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摘要：知识经济时代的全面到来，标志着以知识作为经济发展的主向导的趋势在全球范围内愈来愈明显。汉迪在面对知识经济时代对社会组织管理提出的“非连续性”挑战时，提出了以三叶草组织理论为核心的新型组织化解“非连续性”困境方法。在《管理的众神》一书中可以看到汉迪先生非常注重在跨文化的文化背景下思考组织文化的发展形式，并且还注重各组织文化形式与传统组织结构间存在的正负相关性。探究汉迪对其三叶草组织模型的组织文化构建思想，不仅对进一步挖掘汉迪的管理哲学思想价值具有重要意义，同时还具有时代意义。
关键词：三叶草组织 组织文化 知识经济
中图分类号：C936 文献标识码：A 文章编号：1009-5349（2018）16-0197-03
一、三叶草组织的基本构想
从组织内部结构来看，过去传统型组织不管加工链条上的工作是否由另外一些组织来分工合作完成，核心工作部分则是必须留在组织内，由组织人员进行完成。而如今由高科技衍生出来的新兴组织，以高科技产品与服务来销售的新兴企业，其核心的科研和技术开发部分很大程度上并不由该企业来完成，而是由其合作或是外包的科研机构来完成。当代人在选择上会越来越注重产品所要传达的理念，越来越注重组织背景，特别是网络技术和新媒体高度发展的今天，产品的理念会通过各种网络平台进入人们的视野，企业组织间的竞争开始转变为组织理念间的比较。
不仅组织的环境挑战、工作方式产生变化，在不确定性的变化下，传统的组织管理手段在面对实际活动中相继失灵，对不确定性缺少认知而导致管理活动漏洞百出。①在网络平台与新媒体的作用下，组织还不断受到新事物、新观念的影响，特别是新兴经济理论对传统组织理论假设的冲击。管理学的理论框架需要在新的不确定性上重建，如何应对不确定性是现代管理所不能回避的重要问题。
“在变化多样的网络型组织串连之下，我们甚至无法明确标出某一组织与其顾客、供应商、结盟组织等之间的分界点。”②随着组织结构分散化，越来越多的人经营自己的企业，成为自己唯一雇佣的员工。汉迪站在一个新时代的角度，提出能够适应当今“非连续性”经济特征的组织模型——三叶草组织。
三叶草组织由三部分组成：核心部门、外包系统和弹性人力。
面对来自全球经济不稳定性的挑战，当今组织呈现组织结构分散化的趨势。汉迪把组织真正不可替代的工作称为核心工作。汉迪认为组织的核心人员，在组织中担当了不可或缺的部分，例如技术专业人士以及财务、行政等方面的管理者，这个部分集中了利用智慧进行研究开发的知识分子，具有优秀领导力和人际关系的高层管理者，以及关于从事组织理念设计和未来发展动向的组织灵魂部门。汉迪多次强调组织中“灵魂”一词，可以看出三叶草组织的核心部门是作为组织标志的存在，是作为组织核心竞争力和生命力的存在。组织的核心工作，包括知识开发与利用、理念设计以及日常管理。在知识经济时代，知识是组织具备竞争力的最大因素，三叶草组织的核心工作必然是关于知识的利用与开发。
其次，外包系统。外包系统的构想是三叶草组织能够生存于当今“非连续时代”的一项组织抉择。在激烈的知识生产力竞争的背景下，组织已经开始集中力量培养组织内部的专业知识分子和专业技术人员，集中精力开发组织的智慧力量，形成组织最具竞争力的知识产品与服务。组织特别是企业型组织，已经把生产、制造、加工、销售等业务外包出去，把自己主要业务外包出去，以此确保在这种情况下，不仅外包组织能够比自身组织做得更好，成本更低，同时自身组织内部的核心人员可以专心从事知识、技术的研发工作。外包系统成为组织发展的重要部分与当今第三产业、前沿产业的迅速发展密不可分。
