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摘要：投资控制是核电项目管理水平和竞争能力的综合体现，加强投资控制管理的措施，对核电项目的生存和发展有着十分重要的意义。投资控制发生在组织内工作的方方面面，采取管理措施控制成本进而降低核电项目工程造价和电价、提高核电机组盈利能力。
关键词：核电工程;投资控制措施
国家实行核电标杆上网电价，项目经济性是核电工程的主要关注指标。标杆电价的出台，对核电项目投资控制管理提出了更高的要求。现就核电工程投资控制的主要措施浅谈如下：
1、投资控制原则
（1） 投资规模控制原则
严格按照批准的初步设计概算（可研估算）控制立项、立项控制合同、合同控制支付的原则，将投资规模控制在初步设计概算范围内。
（2） 全员参与、全过程控制原则
实行分级控制，将工程投资逐级分解落实到责任部门，推行全员参与投资控制。
（3） 限額设计、科学决策原则
实行限额设计，对重大项目（包括变更）进行价值工程分析及多方案比较，主动控制工程投资。
（4） 市场竞争原则
充分利用市场机制，开展公开招标，选择最有利的承包商为核电工程项目建设服务。
（5） 质量控制、进度控制相结合原则
既要严格控制质量，实现节约投资、降低成本的目标，打牢投资控制的基础;又要严格控制进度，优化资金的时间成本。
（6） 资源平衡原则
充分重视资源的平衡和优化，追求规模效益和结构效益最大化，避免为过度节省某一投资而大量消耗其他资源，导致总体经济效益的降低。
2、投资控制组织
根据在投资控制中的作用，投资控制组织体系分为决策层和执行层两个层次。决策层为公司董事会和公司领导班子会。执行层由公司各职能部门组成。执行层分为三级。其中，一级控制部门为公司费用控制部门。二级控制部门为归口管理部门，负责归口管理费用的控制;归口管理部门的总量控制并不替代或减轻使用部门的控制管理责任。三级控制部门为使用部门，负责本部门业务活动或管理项目发生费用的控制。
3、投资控制流程
投资控制流程是一个PDCA循环流程，即以可研投资估算和初步设计概算为目标，通过计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）和调整（AC-TION）四个步骤的反复循环，直到项目竣工决算结束。
（1） 设置投资控制计划（PLAN）：在项目可研投资估算、初步设计概算的投资控制总目标下，编制各种投资控制计划，包括执行概算、年度投资计划等。科学、合理的投资控制计划是进行投资控制的基础和保证。
（2） 执行投资控制措施（DO）：按照投资控制计划开展立项、采购、合同和支付等投资业务，并实施相应的控制措施。
（3） 投资控制执行情况检查（CHECK）：在投资控制执行过程中，不断收集和掌握有关数据和信息，对投资控制执行情况进行动态分析和前景预测，动态性和前瞻性地监控项目投资的进展，以确保项目投资在控制总目标范围内进行。
（4） 根据执行情况进行调整（ACTION）：包括投资行为的调整和投资控制的调整，即当拟投资超过计划时，首先对投资业务进行调整，避免突破投资控制计划;当投资业务无法调整时，调整投资控制计划，以保证项目进展的连续性。
4、不断完善规范管理体系建设
优化完善管理体系建设，力争做到管理体系精干高效，工作流程清晰易懂，形成闭环式管理，不断强化程序执行力、操作性。积极做好与工程建设承包单位的合作，进一步细化完善管理体系，形成建设管理体系文件和实施细则，程序化、流程化、规范化开展核电工程建设管理工作。
5、全员绩效管理
优化组织绩效管理和员工绩效管理，健全完善组织绩效考核管理体系、能力素质模型和岗位绩效考核指标，最终建立公平、公正、公开的全员绩效管理体系和与关键岗位适应的岗位KPI。在组织绩效管理和员工绩效管理中设置全员成本管理的正向激励和惩罚指标。
6、提升数据管控能力
以打通估算/ 概算、投资计划、立项、合同支付、财务信息系统数据交换为基础，结合已建立的标准化统计数据报表为展示形式，全面实现让数据真正会说话的目标，提升数据管控能力。
7、总包合同管理
在核电项目总承包管理模式下，做好总包合同管理工作是投资控制管控措施的主要方面，首先结合初步设计概算批复情况，合理切分总承包合同价格（包含勘察设计及技术服务费、设备购置费、建安工程费、调试费、项目管理费、风险费、特殊费用等），协商支付进度和支付比例，使合同价格支付进度与现场工程进度相吻合。在总包合同执行过程中控制节点支付的节奏，并做好变更和索赔的管理工作。
8、进度管理
核电工作项目FCD前每延期一年增加费用约10亿元，项目调试后期每延期一年增加费用约30亿元（直接影响建设期利息、管理费、监理费、保险费等，还可能带来施工单位针对延期和窝工等的索赔及设备质保期延长等方面的费用），因此进度的有效控制和管理对降低工程造价具有重要的作用。
