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[摘 要] 当前，国有企业面临着前所未有的竞争局面，已无法通过关联交易和规模扩张保持竞争力，这就迫使其自我革新、转型发展。而国有企业传统的人才管理制度已不能满足当今社会快速高效的人才管理模式，因此市场化人才管理也就被提上日程。“建立职业经理人制度”在党的十八屆三中全会通过，一批具有代表性的国企对职业经理人制度进行了探索与尝试。其中考核与激励机制既是改革的难点也是关键点，如何建立科学、合理的考核与激励机制，用好职业经理人，是很多国有企业思索的问题，本文将对此进行分析、探讨。
[关键词] 国有企业 职业经理人 考核与激励机制
中图分类号：C962 文献标志码：A
完善职业经理人制度，既需要遵守各级党组织、国资委对国有企业的规定，不能越红线、踩底线，又要适应开放竞争市场对现代化企业的要求。应该认识到，职业经理人作为现代公司制度的概念，是企业人力资本的重要组成要素。职业经理人拥有卓越的专业知识和管理技能，可以有效推动、促进国有企业向着更先进、更高效的方向迈进。他们本身并不是企业的所有者，却制定并实施企业的管理制度。科斯在其著作《企业的性质》中指出，当企业的经营权与所有权分离时，委托代理关系便会产生，而职业经理人就作为企业资产的代理人。因此，职业经理人的个人素质、管理能力和经验直接影响着企业的兴衰。但是，我国目前国有企业对于职业经理人的管理仍处于初级阶段，绩效与激励机制无法有效发挥职业经理人的主动性与创造性，甚至往往会挫伤职业经理人的积极性，导致职业经理人离职率普遍偏高。基于此，我们有必要对国有企业职业经理人的考核与激励机制进行探索研究，从而有效激励职业经理人充分发挥自身优势、为企业创新转型发展贡献自己的力量。
一、当前我国国有企业职业经理人考核与激励机制中存在的问题
在我国国有企业职业经理人制度的改进过程中，首先应分析现状、查摆问题，这样才能为我们完善相关制度、建立健全机制指明方向，做到有的放矢。目前，我国国有企业职业经理人考核与激励机制中主要存在以下问题：
（一）考核机制中存在的问题
1.方式与内容落伍
国外企业对于职业经理人的绩效考核主要是针对其业绩，而这些业绩中最关注的就是市场方面的业绩。而我国国有企业仍然使用着“德能勤绩”的传统考核方式与指标，即便考核其经营业绩，也较少关注市场反应与长期绩效。这就导致很多职业经理人为了完成指标，仅仅关注近期业绩与反馈，忽视了对企业长期发展的规划，更无法衡量职业经理人个人价值的体现与成长。这种传统的考核方式，将严重制约职业经理人关注企业长期发展、组织文化与愿景目标等核心问题，也让职业经理人始终难以真正融入企业，形成有效合力。
2.缺少绩效沟通、监控与反馈
我国国有企业考核中存在的另一普遍问题是：重考核、轻反馈（甚至无反馈）。对于职业经理人的绩效管理仅仅停留在设定指标、完成指标这两个环节，忽视了绩效监控与反馈这两个更为重要的组成部分。根据绩效管理的相关理论，绩效管理体系从绩效计划开始，经过绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效反馈，形成一个完整的、有机的、循环上升的系统。我们实施绩效管理，并不仅仅是为了考核、达成目标，而是通过在绩效管理体系中发现问题、分析问题进而解决问题，使企业与职业经理人通过不断的沟通、反馈，达成一致的目标，从而共同进步。因此绩效沟通、监控与反馈格外重要，也是我国国有企业职业经理人考核机制改革的重点。
3.考核结果应用范围小
目前我国国有企业对职业经理人考核结果的应用，普遍局限在绩效薪酬的兑现方面。缺少职业生涯规划、培训教育等方面的对接与尝试，尤其是在长期激励和精神激励方面更为缺失。
（二）激励机制中存在的问题
1.薪酬待遇偏低