最后是弹性人力部分，也是汉迪所谓的“独立工作者”“自雇工作者”，其中包含了组织中的临时工作人员、自由工作者以及兼职人员等等。三叶草组织并不是购买了弹性人力的时间，让这些劳动力在规定时间中完成组织规定的事务，而是购买了弹性人力的知识创作，组织根据弹性人力的知识资产给予报酬。现在的弹性人力资源也慢慢形成自身的智慧资产，并利用这部分资产帮助组织出谋划策和解决问题，已经从过去那个帮助组织处理繁事杂活的角色成功转型为当代知识经济形势下组织所需要的角色。这就使得弹性人力资源与组织形成互利互惠的关系，改变了从前的雇佣关系，并且有助于双方凝结自身最具竞争力的知识资产。组织需要这部分弹性人力来提供它们的智慧成果，但同时需要支付相应的酬金，根据弹性人力的表现情况，还可以考虑提供专业的培训、必要的实力方面的证明等等弹性人力所需要的东西。弹性人力也可以在奉献自身的智慧成果时，获得自身能力的提升与知识资产的积累，以便应对当今知识经济时代的要求。
二、三叶草组织中的组织文化构建困境
（一）阿波罗式组织文化的困境
阿波罗型文化是一种角色文化。因此，在阿波罗人的文化当中，学习与获得更多的知识以及技能有关。③阿波罗型的组织文化的基本假设是每个个体都可以按照人们所拥有的知识、经验和技能对其进行分类，并据此将人们分派到不同的角色上。汉迪认为这种思考和学习的方式非常适合一些例行性的日常管理活动：如财务、会计、行政包括技术人员，这类工作主要依靠既定的知识、经验和技能来完成自己所在角色、所在分工的工作量。汉迪把核心部门中的工作人员称为知识资产，而阿波罗型组织文化下的知识资产则是一种机械的“物理资产”，它们只根据“程序”来完成自身角色的任务。事实上，阿波罗组织文化长期存在于以往传统组织管理模式中，而组织的日常管理工作作为新型三叶草组织唯一保留下来的组织工作，其残留有浓厚的阿波罗组织文化的味道也在所难免。
但是阿波罗型的组织文化在面对当今知识经济的挑战时未免出现过多病症。第一，阿波罗组织文化倾向于在组织规模化、工作一致性、同行可比性的状态下工作，当今世界重要特征是“不稳定性”和“复杂性”，这两个当今时代特征将瓦解阿波罗组织文化中组织员工的工作效率。阿波罗组织文化的灵活变通能力差，这就必然导致组织协调无力、缺乏创新意见、决策冲突。第二，阿波罗组织文化组织遭遇前所未有的困难时，责任大抵落到中高层领导头上，从而逼迫这些领导们重新决策带领组织走出困境。这必然与三叶草组织建立核心部门的初衷相违背。核心部门旨在建立一个学习型的核心部门，使组织上下都永远处在学习的状态，利用知识不断消解来自外在不稳定性的侵袭。利用知识来瓦解危机是组织所有员工的责任，而并非高层领导的责任。阿波罗型组织文化容易催生组织下层员工的依赖性。第三，“阿波罗式组织是必然会令人产生疏离感的地方。阿兰·福克斯曾说过，自由判断空间的匮乏将导致信任的匮乏。”④阿波罗组织文化无法容忍太多的自由，其必须依靠纪律与秩序来维持组织的例行性工作。这些要求显然不适合三叶草组织的核心工作，推崇阿波罗式组织文化必然大大削减组织核心部门的创造力。 （二）弹性人力的组织文化构建困境
弹性人力资源的自我需求与自我实现具有多样性，组织无法满足每一位弹性人力资源的特殊需求，因此弹性人力也依据自身的知识资产，根据不同组织为其提供的金钱、权力、地位、待遇、情感寄托等游离与不同组织的知识生产任务中。因而这部分弹性人力与核心部门相比缺乏组织责任感与使命感，他们大多怀揣短期的工作目标与短期的自我需求实现，并不能融入组织文化也不希望受限于组织文化，弹性人力资源具有较大的个性差异。