9、引入竞争，降低采购成本
为保证采购工作充分引入竞争，应建立合格供应商制度，在满足要求的前提下尽量扩大合格供应商范围。在采购活动过程中，采购方式的选择应符合法律法规和公司的规定，充分利用合格供应商库，尽一切可能引入竞争、降低单一来源采购比例。采购过程中对多家供应商的产品、服务进行比较，选择性价比高的产品。 10、设计管理
建立职责明确的设计管理组织机构和有效的设计管理体系，保证设计相关法规、标准、规范得到严格遵守，设计过程得到有效控制，设计及技术服务进度、质量处于受控状态，设计输出文件满足法规、标准、规范和公司使用要求。
11、核燃料管理
根据核电工程二级进度计划要求，适时启动核燃料采购工作，制定以FCD为中心的工作计划，并按计划开展核燃料采购工作。在天然铀及燃料组件采购合同谈判前，调研天然铀现货价格、燃料组件其它电站合同价格并做为谈判价格的参考，确保采购的燃料价格最优。在确保核燃料供应及时、稳定，燃料组件及相关组件质量可靠、完全满足质量标准的前提下，合理确定核燃料合同价格并完成核燃料一体化采购合同的签订。
12、财务费用和融资成本控制
充分利用集团公司融资平台，结合金融市场上的中短期信贷产品，以优化资金预算管理、结算管理为重要手段，提高资金的使用效率，在资金安全得到保障的前提下，最大限度降低资金成本，保障项目资金安全经济。
13、战略备件管理
战略备件对机组可用率或核安全有直接的重大影响，且采购、制造周期长，价格昂贵，因此需提前做好战略备件的规划工作，节省成本并保证机组安全稳定运行。
14、加强地方協调，争取优惠政策
在工作过程中应充分研究、利用现有政策，争取当地政府的优惠价格;在征地征海、与政府、企业、居民沟通过程中，持续跟进并保持良好的工作关系，推进相关事项的审批，为核电工程后续施工创造有利条件，从而节约建设工期及建设成本。
15、风险管理与内部控制
将投资控制管理纳入公司总体层面风险管控范围及内部控制评价范畴，并形成年度风险管理报告及内控评价报告。有效实施开展与投资控制管理相关的内部控制评价及审计监督检查，查找公司投资控制管理不足，促进公司投资控制管理提升。
16、全员成本管理
开展核电工程项目的全员成本管理，借助公司宣传和培训平台做好全员成本管理的宣传和培训，形成不花钱能办事，花小钱办大事的意识，形成节约的企业文化。
参考文献：
[1] 柯洪。工程造价计价与控制。中国计划出版社，2009。
[2] 中国广核集团工程培训中心。核电工程总承包与项目管理。中国电力出版社，2010。
关键词：核电工程;投资控制措施
国家实行核电标杆上网电价，项目经济性是核电工程的主要关注指标。标杆电价的出台，对核电项目投资控制管理提出了更高的要求。现就核电工程投资控制的主要措施浅谈如下：
1、投资控制原则
（1） 投资规模控制原则
严格按照批准的初步设计概算（可研估算）控制立项、立项控制合同、合同控制支付的原则，将投资规模控制在初步设计概算范围内。
（2） 全员参与、全过程控制原则
实行分级控制，将工程投资逐级分解落实到责任部门，推行全员参与投资控制。
（3） 限額设计、科学决策原则
实行限额设计，对重大项目（包括变更）进行价值工程分析及多方案比较，主动控制工程投资。
（4） 市场竞争原则
充分利用市场机制，开展公开招标，选择最有利的承包商为核电工程项目建设服务。
（5） 质量控制、进度控制相结合原则
既要严格控制质量，实现节约投资、降低成本的目标，打牢投资控制的基础;又要严格控制进度，优化资金的时间成本。
（6） 资源平衡原则
充分重视资源的平衡和优化，追求规模效益和结构效益最大化，避免为过度节省某一投资而大量消耗其他资源，导致总体经济效益的降低。
2、投资控制组织
根据在投资控制中的作用，投资控制组织体系分为决策层和执行层两个层次。决策层为公司董事会和公司领导班子会。执行层由公司各职能部门组成。执行层分为三级。其中，一级控制部门为公司费用控制部门。二级控制部门为归口管理部门，负责归口管理费用的控制;归口管理部门的总量控制并不替代或减轻使用部门的控制管理责任。三级控制部门为使用部门，负责本部门业务活动或管理项目发生费用的控制。
3、投资控制流程
投资控制流程是一个PDCA循环流程，即以可研投资估算和初步设计概算为目标，通过计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）和调整（AC-TION）四个步骤的反复循环，直到项目竣工决算结束。
（1） 设置投资控制计划（PLAN）：在项目可研投资估算、初步设计概算的投资控制总目标下，编制各种投资控制计划，包括执行概算、年度投资计划等。科学、合理的投资控制计划是进行投资控制的基础和保证。
