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俞朝翎，阿里巴巴原B2B直销总经理，6000多人团队总指挥，13年阿里人，被马云称为阿里巴巴的“定海神针”。不仅在21世纪初就带领团队每年创造40亿元营收，还培养了两位集团合伙人、一位集团副总裁，以及众多销售冠军和集团高管。带领的中供铁军被马云称為具有“阿里味”和战斗力的部队。离开阿里后，投身于企业教育行业，先后创立创业酵母和酵母商学院。
业务执行过程中有一个很关键的点，即如何让业务人员保持高昂的情绪，最常见也最有效的方法就是物质激励。
所谓重赏之下必有勇夫，一个好的激励制度，会极大地提高员工的能动性，让他敢于挑战更艰巨的任务。一个有问题的激励制度也会极大地打消员工的积极性，或者只能阶段性地提升员工的积极性，甚至牺牲长远利益来获得短期利益。如何制定一个能持续激励员工的制度呢？
很多公司使用的销售激励制度是阶梯式的，比如一个月做到10万元，会给10%的提成，做到30万元给15%，等等。这样的制度好不好？好，因为它会让员工知道做得越多，得到的越多，会让员工在考核周期内使劲往前冲。但是它也有一个问题，就是业绩产出会不平稳。比如有的员工这个月做了30万元，拿了15%的奖励，下个月因为一些原因懈怠了，在开头的时候没有做好，心里就会想反正上个月拿了不少，这个月就这样吧。于是他会把一些可能成交的单子放到下个月，以冲刺下个月的高提成。可是到了下个月，未必就能成交。所以这种激励制度就会造成业绩波动，一个月高，一个月低。对公司来说，很重要的一点是保持业绩稳定高速增长，而不是这种波浪式增长，特别是对一些上市公司而言更是如此，业绩的波动会极大地影响股市。阿里是如何解决这个问题的呢？
21世纪初的时候，阿里想上市，所以业绩不能出现忽高忽低的情况。经过一段时间的研究，我们最终采用了“本月业绩决定下个月牌级”的制度，也就是本月的业绩决定下个月的提成比例。当时我们把提成的阶梯比例划分成3档，即金牌、银牌、铜牌。
比如业绩6万元以下是铜牌，提成是9个点;6万元～10万元是银牌，提成是12个点;10万元以上是金牌，提成是15个点。
一个新入职的员工按照正常的逻辑，提成比例应该是15个点，能拿15000元。但在按照当月业绩决定下月提成的逻辑下，由于他刚入职，提成比例只有起始的9%，所以这个月他的业绩是9000元，少了很多。但他第二个月的牌级提成点是15个点，这样的话他在高提成的刺激下，第二个月不得不努力干，如果做少了岂不是浪费了15个提成点？所以做完第一个月，在第二个月就会更努力拿到更好的业绩，第二个月拿到了好业绩，同时把第三个月的提成比例也提高了。这是一个正向循环，做得越多，拿得越多，拿得越多，做得会更多。所以他会一直努力，哪怕有一个月开头做得不好，也不会懈怠，因为他知道这个月做得不好，下个月肯定更不好过。
这个方法也可以避免员工留单的问题，也就是原本在当月决定当月牌级的时候，员工就会把单子压着，压到下一个月，冲刺高提成。当这个月业绩决定下个月牌级的时候，能签的单他会立马签掉。这就会降低留单的冲击力，让业绩有一个持续增长的过程。
阿里自从采用这个制度以后，业绩整体上都是稳步增长的。这个制度对阿里后来在美国上市也发挥了很大作用。
这个制度也需要一些配套制度。曾经有一家公司用这套制度，执行了2年，甚至还聘用了阿里的大区总经理帮忙落实，但最后还是没有取得理想的效果。于是他们找我做交流，说：“你看看这个情况，这个制度我们都是原封不动
复制过来的，却搞不下去了，你帮我出出主意。”于是我分析了一下他们的执行情况，发现问题出在架构里很重要的岗位——主管，主管岗位没有设置好，进而破坏了这个制度的执行。
具体体现在以下3个方面。