个性文化被汉迪一度描述为狄俄尼索斯型组织文化，这一类组织文化中的基本假设是我们仅对我们自己和我们的世界负责，我们掌握着自己的命运。这并非是为自我放纵和自私行为做辩护，而是从个体意识上来说，借用康德“绝对命令”的寓意，无论个体自己命令或希望自身做什么，都必须同等地适用于组织其他个体。在个性文化中，个体通过自己的知识或技能，获得组织提供的报酬，但并非以组织理想为工作目标，其他个体亦然。组织在个性文化中，为每一个体提供了自我需求实现的保障，而没能从个体中实现组织目标。弹性人力作为临时的、短期的组织员工，大多以某种报酬为需求而非以实现组织理想为需求，其部门充斥着浓重的个性组织文化。
从长远看，个性文化不可避免地会给组织带来影响。首先，个性文化崇尚工作弹性与自由，无论个体自己命令或希望自身做什么，都必须同等地适用于组织其他个体，因此当组织去干涉个体时，个体也有权力干涉组织，这将造成工作效率极度低下。其次，“在这种文化中，没有任何能够对这些个体处以惩罚的方式。”个性组织文化中的个体并不乐于接受命令，甚至不接受任何妥协，被管理者往往自成一派，管理者的管理条例只有被管理者全数同意方可实施，因此对于弹性人力资源，秩序、权力等影响因素通通失灵，只有民主才是最佳管理手段。大事小事过度民主，则将导致组织劳民伤财，程序繁琐、工作低效。最后，狄俄尼索斯氏组织文化中的个体将个人追求视为“工作律”，但组织发展必然要将组织理想与组织目标置于首位，显然二者存在冲突。个性文化可以保证弹性人力充分发挥自身的创造力与积极性，但也无可避免地给组织文化带来冲击与瓦解，组织如何平衡个性文化的利益与风险，是组织迫切需要解决的难题。
三、如何化解三叶草组织的组织文化困境
（一）寻找各组织文化之间的平衡点
阿波罗型组织文化的优缺点已然十分明显了，三叶草组织中的核心部门中的日常管理工作很可能充斥着阿波罗型组织文化。但核心部门的知识开发工作和理念设计工作同样需要雅典娜式的组织文化。雅典娜式的组织文化注重团队合作与专家开发，能够同时提升组织的创造性与工作效率，相比于阿波罗型组织文化，雅典娜式组织文化具有不可比拟的创造力与前瞻性，因而组织的未来设计更需要雅典娜式的组织文化。但反之，雅典娜式的组织文化在面临外部环境的巨大挑战，组织征询决策上采取巨大变更时，雅典娜组织文化的低决断力会让组织受困于危机之中。如何保证危急关头组织能够快速、果断地决策，最终还是要趋于权力的守护。没有组织管理层的强制权力，就没有组织决策的命令。
组织文化存在着文化适宜性使得组织文化得以融合。这就解释了为什么文化特性不同的人可以在同一个组织工作，他们并不是完全对立的个体，他们有着相互磨合的文化适宜性。阿波罗型文化与雅典娜型文化都能提高组织工作效率与工作质量，但是三叶草组织要求个体具备的学习型组织文化、创新性组织文化只有雅典娜型组织文化能够保证。组织的日常事务在阿波罗型组织文化的作用下又能更快解决。如何平衡核心部门的组织文化？新团队战略就是一个平衡方法。新团队旨在建立一个子目标的工作系统，在这个目标工作系统，包含了一切关于这个子目标所需要的人才，包括理念设计、知识资产运用与开发、财务、行政等。由此，核心部门分成了以完成各种子目标为工作任务的新团队，根据完成质量、创新力度来给予绩效方面的考核。同时，团队内部的日常事务照常由阿波罗型文化的财务、行政完成，高效率完成任务的同时，还与队友形成一个新型团队，使其为团队的创造力做出奉献。新团队与旧团队相比，在于其把团队做成一个完整的系统。组织在进行重要变更时，团队领导具有重要的参与权和决策权，这样保证了组织在危机关头的决策效率，也保证了宙斯型文化的人有自我实现的机会。
