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一、企业绩效实施现状
A企业是一个专注于互联网电子商务领域信息处理服务的大型企业。随着公司业务的迅猛发展和人员规模的急剧扩大，A企业的人力资源经理发现，当下的企业人力资源管理遇到了非常大的挑战。问题具体体现为：员工的日常工作内容与公司的总体发展战略脱节；员工的日常绩效考核流于形式，上级对下属的打分常常表现为“你好，我好，大家都好”的状况；员工们抱怨绩效奖金分配不公，这进而导致了业务部门骨干员工的流失。另外一方面，伴随着A公司上市节奏的加快，有越来越多的财务目标不断被总经理办公会提出，怎么落实，如何落实？人力资源经理不禁思考“如果企业的战略不能转化为员工们日常工作的具体目标，即便将其贴在墙上、写在纸上、或者挂在嘴上，又有什么意义？”
为了更好地落实公司的战略目标，并且有计划地规范各个业务部门和员工的日常工作，更为重要的是为了将员工的工作任务与绩效管理相挂钩，人力资源部门决定重新架构公司的绩效管理体系制度。人力资源经理试图尝试将平衡计分卡（Balanced Scored Card， BSC）的管理思想与中国民营企业的实践结合起来。因此，本文通过A企业的导入实践，向人力资源行业的相关從业人员提供合适的提升中国民营企业绩效实施效果的方法，并且分享导入过程中的经验和教训。
二、A企业绩效改进实践
针对A企业绩效管理实施的现状，人力资源经理尝试主导进行了A企业绩效管理系统的提升改造项目——建立基于企业战略的绩效实施模型。具体工作包括四个方面：建立组织绩效、设定个人绩效、实施绩效评估与面谈、分析绩效分析与改善循环等（如左下图所示）。
1.组织绩效
组织绩效确立和分解的过程大致包括以下四个步骤。第一步，平衡计分卡强调在圈定组织整体发展战略目标大致范围的基础上，在市场洞察、竞争分析、客户价值主张和企业核心能力等方面，人力资源部门主导全公司范围内的战略研讨推导。由此，企业通过战略研讨推导将战略目标在财务、顾客、内部流程和学习成长等四个维度上进行分解，根据关键战略举措提炼设定企业的关键绩效指标（Key performance indexes， KPIs）。
第二步，人力资源部门通过关键战略举措对各部门的影响矩阵，将公司的关键绩效指标分解到各部门，形成部门的关键绩效指标。随后根据关键绩效指标，推导企业经营的价值链。通过价值链的梳理，使企业的战略目标及关键绩效指标的实施路径清晰起来。例如，对于销售部而言，其实现销售收入的价值链就是：寻找企业大客户→ 签署差旅管理协议→ 客户差旅消费→ 客户付款→ 财务核算销售收入。通过各项指标的阀门调节，进行价值链模型的数据穿越分析，形成实现战略目标与关键绩效指标的行动举措。比如，对于销售部而言，其年度战略目标是：X年销售收入10亿。具体而言，在实现销售收入的价值链上进行数据验证：每个大客户平均每月的消费额是50万元，全年约600万元。要完成10亿元的销售，至少需要大客户为10亿/600万=167个。而大客户的签约成功转化率平均为20%。这就意味着至少需要寻找适合级别的有效大客户数为167/20%=835个。
第三步，在各个任务指标细项上进行目标分解。还是以销售部门为例，为了完成大客户的签约成功转化率，X年每月寻找消费50万级别以上的企业大客户至少70个（835/12）；即每周必须寻找消费50万级别以上的企业大客户至少18个（70/4），每天必须寻找消费50万级别以上的企业大客户至少4个（18/5）。只有实现上述目标，才能在谈判成功率在20%左右的条件下，达成10亿/年的销售目标。这也意味着销售部门作为一个整体，在X年的每个工作日中必须成功寻找消费50万级别以上的企业大客户4个，并且成功谈判签署1个。
第四步，从战略到行动，使公司战略目标有效落地。公司与各部门签署年度目标责任书，标志着组织绩效的实施正式生效。