第一，主管没有做好赋能工作，没有按照业务漏斗图的流程帮助员工提升量和技能，稳定心态，没有帮助员工储备A类客户，特别是没有帮助下个月可以拿到金牌的员工。到了下个月，由于A类客户储备不足，业绩就做得一般，不仅浪费了高提成点，而且到下下个月提成点也不会很高。这样金银铜牌就会从原本的正向循环，变成恶性循环。
第二，主管自己没有形成每月、每周、每日的工作习惯，没有标准化的动作，没有做好检查监督工作，也没有帮助员工建立每月、每周、每日的工作习惯，导致过程量不可控。金银铜牌是从结果量上进行激励，但要想有一个好的结果必须要有好的过程，也就是过程量要得到控制，这就必须依托每月、每周、每日的习惯。所以金银铜牌的落实必须和前文提到的业务漏斗和工作习惯相结合。
第三，主管抢单。销售主管有两种：一是既考核团队业绩，本人也有业绩指标;二是只考核团队整体业绩，没有个人业绩指标。第一种又带团队又拿业绩，主管就很容易忙着自己做业绩，甚至会出现抢单的状况。
所以主管辅导员工的时间和精力就会减少，员工的能力就得不到成长，业绩自然就提高得慢，同时员工满意度也会降低，长此以往，团队就会出问题。第二种情况会好一些，主管不会直接抢单，但是也有一个问题——暗箱操作。主管自己签单，他跟张三说：“凡是我签的单子，80%的提成给我，20%给你，你干不干？”张三肯定干。因为有了业绩，员工下个月的牌级就高了，同时还有20%的收入。为了避免主管抢单或者暗箱操作，在阿里我们规定主管只负责带团队，自己不用做业绩，同时有一条高压线：凡是暗箱操作的，一经发现，主管和员工会立即被开除。我们会告诉所有组员，哪一个主管敢向你要钱，这个主管就会被开除，同时你也会被辞退。因为收贿受贿是一条线的，这个制度非常清晰。这样主管就会全心全力辅导员工，提升员工的能力，解决员工的问题，从而提升团队整体的业绩。
当然也有一些特例，在销售中有一个场景叫作授之以鱼，而非授之以渔。“鱼”就是直接结果，主管自己签单，然后把业绩送给下属。同时，业绩也要归下属。我们之前有一个新员工在试用期快结束时业绩还不达标，但我们觉得这个员工的态度、价值观都很好，他很努力，我们教给他的方法他都在用，只是差点火候，所以包括主管在内，我们所有人都帮他拿单。他在最后5天把单子签了回来，于是就留了下来，从第四个月、第五个月开始，他的业绩就飞快上涨，后来还成为我们的销售冠军。
如何判断员工是不是值得帮助呢？
第一，看他是否努力。第二，看他对这个事业是否足够喜欢。第三，看他对于成功的渴望是否足够大。第四，看他的价值观好不好。如果他符合这4条，就值得帮，我们就会帮他拿单，让他活下去。以后再有新员工让他带的时候，他就会想起当时我们带他的时候所做的事情，也会尽心尽力帮徒弟活下去。在阿里，我们称兄弟情为老员工带新员工，虽然我没有义务帮你拿业绩，但你是我的徒弟，我会无偿帮你签单，让你活下去，因为以前我的老板及师傅也是这么对我的。这就是文化，文化就是依靠这种传帮带一代一代往下传的。
对于主管的提成，我们是按照团队产出业绩的一定比例作为主管提成，所以主管要想拿到高收入就需要尽心尽力帮助员工，帮助员工实现更好的结果，这样他的收入也会更高。
当然，在这个过程中要避免一种状况，即主管只帮助那些业绩好或自己喜欢的人，而忽略那些业绩还有待提升的员工。从人性上讲，老师只喜欢好学生。这就需要通过管理制度规避这个人性的弱点。
除此之外，还有一种情况，在业务端，金银铜牌制度取得了效果，业绩每月都在稳步上涨，但利润却没有上去，也就是公司营收上涨了，但利润下降了。背后原因就是在设置提成点数的时候没有考虑财务情况，没有计算利润点。在阿里，我们的提成制度都是经过财务部门精准测算的，财务在业务过程中会起到副驾驶的作用。所谓副驾驶，就是财务在业务发展的过程中要通过对数据的分析、核算、预算，向业务管理者提出理性的建议。通常建议有两种：“踩刹车”就是发现业务部门速度太快，有隐
患，就要去制止，减减速;“加油门”就是发现业务部门有些保守，比如营销预算不肯花，那就可以提一些建议让业务部门步子大一点。