甚至连狄俄尼索斯组织文化也能跟其他三神所连接。其他三神的组织员工不是以组织理想为目标，也是以团队利益为目标，只有狄俄尼索斯组织文化下的员工以个人价值为最高实现目标。这类员工愿意在组织工作，则必须是组织提供了某些有助于实现自我价值的东西，使得这类个体愿意牺牲有限度的工作自由，也愿意留在组织工作。汉迪称之为“妥协”。不管是哪一种文化的人，在不同组织文化的组织中工作，都有程度不一的妥协，关键是，个体为什么愿意妥协？“中国式契约”理论提及，双方只要能够给予彼此所需的价值实现，双方可以妥协忍受其过程。虽然狄俄尼索斯文化的人十分难以管理，组织的管理条例让这类个体排斥，但为了彼此提供的价值，个性文化的人选择在组织中隐忍，组织选择聘用他们。个体存在妥协的心理因素，这也就解释了狄俄尼索斯型组织文化能够与其他三神的组织文化相融合的原因。
归根结底，在四种组织文化之间找到平衡点的窍门就在于，挖掘各种组织文化下的个体的利益点，满足他们在组织工作中的价值需求。但文化适应性并不是时刻通用，个体的文化适应程度都各具特点，我们应当采用一个新的管理视角看待文化适应性的问题。
（二）采用跨文化视角
那么，采用跨文化视角看待三叶草组织的组织文化构建问题的意义在哪里？每一种组织文化都有着自己相互协调与控制的方式，每一个个体都具有不同的文化背景，组织文化与个体文化实质上是对立统一的关系。霍夫斯泰德提出影响文化维度的因素有权力距离、不确定性规避、男性主义、个人主义倾向与长期目标。霍夫斯泰德提出的重要观点在于每一种特殊文化都存在着这几种维度的影响，看似完全相反的两种文化，在某一种维度上是存在相通交融的。各组织文化之间必然存在某种相通的维度，个体多元性文化之间也存在着平衡的落脚点。个体纷繁复杂的个性文化中，存在着与组织文化相悖的文化维度，也必定存在着与组织文化相融的文化维度，关键是个体内心的天平偏向哪一边。如上所述，组织文化与个性文化保持统一的关键在于组织与个体的共同妥协。组织个体的文化是多元性的，不从跨文化视角加以考量，无法研究出平衡个性文化与组织文化的落脚点。举个简单的例子，长期目标不同，组织与不同个体之间的平衡点就不同，它可以是：金钱、权力、地位、家庭、环境、荣誉、信仰等，根据不同需求索要，组织能够妥协的类别与程度也不同，无法得到满足的个性文化必然不会妥协组织文化。而不平衡带来的代价远远不止这些，个性文化在组织文化中受到压抑与限制，在组织工作中将呈现出消极与怠慢的工作态度，大大影响了组织的工作能力与决策能力，在当今快节奏、快生活的知识经济时代，来自于“非连续性”的外部打击会将组织击溃。找到组织文化与个性文化的平衡点至关重要，所以汉迪提出一个非常重要的观点就是，以自由代替安全感。传统组织对于组织安全感的过分追求，限制了组织内部个人理性的发展。寻求组织理性与个人理性之间平衡，需要在跨文化的思考模式下，给予个性文化工作者最基本的包容与信任，只有在足够信任的基础上，自由才能真正落实到组织内部。自由是组织文化与个性文化实现矛盾统一的有效法则。“核心”之争实际上是对“主权”“主动权”的占领问题。当组织自由足以保障组织每一位成员的主动权益时，“核心”与“非核心”已无本质差别时，“核心之争”必然会从组织理性中淡出。
注释：
①海民.论德鲁克的不确定性管理思想及对现代管理理论的启示[J].现代管理科学，2006（4）.
②查尔斯·汉迪.空雨衣[M].周旭华译.杭州：浙江人民出版社，2012：60.
③④查尔斯·汉迪.管理的众神[M].闻健，焦建译.北京：中信出版社，2011：46.
参考文献：
[1]查尔斯·汉迪.空雨衣[M].周旭华译.杭州：浙江人民出版社，2012.