为了更好地落实上述目标，公司人力资源部门还在业务部门中督促组织了业务实施研讨会。重点讨论的内容包括：实施上述目标的难度在哪里？从什么角度出发能够做出突破（例如，是提高大客户的数量，还是提高大客户的消费级别，或者提高以及大客户签约成功率，或者增加销售人员的数量），通过对成功因素、关键成功举措与行动计划的研讨，增加员工对于目标的理解和认同，更好地在工作中加以落实。
2.个人绩效
承接组织绩效成果，从部门到个人逐级分解、结合岗位职责等形成个人绩效承诺书。针对要达成的目标、结合现状，进行差距分析；针对差距分析，形成关键行动举措计划。例如A企业销售部个人绩效承诺书参见上表。
三、A企业绩效提升总结
人力资源部门通过分析企业战略实施过程中存在的问题，使用战略绩效的平衡计分卡，从战略解码到关键绩效指标，从战略目标到行动计划，从模型数据验证到签署目标责任承诺书，从周期性考核到阶段性分析反馈改善，层层循环执行，确保企业绩效管理实施有效落地，提升了企业战略实施的效果。
从实施的经验来看，将公司目标科学逐级分解到员工非常关键，并且为了确保分解过程的顺畅，需要对部门和员工做大量的沟通工作（比如几上几下的研讨会、一对一的辅导沟通）。达成目标的举措与行动计划是效果的保证，可通过价值链的穿越验证，形成关键举措计划，确保达成目标。
从员工层面的调查反馈数据来看，绩效考核模式改进后，员工对于考核的公平性、考核目标设置的合理性、考核奖金与考核周期等反馈满意度由之前的56%提升到78%（改变了绩效走形式的现象，改进后的绩效模式成为管理者工作必备的工具与管理方法），而且员工的离职率由之前的15%降低到7%（真正体现了多劳多得、奖优罚劣，说明绩效的改进对于员工的激励与保留效果明显）。
绩效管理的实施具体到每个企业会有差异，尤其在绩效结果的应用层面，涉及薪酬奖金设置的差异（如工资的薪酬固浮比、是否设置总奖金池）、岗位与考核应用的差异（如销售与职能的公平性、是否采用结果强制分布），不同企业会在绩效方案执行过程中有所偏重调整，本文对此未做进一步阐述。希望本文的思路能对广大企业执行绩效工作的效果提升有所帮助。
（作者单位：任璞，北大应用心理学2010级研究生课程进修班 深圳；衣学磊，北京大学校长办公室 ）
A企业是一个专注于互联网电子商务领域信息处理服务的大型企业。随着公司业务的迅猛发展和人员规模的急剧扩大，A企业的人力资源经理发现，当下的企业人力资源管理遇到了非常大的挑战。问题具体体现为：员工的日常工作内容与公司的总体发展战略脱节；员工的日常绩效考核流于形式，上级对下属的打分常常表现为“你好，我好，大家都好”的状况；员工们抱怨绩效奖金分配不公，这进而导致了业务部门骨干员工的流失。另外一方面，伴随着A公司上市节奏的加快，有越来越多的财务目标不断被总经理办公会提出，怎么落实，如何落实？人力资源经理不禁思考“如果企业的战略不能转化为员工们日常工作的具体目标，即便将其贴在墙上、写在纸上、或者挂在嘴上，又有什么意义？”
为了更好地落实公司的战略目标，并且有计划地规范各个业务部门和员工的日常工作，更为重要的是为了将员工的工作任务与绩效管理相挂钩，人力资源部门决定重新架构公司的绩效管理体系制度。人力资源经理试图尝试将平衡计分卡（Balanced Scored Card， BSC）的管理思想与中国民营企业的实践结合起来。因此，本文通过A企业的导入实践，向人力资源行业的相关從业人员提供合适的提升中国民营企业绩效实施效果的方法，并且分享导入过程中的经验和教训。
二、A企业绩效改进实践
针对A企业绩效管理实施的现状，人力资源经理尝试主导进行了A企业绩效管理系统的提升改造项目——建立基于企业战略的绩效实施模型。具体工作包括四个方面：建立组织绩效、设定个人绩效、实施绩效评估与面谈、分析绩效分析与改善循环等（如左下图所示）。
1.组织绩效
组织绩效确立和分解的过程大致包括以下四个步骤。第一步，平衡计分卡强调在圈定组织整体发展战略目标大致范围的基础上，在市场洞察、竞争分析、客户价值主张和企业核心能力等方面，人力资源部门主导全公司范围内的战略研讨推导。由此，企业通过战略研讨推导将战略目标在财务、顾客、内部流程和学习成长等四个维度上进行分解，根据关键战略举措提炼设定企业的关键绩效指标（Key performance indexes， KPIs）。