任何一项制度的背后都是一套体系化的东西在互相支撑。
金银铜牌制度的背后是业务漏斗、工作习惯、财务制度在互相支撑。
（摘自中信出版集团《干就对了：业绩增长九大关键》 作者：俞朝翎）
业务执行过程中有一个很关键的点，即如何让业务人员保持高昂的情绪，最常见也最有效的方法就是物质激励。
所谓重赏之下必有勇夫，一个好的激励制度，会极大地提高员工的能动性，让他敢于挑战更艰巨的任务。一个有问题的激励制度也会极大地打消员工的积极性，或者只能阶段性地提升员工的积极性，甚至牺牲长远利益来获得短期利益。如何制定一个能持续激励员工的制度呢？
很多公司使用的销售激励制度是阶梯式的，比如一个月做到10万元，会给10%的提成，做到30万元给15%，等等。这样的制度好不好？好，因为它会让员工知道做得越多，得到的越多，会让员工在考核周期内使劲往前冲。但是它也有一个问题，就是业绩产出会不平稳。比如有的员工这个月做了30万元，拿了15%的奖励，下个月因为一些原因懈怠了，在开头的时候没有做好，心里就会想反正上个月拿了不少，这个月就这样吧。于是他会把一些可能成交的单子放到下个月，以冲刺下个月的高提成。可是到了下个月，未必就能成交。所以这种激励制度就会造成业绩波动，一个月高，一个月低。对公司来说，很重要的一点是保持业绩稳定高速增长，而不是这种波浪式增长，特别是对一些上市公司而言更是如此，业绩的波动会极大地影响股市。阿里是如何解决这个问题的呢？
21世纪初的时候，阿里想上市，所以业绩不能出现忽高忽低的情况。经过一段时间的研究，我们最终采用了“本月业绩决定下个月牌级”的制度，也就是本月的业绩决定下个月的提成比例。当时我们把提成的阶梯比例划分成3档，即金牌、银牌、铜牌。
比如业绩6万元以下是铜牌，提成是9个点;6万元～10万元是银牌，提成是12个点;10万元以上是金牌，提成是15个点。
一个新入职的员工按照正常的逻辑，提成比例应该是15个点，能拿15000元。但在按照当月业绩决定下月提成的逻辑下，由于他刚入职，提成比例只有起始的9%，所以这个月他的业绩是9000元，少了很多。但他第二个月的牌级提成点是15个点，这样的话他在高提成的刺激下，第二个月不得不努力干，如果做少了岂不是浪费了15个提成点？所以做完第一个月，在第二个月就会更努力拿到更好的业绩，第二个月拿到了好业绩，同时把第三个月的提成比例也提高了。这是一个正向循环，做得越多，拿得越多，拿得越多，做得会更多。所以他会一直努力，哪怕有一个月开头做得不好，也不会懈怠，因为他知道这个月做得不好，下个月肯定更不好过。
这个方法也可以避免员工留单的问题，也就是原本在当月决定当月牌级的时候，员工就会把单子压着，压到下一个月，冲刺高提成。当这个月业绩决定下个月牌级的时候，能签的单他会立马签掉。这就会降低留单的冲击力，让业绩有一个持续增长的过程。
阿里自从采用这个制度以后，业绩整体上都是稳步增长的。这个制度对阿里后来在美国上市也发挥了很大作用。
这个制度也需要一些配套制度。曾经有一家公司用这套制度，执行了2年，甚至还聘用了阿里的大区总经理帮忙落实，但最后还是没有取得理想的效果。于是他们找我做交流，说：“你看看这个情况，这个制度我们都是原封不动
复制过来的，却搞不下去了，你帮我出出主意。”于是我分析了一下他们的执行情况，发现问题出在架构里很重要的岗位——主管，主管岗位没有设置好，进而破坏了这个制度的执行。
具体体现在以下3个方面。
第一，主管没有做好赋能工作，没有按照业务漏斗图的流程帮助员工提升量和技能，稳定心态，没有帮助员工储备A类客户，特别是没有帮助下个月可以拿到金牌的员工。到了下个月，由于A类客户储备不足，业绩就做得一般，不仅浪费了高提成点，而且到下下个月提成点也不会很高。这样金银铜牌就会从原本的正向循环，变成恶性循环。
