中国有句老话叫“照猫画虎”，是说要有个基本的模特去模仿。中国人也很善于到先进的、优秀的地方去“取经”，拿过来成熟的经验做法直接去用，但是，事实上，照虎也未见得就画得出虎来，更不要说取来的经能否真的发挥实效了。
　　许多做企业的人，特别是那些对成功企业羡慕且意图迅速成长的新兴企业领导者，总是希望通过复制成功企业的经验而找到捷径，美其名日学习，实际上效果甚微，甚至成了东施效颦之举，毁了自己的美好前程。
　　实践一再证明，那些成功企业的最核心秘密是复制不了的，即使复制了也没有什么实质意义。当年，可口可乐刚刚起步的时候，美国有数百家企业复制可口可乐的所谓可乐秘方，号称“这个可乐”、“那个快乐”。有多少活下来呢?也只有百事可乐能够生存，而且也改变了盈利模式，更改变了配方。上世纪80年代末，又有无数中国企业仿制可口可乐，又有多少还在活着呢?除了非常可乐“有滋有味”的过着“小康”日子，其他可乐恐怕都已经被人遗忘了。同样的道理，许多仿制麦当劳和肯德鸡的中国企业也都烟消云散了。
　　远的不说，对于国内的企业，很多企业愿意学习海尔经验，甚至不少管理学教授以及诸多人士言必称海尔，甚至张瑞敏先生的读书习惯和言谈话语都成照虎也未见得画出虎了这些人指点别人的“伟大语录”，以至于海尔把经验传播变成了一个盈利的文化产业。不过，有多少企业是学习了海尔以后而成长起来呢?丰田的5S方法被复制了一遍又一遍，不知道为我们的企业带来了什么?还有不少企业仿制BPR，我们中西部企业不断蜂拥到温州学习经验，结论基本上是一致的：温州民营企业的发展有特殊性，无法复制。结果是，无数的企业和政府官员去过温州，但是温州的经验却没有引导这些学习者走上成功之路。
　　我们在研究和咨询实践中发现，成功企业是不害怕别人去参观学习的，是不担心复制的，甚至鼓励别人来学习，因为你根本无法学到他的精髓，更无法复制他的经验。去学习的人看到的“所谓核心”往往是表面的，其真正的核心秘密往往是一个整体，是一个有机的系统。
　　比如海尔经验是在海尔多年管理积淀、张瑞敏数十年管理积累以及特定文化和经济背景下形成的一个独特的发展模式和管理体系。大家看到的往往是他们成熟之后经过整理过的结果，已经有了太多的修饰了，这些经过修饰的经验对我们的企业有启发，却无法复制；当有人不断地声称“海尔当年的13条是其制度建设的基础”的时候，就不免显得浅薄了。
　　同样，丰田生产方式中的看版管理、拉动式现场管理、即时生产、5S等做法令许多欧美企业以及中国企业痴迷，但却无法复制，就连同为日本企业的松下、本田、日产等企业也难以学到。原因很简单，丰田的生产方式是在丰田创始人和经营者精心培育下经过数十年试验磨合而成的，已经成长为一个不可分割和转移的有机体，所以丰田人从来不反对别人考察他的模式，甚至是到处宣扬其生产方式。可是，到现在为止，也没有一家能够完全复制丰田模式而成功的，包括美国丰田公司。
　　其实，这一系列事实都在说明了一个道理，不是什么都是可以复制的，特别是那些能够成为模式的东西，就像同样是人的肺，移植到另一个人的身体里就会有排异反应。因此，一个比较清醒的企业家是不太关注别人是什么模式成功的。华立集团董事长汪力成曾说过一句话：我从来不看别的企业是如何成功的，但是我关注别的企业是如何失败的。一个开放而成熟的企业家也不太害怕别人参观或研究他的企业，因为别人无法学习到这个企业最核心的秘密。就是让别人真的看到什么秘密，这个探秘者也无法用这个秘密成就自己的企业。
　　当年，一个高层营销管理人员带走了创维100多位营销人员，到同行企业那里，既没有让创维倒下去，他自己也没有成为创维那样的企业，其业绩甚至在电视机生产厂家中也算不上出色的。事后的黄宏生有一句话令我感慨，2002年10月他在21世纪饭店接受《人力资本》杂志记者采访的时候对我们讲：现在，经验主义的时代过去了，模式取胜的时代到来了。
　　我们不需要担心竞争对手的复制能力，关键在于自己的模式创造能力和创新能力，否则没等到有人复制时你就倒下了。