（2） 执行投资控制措施（DO）：按照投资控制计划开展立项、采购、合同和支付等投资业务，并实施相应的控制措施。
（3） 投资控制执行情况检查（CHECK）：在投资控制执行过程中，不断收集和掌握有关数据和信息，对投资控制执行情况进行动态分析和前景预测，动态性和前瞻性地监控项目投资的进展，以确保项目投资在控制总目标范围内进行。
（4） 根据执行情况进行调整（ACTION）：包括投资行为的调整和投资控制的调整，即当拟投资超过计划时，首先对投资业务进行调整，避免突破投资控制计划;当投资业务无法调整时，调整投资控制计划，以保证项目进展的连续性。
4、不断完善规范管理体系建设
优化完善管理体系建设，力争做到管理体系精干高效，工作流程清晰易懂，形成闭环式管理，不断强化程序执行力、操作性。积极做好与工程建设承包单位的合作，进一步细化完善管理体系，形成建设管理体系文件和实施细则，程序化、流程化、规范化开展核电工程建设管理工作。
5、全员绩效管理
优化组织绩效管理和员工绩效管理，健全完善组织绩效考核管理体系、能力素质模型和岗位绩效考核指标，最终建立公平、公正、公开的全员绩效管理体系和与关键岗位适应的岗位KPI。在组织绩效管理和员工绩效管理中设置全员成本管理的正向激励和惩罚指标。
6、提升数据管控能力
以打通估算/ 概算、投资计划、立项、合同支付、财务信息系统数据交换为基础，结合已建立的标准化统计数据报表为展示形式，全面实现让数据真正会说话的目标，提升数据管控能力。
7、总包合同管理
在核电项目总承包管理模式下，做好总包合同管理工作是投资控制管控措施的主要方面，首先结合初步设计概算批复情况，合理切分总承包合同价格（包含勘察设计及技术服务费、设备购置费、建安工程费、调试费、项目管理费、风险费、特殊费用等），协商支付进度和支付比例，使合同价格支付进度与现场工程进度相吻合。在总包合同执行过程中控制节点支付的节奏，并做好变更和索赔的管理工作。
8、进度管理
核电工作项目FCD前每延期一年增加费用约10亿元，项目调试后期每延期一年增加费用约30亿元（直接影响建设期利息、管理费、监理费、保险费等，还可能带来施工单位针对延期和窝工等的索赔及设备质保期延长等方面的费用），因此进度的有效控制和管理对降低工程造价具有重要的作用。
9、引入竞争，降低采购成本
为保证采购工作充分引入竞争，应建立合格供应商制度，在满足要求的前提下尽量扩大合格供应商范围。在采购活动过程中，采购方式的选择应符合法律法规和公司的规定，充分利用合格供应商库，尽一切可能引入竞争、降低单一来源采购比例。采购过程中对多家供应商的产品、服务进行比较，选择性价比高的产品。 10、设计管理
建立职责明确的设计管理组织机构和有效的设计管理体系，保证设计相关法规、标准、规范得到严格遵守，设计过程得到有效控制，设计及技术服务进度、质量处于受控状态，设计输出文件满足法规、标准、规范和公司使用要求。
11、核燃料管理
根据核电工程二级进度计划要求，适时启动核燃料采购工作，制定以FCD为中心的工作计划，并按计划开展核燃料采购工作。在天然铀及燃料组件采购合同谈判前，调研天然铀现货价格、燃料组件其它电站合同价格并做为谈判价格的参考，确保采购的燃料价格最优。在确保核燃料供应及时、稳定，燃料组件及相关组件质量可靠、完全满足质量标准的前提下，合理确定核燃料合同价格并完成核燃料一体化采购合同的签订。
12、财务费用和融资成本控制
充分利用集团公司融资平台，结合金融市场上的中短期信贷产品，以优化资金预算管理、结算管理为重要手段，提高资金的使用效率，在资金安全得到保障的前提下，最大限度降低资金成本，保障项目资金安全经济。
13、战略备件管理
战略备件对机组可用率或核安全有直接的重大影响，且采购、制造周期长，价格昂贵，因此需提前做好战略备件的规划工作，节省成本并保证机组安全稳定运行。
14、加强地方協调，争取优惠政策
在工作过程中应充分研究、利用现有政策，争取当地政府的优惠价格;在征地征海、与政府、企业、居民沟通过程中，持续跟进并保持良好的工作关系，推进相关事项的审批，为核电工程后续施工创造有利条件，从而节约建设工期及建设成本。
15、风险管理与内部控制
将投资控制管理纳入公司总体层面风险管控范围及内部控制评价范畴，并形成年度风险管理报告及内控评价报告。有效实施开展与投资控制管理相关的内部控制评价及审计监督检查，查找公司投资控制管理不足，促进公司投资控制管理提升。
16、全员成本管理
开展核电工程项目的全员成本管理，借助公司宣传和培训平台做好全员成本管理的宣传和培训，形成不花钱能办事，花小钱办大事的意识，形成节约的企业文化。
参考文献：
[1] 柯洪。工程造价计价与控制。中国计划出版社，2009。
[2] 中国广核集团工程培训中心。核电工程总承包与项目管理。中国电力出版社，2010。