第二，主管自己没有形成每月、每周、每日的工作习惯，没有标准化的动作，没有做好检查监督工作，也没有帮助员工建立每月、每周、每日的工作习惯，导致过程量不可控。金银铜牌是从结果量上进行激励，但要想有一个好的结果必须要有好的过程，也就是过程量要得到控制，这就必须依托每月、每周、每日的习惯。所以金银铜牌的落实必须和前文提到的业务漏斗和工作习惯相结合。
第三，主管抢单。销售主管有两种：一是既考核团队业绩，本人也有业绩指标;二是只考核团队整体业绩，没有个人业绩指标。第一种又带团队又拿业绩，主管就很容易忙着自己做业绩，甚至会出现抢单的状况。
所以主管辅导员工的时间和精力就会减少，员工的能力就得不到成长，业绩自然就提高得慢，同时员工满意度也会降低，长此以往，团队就会出问题。第二种情况会好一些，主管不会直接抢单，但是也有一个问题——暗箱操作。主管自己签单，他跟张三说：“凡是我签的单子，80%的提成给我，20%给你，你干不干？”张三肯定干。因为有了业绩，员工下个月的牌级就高了，同时还有20%的收入。为了避免主管抢单或者暗箱操作，在阿里我们规定主管只负责带团队，自己不用做业绩，同时有一条高压线：凡是暗箱操作的，一经发现，主管和员工会立即被开除。我们会告诉所有组员，哪一个主管敢向你要钱，这个主管就会被开除，同时你也会被辞退。因为收贿受贿是一条线的，这个制度非常清晰。这样主管就会全心全力辅导员工，提升员工的能力，解决员工的问题，从而提升团队整体的业绩。
当然也有一些特例，在销售中有一个场景叫作授之以鱼，而非授之以渔。“鱼”就是直接结果，主管自己签单，然后把业绩送给下属。同时，业绩也要归下属。我们之前有一个新员工在试用期快结束时业绩还不达标，但我们觉得这个员工的态度、价值观都很好，他很努力，我们教给他的方法他都在用，只是差点火候，所以包括主管在内，我们所有人都帮他拿单。他在最后5天把单子签了回来，于是就留了下来，从第四个月、第五个月开始，他的业绩就飞快上涨，后来还成为我们的销售冠军。
如何判断员工是不是值得帮助呢？
第一，看他是否努力。第二，看他对这个事业是否足够喜欢。第三，看他对于成功的渴望是否足够大。第四，看他的价值观好不好。如果他符合这4条，就值得帮，我们就会帮他拿单，让他活下去。以后再有新员工让他带的时候，他就会想起当时我们带他的时候所做的事情，也会尽心尽力帮徒弟活下去。在阿里，我们称兄弟情为老员工带新员工，虽然我没有义务帮你拿业绩，但你是我的徒弟，我会无偿帮你签单，让你活下去，因为以前我的老板及师傅也是这么对我的。这就是文化，文化就是依靠这种传帮带一代一代往下传的。
对于主管的提成，我们是按照团队产出业绩的一定比例作为主管提成，所以主管要想拿到高收入就需要尽心尽力帮助员工，帮助员工实现更好的结果，这样他的收入也会更高。
当然，在这个过程中要避免一种状况，即主管只帮助那些业绩好或自己喜欢的人，而忽略那些业绩还有待提升的员工。从人性上讲，老师只喜欢好学生。这就需要通过管理制度规避这个人性的弱点。
除此之外，还有一种情况，在业务端，金银铜牌制度取得了效果，业绩每月都在稳步上涨，但利润却没有上去，也就是公司营收上涨了，但利润下降了。背后原因就是在设置提成点数的时候没有考虑财务情况，没有计算利润点。在阿里，我们的提成制度都是经过财务部门精准测算的，财务在业务过程中会起到副驾驶的作用。所谓副驾驶，就是财务在业务发展的过程中要通过对数据的分析、核算、预算，向业务管理者提出理性的建议。通常建议有两种：“踩刹车”就是发现业务部门速度太快，有隐
患，就要去制止，减减速;“加油门”就是发现业务部门有些保守，比如营销预算不肯花，那就可以提一些建议让业务部门步子大一点。
任何一项制度的背后都是一套体系化的东西在互相支撑。
金银铜牌制度的背后是业务漏斗、工作习惯、财务制度在互相支撑。
（摘自中信出版集团《干就对了：业绩增长九大关键》 作者：俞朝翎）