[2]查尔斯·汉迪.非理性的时代[M].方海萍译.杭州：浙江人民出版社，2012.
[3]查尔斯·汉迪.管理的众神[M].闻健，焦建译.北京：中信出版社，2011.
[4]吴海民.论德鲁克的不确定性管理思想及对现代管理理论的启示[J].现代管理科学，2006（4）.
[5]威廉·大内. Z理论[M].朱雁斌译.北京：机械工业出版社，2013.
[6]埃德加·沙因.组织文化与领导力[M].马红宇，王斌译.北京：中国人民大学出版社，2011.
[7]查尔斯·汉迪.超越确定性[M].周旭华译.杭州：浙江人民出版社，2012.
[8]高文武，王虎成.从管理思想发展趋势看文化管理与战略管理互补[J].長安大学学报（社会科学版），2011（9）.
责任编辑：孙瑶
关键词：三叶草组织 组织文化 知识经济
中图分类号：C936 文献标识码：A 文章编号：1009-5349（2018）16-0197-03
一、三叶草组织的基本构想
从组织内部结构来看，过去传统型组织不管加工链条上的工作是否由另外一些组织来分工合作完成，核心工作部分则是必须留在组织内，由组织人员进行完成。而如今由高科技衍生出来的新兴组织，以高科技产品与服务来销售的新兴企业，其核心的科研和技术开发部分很大程度上并不由该企业来完成，而是由其合作或是外包的科研机构来完成。当代人在选择上会越来越注重产品所要传达的理念，越来越注重组织背景，特别是网络技术和新媒体高度发展的今天，产品的理念会通过各种网络平台进入人们的视野，企业组织间的竞争开始转变为组织理念间的比较。
不仅组织的环境挑战、工作方式产生变化，在不确定性的变化下，传统的组织管理手段在面对实际活动中相继失灵，对不确定性缺少认知而导致管理活动漏洞百出。①在网络平台与新媒体的作用下，组织还不断受到新事物、新观念的影响，特别是新兴经济理论对传统组织理论假设的冲击。管理学的理论框架需要在新的不确定性上重建，如何应对不确定性是现代管理所不能回避的重要问题。
“在变化多样的网络型组织串连之下，我们甚至无法明确标出某一组织与其顾客、供应商、结盟组织等之间的分界点。”②随着组织结构分散化，越来越多的人经营自己的企业，成为自己唯一雇佣的员工。汉迪站在一个新时代的角度，提出能够适应当今“非连续性”经济特征的组织模型——三叶草组织。
三叶草组织由三部分组成：核心部门、外包系统和弹性人力。
面对来自全球经济不稳定性的挑战，当今组织呈现组织结构分散化的趨势。汉迪把组织真正不可替代的工作称为核心工作。汉迪认为组织的核心人员，在组织中担当了不可或缺的部分，例如技术专业人士以及财务、行政等方面的管理者，这个部分集中了利用智慧进行研究开发的知识分子，具有优秀领导力和人际关系的高层管理者，以及关于从事组织理念设计和未来发展动向的组织灵魂部门。汉迪多次强调组织中“灵魂”一词，可以看出三叶草组织的核心部门是作为组织标志的存在，是作为组织核心竞争力和生命力的存在。组织的核心工作，包括知识开发与利用、理念设计以及日常管理。在知识经济时代，知识是组织具备竞争力的最大因素，三叶草组织的核心工作必然是关于知识的利用与开发。
其次，外包系统。外包系统的构想是三叶草组织能够生存于当今“非连续时代”的一项组织抉择。在激烈的知识生产力竞争的背景下，组织已经开始集中力量培养组织内部的专业知识分子和专业技术人员，集中精力开发组织的智慧力量，形成组织最具竞争力的知识产品与服务。组织特别是企业型组织，已经把生产、制造、加工、销售等业务外包出去，把自己主要业务外包出去，以此确保在这种情况下，不仅外包组织能够比自身组织做得更好，成本更低，同时自身组织内部的核心人员可以专心从事知识、技术的研发工作。外包系统成为组织发展的重要部分与当今第三产业、前沿产业的迅速发展密不可分。
