）：39-40.
[2]谢春艳.如何提升对子公司的管理水平[J].中国商论，2011（12）：83-84.
[3]李燕.浅析集团公司子公司的内部控制管理问题与对策[J].全国流通经济，2019（36）：32-33.
[4]孔帅.集团公司强化子公司管理的有效手段[J].财经界（学术版），2014（16）：137.
[作者简介]刘生东（1977—），男，博士，研究员，研究方向：经营管理;陈子时（1990—），男，硕士，工程师，研究方向：经营管理。
[关键词]企业管理;子公司管理;管理策略
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.20.060
1 母公司與子公司管理概述
1.1 相关概念
母公司和子公司是相对而言的，母公司是有一个或一个以上子公司的企业，所以相对来说一般具有更强大的资本和经济实力，对子公司从资产上进行管控，从而使母公司能够得到更高的效益、公司得到发展。而子公司就是受到母公司控制的公司，其在资本上对母公司有所依赖，服从于母公司的管理，并且生产经营的战略目标也与母公司的战略目标相一致、利润效益也和母公司的发展息息相关。
1.2 母公司与子公司的关系
首先，母公司控制着子公司，包括各种生产经营和管理活动方面的决策问题，尤其是母公司对于子公司董事会的组成也能够加以决定，这就说明了母公司对于子公司的实际控制权力，也说明了母子公司之间关系的密切性;其次，母公司对于子公司的控制基于资产之上，而具体的表现是通过股权的占有或者是控制协议，譬如一个公司对另一公司的股份占有比例超过了50%，那么其对于公司事务的决定权已经达到了一定程度，能够对该公司进行实质上的控制。此外，控制协议也能够使公司之间形成母公司和子公司的关系，并使母公司能够对子公司的事务决定加以管控;最后，在法律上，母公司和子公司是各自独立的法人，虽然子公司实际上受着母公司的管控，很多决策权都交由母公司，但从法律层面上来说，子公司仍然具有独立的法人地位，其以子公司的名义进行生产经营活动，尤其是其财产和母公司的财产是独立的、财产责任上并不互相连带，因此这与总公司和分公司的法律地位是不同的，但这也改变不了子公司实际上受到母公司管理控制的事实。
1.3 母公司对子公司的管理
母公司对于子公司的管理是多方面的。相对于子公司而言，母公司往往是经济实力强大的公司，拥有深厚的资本、资产，对子公司的管控也是从资产方面出发，因此其实际上能够对子公司实行较为高度的管理。母公司对于子公司的生产经营活动、资源的分配管理、资本的筹集乃至人事方面的安排管理以及利润效益的分配问题，都能够享有高度的决策权。因此，母公司对于全资子公司的管理，实际上涵盖了公司生产经营的各个方面。
2 加强对全资子公司管理水平的重要性
2.1 提高子公司的发展经营情况
随着现代经济和市场的发展，公司逐渐推动着经营目标的实现，子公司的建立逐渐增多，母公司依靠资产上的关系实现对子公司的管控，并且通过子公司的发展经营来促进公司整体的发展。又由于母子公司之间的关系，母公司对于子公司的管理，直接影响着子公司的生产经营情况，母公司提高对全资子公司的管理水平，便能够提高子公司本身的发展经营情况，令对子公司的管理效率更高、资源分配更合理、考核和工作人员素质质量提高，这些都能够促进子公司的健康发展。
2.2 促进母公司经营战略的实现
母公司通过子公司来提高利润、实现效益的更大化，因此加强对于子公司的管理水平，也能够直接促进母公司经营战略目标的实现。母公司在对子公司进行管理的过程中，要面临更多的信息、更复杂的管控等，而提高管理水平、提高管理效率，能够在对子公司的管理中有效协调资源、促进子公司发展，从而使母公司受益，使公司整体的战略目标能够更好地得到实现。
3 母公司在管理方面存在的问题
3.1 战略目标不够清晰
在战略目标方面不够清晰和明确，会导致母公司管理全资子公司过程中出现问题。由于母公司没有足够清晰的战略目标和母公司、子公司之间的实际管理控制关系，会导致子公司的战略和计划不够明确，不仅母子公司之间和子公司内部的管理混乱，也会使不同子公司之间的配合不到位、各自进行生产经营等，反而出现内部之间的不良竞争等。而部分母公司在对子公司的管理过程中，虽然有较为明确清晰的战略目标和计划，但是在对子公司进行管理时没有将战略目标准确地传达给子公司，导致子公司在计划和管理方面没有能够很好地与母公司同步，产生了一定的管理错位。
3.2 预算管理难度较大
在管理和经营上，母公司与全资子公司之间虽然存在着一致的战略目标和利益，但由于地位上的特殊性，两者的目标和利益有时候也会出现矛盾，而子公司也需要在与母公司目标保持一致的情况下实现公司经营利润的最大化，在这样的要求下，子公司对于预算会具有相应的改变和控制，这会使母公司在对子公司的预算管理上受到挑战。
3.3 考核制度有待进一步完善