尽管国有企业为留住、用好职业经理人，已经对固有的薪酬激励体系进行了一定的突破与改革，但由于国有企业受到国资委、上级单位及内部一致性等多种因素影响，国有企业职业经理人的薪酬待遇较市场中其他同等水平的职业经理人，仍然存在较大差距。职业经理人在外部公平性方面将会感觉到付出与收益不匹配不对等，进而产生惰性甚至离职情况。
2.缺少长期激励机制
当前我国国有企业普遍采用“岗位工资+绩效薪酬”的激励形式，这与其在职的其他管理人员并无分别，职业经理人的薪资水平与企业发展的业绩关联性较小，且缺乏股权、期权等长期激励机制。[1]很多国有企业薪酬水平低但福利水平较高，很多职业经理人在到达退休年龄后，津贴、补贴等福利即会被取消，其退休生活水平便会大幅下降，导致职业经理人缺乏对未来的憧憬与期待，失落感较强。
3.缺乏精神层面激励
国有企业对职业经理人的激励措施仍停留在物质激励层面，缺少精神层面的激励。马斯洛提出的需求层次理论指出，对物质的需求属于人的较低等级需求，而高等级需求正是包括了他人认同与自我价值的实现。国有企业对职业经理人的职业生涯规划、培训教育等方面做得不多，追求自我成长与价值实现的职业经理人将无法得到满足，亦难以实现自己人力资本的增值，在工作中可能会日渐消沉、缺乏长期规划。
二、国有企业职业经理人考核与激励机制改进思路
（一）考核机制改进思路
结合当前我国国有企业相关管理规定与经营现状，我们提出要建立一套全方位的、动态的考核机制，构建基于岗位胜任特征与岗位绩效目标为核心的年度考核与以企业战略为导向的任期绩效考核体系。
1.将经营业绩作为职业经理人的年度考核目标
根据我国对国有企业的分类，对于主业主要从事充分竞争行业或领域的国有企业，应强调观测、考核其净利润、资本回报率和市场竞争能力；对于主业从事国家与个人安全、掌握国民经济命脉的重要企业则要关注其净利润、经济附加值（EVA）、国有资本的保值增值以及其他重大专项任务的完成情况；对于从事公益性事务的企业，应着重考核其经济附加值、产品服务质量、国有资本保值增值、成本管控、运营效率和及时保障的能力等。 2.搭建以企业战略为导向的任期绩效考核体系
当前我国多数国有企业对职业经理人的任期考核的做法是：将职业经理人任期中每个年度的考核成绩进行算数平均，把任期绩效薪酬作为总体绩效年薪的留存递延余额。[2]这种做法，任期绩效考核严格来说仍只是年度绩效考核的变种。而实际上，任期绩效考核则应当是企业对职业经理人是否达成企业战略的观测与考量，即要求职业经理人通过自身的努力实现企业的中长期战略规划。
对于国有企业职业经理人的任期绩效考核体系，应当包括以下内容：
（1）战略目标达成率。应涵盖主营业务收入、所处细分行业领先地位（例如占据细分行业前三名）、市场竞争地位（例如市场占有率达到三分之一）、业务创新转型（例如由单一业务服务商转为总包业务承接商）等。
（2）经营质量与效率。应涵盖企业近三年的收入复合增长率、净利润复合增长率、投资收益率、人工成本增长率等。
（3）成长与发展潜力。主要应包含企业业务结构改进类指标（例如新开发市场收入占比、新业务新产品收入占比、国际业务收入占比等），技术研发类指标（例如研发费占比、新产品创收情况、新产品投资收益比等），与主要竞争对手对标指标等。
3.通过内外对标，建立动态考核机制
在采集、分析同行业内领先企业或主要竞争对手的相关绩效指标，对比企业同期完成情况，明确、完善职业经理人年度、任期绩效考核指标，通过此举，既可以收集主要竞争对手的经营情况、对自身企业进行预警或提示，亦可达到要求职业经理人持续关注任期业绩的目标，从而强化对其经营业绩与管理水平的客观评价。
通过对比企业往年同期的相关绩效指标，可以从实现企业内部对标，使职业经理人关注企业的成长与发展，同时，根据企业内外部环境、政策变化、技术演进等因素，及时调整职业经理人的绩效指标，建立动态的考核机制。
（二）激励机制改进思路
