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TCL的未来如何发展？是做好安身立命的家电、还是在当初只因受到市场增长趋势蛊惑就挤进来想分一杯羹的PC市场里继续冒险？
近日，TCL集团在其网站上就TCL电脑业务的未来发展战略发表声明，表示TCL集团发展电脑业务的坚定决心从来没有改变，电脑业务将立足集团自身资源来规划未来发展。TCL的此番声明，似乎给业界传递出这样一个信息：前期此起彼伏的有关TCL电脑分拆上市和若干家PC厂家准备收购TCL电脑的消息，以及杨伟强离开TCL电脑所带来充满变数的猜疑统统划上了句号，显示了TCL仍将意志坚定地继续做大PC业务的决心。
TCL凭借在家电业创造的强势品牌和市场影响力进入PC领域。今天，TCL应该如何立足集团自身资源规划电脑业务未来发展？我们不禁为TCL的未来发展感到困惑：是做好安身立命的家电，还是在当初只因受到市场增长趋势蛊惑就挤进来想分一杯羹的PC市场里继续冒险？
从施乐成长过程中所历经的企业发展战略误区，可以提供给TCL等一些中国企业在制定发展战略上极具借鉴性的教训。1959年，施乐推出第一台自动复印机——施乐914，它让施乐公司在1968年突破10亿美元营收，这在当时是非常了不起的数字。1970年施乐却宣布进入电脑和办公自动化领域，到了1985年，施乐公司却陷入一团混乱，公司不但在电脑与办公自动化方面赔进几十亿美元且毫无起色，而且复印机主业的主导地位也开始松动。虽然那时的施乐已经意识到了战略的失误，但是由于惧怕在新战略定位下作出取舍无法“摆平”内部，结果任由惠普一路高歌猛进，毫无阻挡地主导了激光打印机市场。施乐不但在电脑和办公自动化系统方面彻底失败，其复印机业务的主导地位也不复存在，本来它是比今天的惠普更有机会的，毕竟激光打印机本来就是施乐的发明，并有着比惠普提前七年上市的优势。
今天的TCL遇到了施乐1985年时同样的战略取舍的问题。战略就是在竞争中做出取舍，其本质就是选择不做哪些事情，没有取舍就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。我认为，TCL的发展战略必须回到既有定位开始作出取舍。TCL的既有定位就是有竞争优势的家电等业务，事实上家电业务是李东生的发家业务，在TCL集团业务经营不佳而又需要资金支持来保持盈利时，如何发展电脑业务值得深思。
近日，TCL集团在其网站上就TCL电脑业务的未来发展战略发表声明，表示TCL集团发展电脑业务的坚定决心从来没有改变，电脑业务将立足集团自身资源来规划未来发展。TCL的此番声明，似乎给业界传递出这样一个信息：前期此起彼伏的有关TCL电脑分拆上市和若干家PC厂家准备收购TCL电脑的消息，以及杨伟强离开TCL电脑所带来充满变数的猜疑统统划上了句号，显示了TCL仍将意志坚定地继续做大PC业务的决心。
TCL凭借在家电业创造的强势品牌和市场影响力进入PC领域。今天，TCL应该如何立足集团自身资源规划电脑业务未来发展？我们不禁为TCL的未来发展感到困惑：是做好安身立命的家电，还是在当初只因受到市场增长趋势蛊惑就挤进来想分一杯羹的PC市场里继续冒险？
从施乐成长过程中所历经的企业发展战略误区，可以提供给TCL等一些中国企业在制定发展战略上极具借鉴性的教训。1959年，施乐推出第一台自动复印机——施乐914，它让施乐公司在1968年突破10亿美元营收，这在当时是非常了不起的数字。1970年施乐却宣布进入电脑和办公自动化领域，到了1985年，施乐公司却陷入一团混乱，公司不但在电脑与办公自动化方面赔进几十亿美元且毫无起色，而且复印机主业的主导地位也开始松动。虽然那时的施乐已经意识到了战略的失误，但是由于惧怕在新战略定位下作出取舍无法“摆平”内部，结果任由惠普一路高歌猛进，毫无阻挡地主导了激光打印机市场。施乐不但在电脑和办公自动化系统方面彻底失败，其复印机业务的主导地位也不复存在，本来它是比今天的惠普更有机会的，毕竟激光打印机本来就是施乐的发明，并有着比惠普提前七年上市的优势。
今天的TCL遇到了施乐1985年时同样的战略取舍的问题。战略就是在竞争中做出取舍，其本质就是选择不做哪些事情，没有取舍就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。我认为，TCL的发展战略必须回到既有定位开始作出取舍。TCL的既有定位就是有竞争优势的家电等业务，事实上家电业务是李东生的发家业务，在TCL集团业务经营不佳而又需要资金支持来保持盈利时，如何发展电脑业务值得深思。