考核制度属于管理制度体系中的一部分，而合理完善的绩效考核制度是公司管理的有效策略。通过对子公司的绩效进行合理的考核，能够激发子公司生产经营积极性等。而目前在母公司的管理方面，在考核制度本身的进行中存在着部分激励机制不到位等问题。此外，出于预算管理难度等方面的考量，母公司会对全资子公司的预算进行一定的限制管理，这会导致子公司的生产经营发挥余地较小、灵活性较弱，间接使得考核制度本身的基础不够公平，子公司之间的考核对比有所偏差，不利于提高子公司的经营积极性。
3.4 重大事项报告落实不够到位
对重大事项进行报告是母公司在对子公司管理中的必要制度之一，子公司在生产经营的过程中，要将发生的经营问题、信息披露风险以及由于管理和经营而带来的各种法律风险及时报告给母公司，让母公司及时了解和应对。但在目前的管理中，母公司对于子公司的重大事项报告制度落实还不够到位，这一方面是由于相关管理人员对将重大事项及时进行报告的意识和若不落实报告而可能导致的风险认识不足，另一方面也是因为在战略目标和管理等方面中存在的问题，使得子公司的报告不及时，这些都会导致母公司可能受到利益上的损失甚至是法律上的风险，因此，母公司在对全资子公司的管理中，必须重视对于重大事项报告制度的落实。 3.5 管理人员管理水平需要提高
管理需要管理人员去进行，而管理人员本身的专业素质和管理水平直接影响到了管理的质量和效率。一方面，在母公司和全资子公司中的部分管理人员能力有待提高，导致母公司对子公司的管理没有落实、而子公司内部的管理和与母公司的经营一致性没有得到良好实现，影响了管理的效率;另一方面，管理内部信息不对称，管理人员没有及时了解公司内部信息，导致母公司对于全资子公司的管理在时效上有所落后，而具体的效果就打了折扣，难以实现更加高效的管理，也会对母公司的生产经营策略产生影响。
4 提升对全资子公司管理水平的措施
4.1 制订明确的战略目标计划
母公司应当加强战略目标的制定，根据公司发展的实际情况和发展前景制定合理而明确的战略目标，并将战略目标传达给子公司，使子公司能够制定相适应的发展目标和计划，与母公司达成一致，在子公司之间的管理和配合水平也能更高，从而提高母公司对于子公司的管理效率和管理水平。
4.2 加强对预算工作的管理
母公司要加强对预算工作的管理，對子公司的预算进行合理的管控，保障预算工作和子公司的生产经营顺利进行，从而保障母公司对于子公司的管理。首先，母公司要根据全资子公司的经营现状、经营策略和目标等情况，进行合理的预算管理;其次，母公司还要加强对于子公司财务的集中管控，及时了解子公司的财务情况，为预算管理提供基础。
4.3 完善和严格考核制度
合理的考核制度，是保障公司运营、提高员工积极性的基础，母公司在对全资子公司的管理中，要注重对考核制度的完善：其一，母公司要严格化考核流程和方法，采用更加科学合理的考核手段，让考核中对于员工的激励效果和促使员工反思改进的效果能够落实;其二，母公司要了解子公司的生产经营情况，根据其具体的经营难度、经营性质、经营策略等，让考核制度的基础更加公平，更加符合子公司内部的管理情况，确保考核的结果准确。从考核中存在的问题还可以看出，做好预算的管理工作，也能够让子公司的生产经营和考核更加公正，促进子公司的经营积极性和对于母公司的管理配合度。
4.4 加强重大事项管理报告落实
加强对于重大事项管理报告制度的落实，能够推动母公司和子公司管理工作的落实和发展。子公司的发展经营情况关系着母公司自身战略目标的完成和公司的生产经营等，而重大事项报告没有落实到位，容易导致母公司的管理出现纰漏。加强制度的落实，一方面，需要提高子公司的管理人员、工作人员的意识，让其认识到及时对重大事项的管理进行报告的重要性以及不及时报告可能带来的诸多风险，并通过一定的公司规章制度的落实来加以实现;另一方面，母公司的管理人员也应当具备相应的意识，并在对子公司的管理中进行监督，保证对子公司的管理。
4.5 加强培训提高管理人员素质
母公司要加强培训，提高母子公司管理人员的素质和专业水平。在培训中，母公司可以采取集中培训，通过座谈会、交流会和专家培训等方式，来促使管理人员丰富知识、训练能力，落实母公司对于子公司的管理，提高管理效率和质量。同时，母公司还要注意公司信息的交流，让管理人员能够及时了解到公司的战略目标、生产经营情况、重大事项等信息，从而完善管理的策略和方法。
5 总结
母公司加强对全资子公司的管理、提升自身的管理水平、建立起更加完善的考核等制度，以及提高管理人员能力等，能够更好地促进子公司发展，并保障其发展能够满足母公司的全局发展目标的需求。因此，母公司要通过更加有效的措施来提高管理效率和质量。
参考文献：
[1]姜世萍.加强子公司管理 提高公司整体获利水平[J].科技与管理，2000（4）：39-40.
[2]谢春艳.如何提升对子公司的管理水平[J].中国商论，2011（12）：83-84.
[3]李燕.浅析集团公司子公司的内部控制管理问题与对策[J].全国流通经济，2019（36）：32-33.
[4]孔帅.集团公司强化子公司管理的有效手段[J].财经界（学术版），2014（16）：137.
[作者简介]刘生东（1977—），男，博士，研究员，研究方向：经营管理;陈子时（1990—），男，硕士，工程师，研究方向：经营管理。