《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中指出，国有企业对通过市场化聘任的职业经理人，可以根据自身实际情况实行市场化薪酬分配机制，可采用多种形式探索完善职业经理人的中长期激励机制。根据这一指导意见，国有企业可以根据企业的经营业绩、岗位价值、风险责任，制定适合自身、灵活多样的激励方法。
1.选择基于年薪制的中长期薪酬激励方式
国有企业职业经理人应施行基于年薪制的中长期薪酬激励方式，并以责任书的形式明确职业经理人所承担的责任、目标以及具体的激励方案，把责任、风险与收益结合起来。[3]通过超量分红、达到奋斗目标多得收益的方式，实现对超额完成任务、实现国有资产保值增值的中长期激励。在中长期激励的指引下，可以促使职业经理人在任期内注重企业长远规划与发展。
2.完善职业经理人特殊的福利计划
国有企业可以在现有的福利计划基础上，尝试探索完善针对职业经理人的特殊福利计划，可设立丰富多样的福利产品，任职业经理人根据自身情况自行挑选、组合，形成福利计划包。此举既可为职业经理人创造更为良好舒心的工作条件，亦可让职业经理人产生区别于其他管理者的优越感与幸福感，促使其充分发挥工作积极性与创造性。
3.完善职业经理人精神激励计划
职业经理人由于其更为丰富的学识与经验，在薪酬等物质激励满足的情况下，更为追求的是自我价值的实现与他人的尊重、认可，同时可以通过工作得到更多的发展与成长的机遇。基于此，国有企业在探索职业经理人激励机制时，更应关注职业经理人的内在动机，在企业文化建设、工作团队氛围打造、职业生涯规划、教育与培训、精神奖励等方面进行丰富、完善，构建和谐、幸福、共生的命运共同体，实现企业、个人共同发展。
三、结语
综上，对职业经理人考核与激励机制的改革与完善的研究任重道远，是摆在所有国有企业面前一张重要答卷。解决好职业经理人的评价、激励问题，可以有效激发企业活力、增强企业核心竞争力，能夠促进企业宏观战略的达成。
参考文献：
[1]曲涛.国有企业职业经理人创新发展的中长期激励初探[J].中国培训， 2019（5）：38- 39.
[2]严卿.国有企业职业经理人制度建设探析[J].现代商贸工业， 2019（12）：148- 149.
[3]何金.国有大型企业职业经理人薪酬激励机制研究[J].中国管理信息化， 2019（6）：80- 81.
[关键词] 国有企业 职业经理人 考核与激励机制
中图分类号：C962 文献标志码：A
完善职业经理人制度，既需要遵守各级党组织、国资委对国有企业的规定，不能越红线、踩底线，又要适应开放竞争市场对现代化企业的要求。应该认识到，职业经理人作为现代公司制度的概念，是企业人力资本的重要组成要素。职业经理人拥有卓越的专业知识和管理技能，可以有效推动、促进国有企业向着更先进、更高效的方向迈进。他们本身并不是企业的所有者，却制定并实施企业的管理制度。科斯在其著作《企业的性质》中指出，当企业的经营权与所有权分离时，委托代理关系便会产生，而职业经理人就作为企业资产的代理人。因此，职业经理人的个人素质、管理能力和经验直接影响着企业的兴衰。但是，我国目前国有企业对于职业经理人的管理仍处于初级阶段，绩效与激励机制无法有效发挥职业经理人的主动性与创造性，甚至往往会挫伤职业经理人的积极性，导致职业经理人离职率普遍偏高。基于此，我们有必要对国有企业职业经理人的考核与激励机制进行探索研究，从而有效激励职业经理人充分发挥自身优势、为企业创新转型发展贡献自己的力量。
一、当前我国国有企业职业经理人考核与激励机制中存在的问题
在我国国有企业职业经理人制度的改进过程中，首先应分析现状、查摆问题，这样才能为我们完善相关制度、建立健全机制指明方向，做到有的放矢。目前，我国国有企业职业经理人考核与激励机制中主要存在以下问题：
（一）考核机制中存在的问题
1.方式与内容落伍