第二步，人力资源部门通过关键战略举措对各部门的影响矩阵，将公司的关键绩效指标分解到各部门，形成部门的关键绩效指标。随后根据关键绩效指标，推导企业经营的价值链。通过价值链的梳理，使企业的战略目标及关键绩效指标的实施路径清晰起来。例如，对于销售部而言，其实现销售收入的价值链就是：寻找企业大客户→ 签署差旅管理协议→ 客户差旅消费→ 客户付款→ 财务核算销售收入。通过各项指标的阀门调节，进行价值链模型的数据穿越分析，形成实现战略目标与关键绩效指标的行动举措。比如，对于销售部而言，其年度战略目标是：X年销售收入10亿。具体而言，在实现销售收入的价值链上进行数据验证：每个大客户平均每月的消费额是50万元，全年约600万元。要完成10亿元的销售，至少需要大客户为10亿/600万=167个。而大客户的签约成功转化率平均为20%。这就意味着至少需要寻找适合级别的有效大客户数为167/20%=835个。
第三步，在各个任务指标细项上进行目标分解。还是以销售部门为例，为了完成大客户的签约成功转化率，X年每月寻找消费50万级别以上的企业大客户至少70个（835/12）；即每周必须寻找消费50万级别以上的企业大客户至少18个（70/4），每天必须寻找消费50万级别以上的企业大客户至少4个（18/5）。只有实现上述目标，才能在谈判成功率在20%左右的条件下，达成10亿/年的销售目标。这也意味着销售部门作为一个整体，在X年的每个工作日中必须成功寻找消费50万级别以上的企业大客户4个，并且成功谈判签署1个。
第四步，从战略到行动，使公司战略目标有效落地。公司与各部门签署年度目标责任书，标志着组织绩效的实施正式生效。
为了更好地落实上述目标，公司人力资源部门还在业务部门中督促组织了业务实施研讨会。重点讨论的内容包括：实施上述目标的难度在哪里？从什么角度出发能够做出突破（例如，是提高大客户的数量，还是提高大客户的消费级别，或者提高以及大客户签约成功率，或者增加销售人员的数量），通过对成功因素、关键成功举措与行动计划的研讨，增加员工对于目标的理解和认同，更好地在工作中加以落实。
2.个人绩效
承接组织绩效成果，从部门到个人逐级分解、结合岗位职责等形成个人绩效承诺书。针对要达成的目标、结合现状，进行差距分析；针对差距分析，形成关键行动举措计划。例如A企业销售部个人绩效承诺书参见上表。
三、A企业绩效提升总结
人力资源部门通过分析企业战略实施过程中存在的问题，使用战略绩效的平衡计分卡，从战略解码到关键绩效指标，从战略目标到行动计划，从模型数据验证到签署目标责任承诺书，从周期性考核到阶段性分析反馈改善，层层循环执行，确保企业绩效管理实施有效落地，提升了企业战略实施的效果。
从实施的经验来看，将公司目标科学逐级分解到员工非常关键，并且为了确保分解过程的顺畅，需要对部门和员工做大量的沟通工作（比如几上几下的研讨会、一对一的辅导沟通）。达成目标的举措与行动计划是效果的保证，可通过价值链的穿越验证，形成关键举措计划，确保达成目标。
从员工层面的调查反馈数据来看，绩效考核模式改进后，员工对于考核的公平性、考核目标设置的合理性、考核奖金与考核周期等反馈满意度由之前的56%提升到78%（改变了绩效走形式的现象，改进后的绩效模式成为管理者工作必备的工具与管理方法），而且员工的离职率由之前的15%降低到7%（真正体现了多劳多得、奖优罚劣，说明绩效的改进对于员工的激励与保留效果明显）。
绩效管理的实施具体到每个企业会有差异，尤其在绩效结果的应用层面，涉及薪酬奖金设置的差异（如工资的薪酬固浮比、是否设置总奖金池）、岗位与考核应用的差异（如销售与职能的公平性、是否采用结果强制分布），不同企业会在绩效方案执行过程中有所偏重调整，本文对此未做进一步阐述。希望本文的思路能对广大企业执行绩效工作的效果提升有所帮助。
（作者单位：任璞，北大应用心理学2010级研究生课程进修班 深圳；衣学磊，北京大学校长办公室 ）