国外企业对于职业经理人的绩效考核主要是针对其业绩，而这些业绩中最关注的就是市场方面的业绩。而我国国有企业仍然使用着“德能勤绩”的传统考核方式与指标，即便考核其经营业绩，也较少关注市场反应与长期绩效。这就导致很多职业经理人为了完成指标，仅仅关注近期业绩与反馈，忽视了对企业长期发展的规划，更无法衡量职业经理人个人价值的体现与成长。这种传统的考核方式，将严重制约职业经理人关注企业长期发展、组织文化与愿景目标等核心问题，也让职业经理人始终难以真正融入企业，形成有效合力。
2.缺少绩效沟通、监控与反馈
我国国有企业考核中存在的另一普遍问题是：重考核、轻反馈（甚至无反馈）。对于职业经理人的绩效管理仅仅停留在设定指标、完成指标这两个环节，忽视了绩效监控与反馈这两个更为重要的组成部分。根据绩效管理的相关理论，绩效管理体系从绩效计划开始，经过绩效沟通与辅导、绩效考核、绩效反馈，形成一个完整的、有机的、循环上升的系统。我们实施绩效管理，并不仅仅是为了考核、达成目标，而是通过在绩效管理体系中发现问题、分析问题进而解决问题，使企业与职业经理人通过不断的沟通、反馈，达成一致的目标，从而共同进步。因此绩效沟通、监控与反馈格外重要，也是我国国有企业职业经理人考核机制改革的重点。
3.考核结果应用范围小
目前我国国有企业对职业经理人考核结果的应用，普遍局限在绩效薪酬的兑现方面。缺少职业生涯规划、培训教育等方面的对接与尝试，尤其是在长期激励和精神激励方面更为缺失。
（二）激励机制中存在的问题
1.薪酬待遇偏低
尽管国有企业为留住、用好职业经理人，已经对固有的薪酬激励体系进行了一定的突破与改革，但由于国有企业受到国资委、上级单位及内部一致性等多种因素影响，国有企业职业经理人的薪酬待遇较市场中其他同等水平的职业经理人，仍然存在较大差距。职业经理人在外部公平性方面将会感觉到付出与收益不匹配不对等，进而产生惰性甚至离职情况。
2.缺少长期激励机制
当前我国国有企业普遍采用“岗位工资+绩效薪酬”的激励形式，这与其在职的其他管理人员并无分别，职业经理人的薪资水平与企业发展的业绩关联性较小，且缺乏股权、期权等长期激励机制。[1]很多国有企业薪酬水平低但福利水平较高，很多职业经理人在到达退休年龄后，津贴、补贴等福利即会被取消，其退休生活水平便会大幅下降，导致职业经理人缺乏对未来的憧憬与期待，失落感较强。
3.缺乏精神层面激励
国有企业对职业经理人的激励措施仍停留在物质激励层面，缺少精神层面的激励。马斯洛提出的需求层次理论指出，对物质的需求属于人的较低等级需求，而高等级需求正是包括了他人认同与自我价值的实现。国有企业对职业经理人的职业生涯规划、培训教育等方面做得不多，追求自我成长与价值实现的职业经理人将无法得到满足，亦难以实现自己人力资本的增值，在工作中可能会日渐消沉、缺乏长期规划。
二、国有企业职业经理人考核与激励机制改进思路
（一）考核机制改进思路
结合当前我国国有企业相关管理规定与经营现状，我们提出要建立一套全方位的、动态的考核机制，构建基于岗位胜任特征与岗位绩效目标为核心的年度考核与以企业战略为导向的任期绩效考核体系。
1.将经营业绩作为职业经理人的年度考核目标
根据我国对国有企业的分类，对于主业主要从事充分竞争行业或领域的国有企业，应强调观测、考核其净利润、资本回报率和市场竞争能力；对于主业从事国家与个人安全、掌握国民经济命脉的重要企业则要关注其净利润、经济附加值（EVA）、国有资本的保值增值以及其他重大专项任务的完成情况；对于从事公益性事务的企业，应着重考核其经济附加值、产品服务质量、国有资本保值增值、成本管控、运营效率和及时保障的能力等。 2.搭建以企业战略为导向的任期绩效考核体系
当前我国多数国有企业对职业经理人的任期考核的做法是：将职业经理人任期中每个年度的考核成绩进行算数平均，把任期绩效薪酬作为总体绩效年薪的留存递延余额。[2]这种做法，任期绩效考核严格来说仍只是年度绩效考核的变种。而实际上，任期绩效考核则应当是企业对职业经理人是否达成企业战略的观测与考量，即要求职业经理人通过自身的努力实现企业的中长期战略规划。
对于国有企业职业经理人的任期绩效考核体系，应当包括以下内容：
（1）战略目标达成率。应涵盖主营业务收入、所处细分行业领先地位（例如占据细分行业前三名）、市场竞争地位（例如市场占有率达到三分之一）、业务创新转型（例如由单一业务服务商转为总包业务承接商）等。
（2）经营质量与效率。应涵盖企业近三年的收入复合增长率、净利润复合增长率、投资收益率、人工成本增长率等。
（3）成长与发展潜力。主要应包含企业业务结构改进类指标（例如新开发市场收入占比、新业务新产品收入占比、国际业务收入占比等），技术研发类指标（例如研发费占比、新产品创收情况、新产品投资收益比等），与主要竞争对手对标指标等。
3.通过内外对标，建立动态考核机制
在采集、分析同行业内领先企业或主要竞争对手的相关绩效指标，对比企业同期完成情况，明确、完善职业经理人年度、任期绩效考核指标，通过此举，既可以收集主要竞争对手的经营情况、对自身企业进行预警或提示，亦可达到要求职业经理人持续关注任期业绩的目标，从而强化对其经营业绩与管理水平的客观评价。
通过对比企业往年同期的相关绩效指标，可以从实现企业内部对标，使职业经理人关注企业的成长与发展，同时，根据企业内外部环境、政策变化、技术演进等因素，及时调整职业经理人的绩效指标，建立动态的考核机制。
（二）激励机制改进思路
《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中指出，国有企业对通过市场化聘任的职业经理人，可以根据自身实际情况实行市场化薪酬分配机制，可采用多种形式探索完善职业经理人的中长期激励机制。根据这一指导意见，国有企业可以根据企业的经营业绩、岗位价值、风险责任，制定适合自身、灵活多样的激励方法。
1.选择基于年薪制的中长期薪酬激励方式
国有企业职业经理人应施行基于年薪制的中长期薪酬激励方式，并以责任书的形式明确职业经理人所承担的责任、目标以及具体的激励方案，把责任、风险与收益结合起来。[3]通过超量分红、达到奋斗目标多得收益的方式，实现对超额完成任务、实现国有资产保值增值的中长期激励。在中长期激励的指引下，可以促使职业经理人在任期内注重企业长远规划与发展。
2.完善职业经理人特殊的福利计划
国有企业可以在现有的福利计划基础上，尝试探索完善针对职业经理人的特殊福利计划，可设立丰富多样的福利产品，任职业经理人根据自身情况自行挑选、组合，形成福利计划包。此举既可为职业经理人创造更为良好舒心的工作条件，亦可让职业经理人产生区别于其他管理者的优越感与幸福感，促使其充分发挥工作积极性与创造性。
3.完善职业经理人精神激励计划
职业经理人由于其更为丰富的学识与经验，在薪酬等物质激励满足的情况下，更为追求的是自我价值的实现与他人的尊重、认可，同时可以通过工作得到更多的发展与成长的机遇。基于此，国有企业在探索职业经理人激励机制时，更应关注职业经理人的内在动机，在企业文化建设、工作团队氛围打造、职业生涯规划、教育与培训、精神奖励等方面进行丰富、完善，构建和谐、幸福、共生的命运共同体，实现企业、个人共同发展。
三、结语
综上，对职业经理人考核与激励机制的改革与完善的研究任重道远，是摆在所有国有企业面前一张重要答卷。解决好职业经理人的评价、激励问题，可以有效激发企业活力、增强企业核心竞争力，能夠促进企业宏观战略的达成。
参考文献：
[1]曲涛.国有企业职业经理人创新发展的中长期激励初探[J].中国培训， 2019（5）：38- 39.
[2]严卿.国有企业职业经理人制度建设探析[J].现代商贸工业， 2019（12）：148- 149.
[3]何金.国有大型企业职业经理人薪酬激励机制研究[J].中国管理信息化， 2019（6）：80- 81.