最后是弹性人力部分，也是汉迪所谓的“独立工作者”“自雇工作者”，其中包含了组织中的临时工作人员、自由工作者以及兼职人员等等。三叶草组织并不是购买了弹性人力的时间，让这些劳动力在规定时间中完成组织规定的事务，而是购买了弹性人力的知识创作，组织根据弹性人力的知识资产给予报酬。现在的弹性人力资源也慢慢形成自身的智慧资产，并利用这部分资产帮助组织出谋划策和解决问题，已经从过去那个帮助组织处理繁事杂活的角色成功转型为当代知识经济形势下组织所需要的角色。这就使得弹性人力资源与组织形成互利互惠的关系，改变了从前的雇佣关系，并且有助于双方凝结自身最具竞争力的知识资产。组织需要这部分弹性人力来提供它们的智慧成果，但同时需要支付相应的酬金，根据弹性人力的表现情况，还可以考虑提供专业的培训、必要的实力方面的证明等等弹性人力所需要的东西。弹性人力也可以在奉献自身的智慧成果时，获得自身能力的提升与知识资产的积累，以便应对当今知识经济时代的要求。
二、三叶草组织中的组织文化构建困境
（一）阿波罗式组织文化的困境
阿波罗型文化是一种角色文化。因此，在阿波罗人的文化当中，学习与获得更多的知识以及技能有关。③阿波罗型的组织文化的基本假设是每个个体都可以按照人们所拥有的知识、经验和技能对其进行分类，并据此将人们分派到不同的角色上。汉迪认为这种思考和学习的方式非常适合一些例行性的日常管理活动：如财务、会计、行政包括技术人员，这类工作主要依靠既定的知识、经验和技能来完成自己所在角色、所在分工的工作量。汉迪把核心部门中的工作人员称为知识资产，而阿波罗型组织文化下的知识资产则是一种机械的“物理资产”，它们只根据“程序”来完成自身角色的任务。事实上，阿波罗组织文化长期存在于以往传统组织管理模式中，而组织的日常管理工作作为新型三叶草组织唯一保留下来的组织工作，其残留有浓厚的阿波罗组织文化的味道也在所难免。
但是阿波罗型的组织文化在面对当今知识经济的挑战时未免出现过多病症。第一，阿波罗组织文化倾向于在组织规模化、工作一致性、同行可比性的状态下工作，当今世界重要特征是“不稳定性”和“复杂性”，这两个当今时代特征将瓦解阿波罗组织文化中组织员工的工作效率。阿波罗组织文化的灵活变通能力差，这就必然导致组织协调无力、缺乏创新意见、决策冲突。第二，阿波罗组织文化组织遭遇前所未有的困难时，责任大抵落到中高层领导头上，从而逼迫这些领导们重新决策带领组织走出困境。这必然与三叶草组织建立核心部门的初衷相违背。核心部门旨在建立一个学习型的核心部门，使组织上下都永远处在学习的状态，利用知识不断消解来自外在不稳定性的侵袭。利用知识来瓦解危机是组织所有员工的责任，而并非高层领导的责任。阿波罗型组织文化容易催生组织下层员工的依赖性。第三，“阿波罗式组织是必然会令人产生疏离感的地方。阿兰·福克斯曾说过，自由判断空间的匮乏将导致信任的匮乏。”④阿波罗组织文化无法容忍太多的自由，其必须依靠纪律与秩序来维持组织的例行性工作。这些要求显然不适合三叶草组织的核心工作，推崇阿波罗式组织文化必然大大削减组织核心部门的创造力。 （二）弹性人力的组织文化构建困境
弹性人力资源的自我需求与自我实现具有多样性，组织无法满足每一位弹性人力资源的特殊需求，因此弹性人力也依据自身的知识资产，根据不同组织为其提供的金钱、权力、地位、待遇、情感寄托等游离与不同组织的知识生产任务中。因而这部分弹性人力与核心部门相比缺乏组织责任感与使命感，他们大多怀揣短期的工作目标与短期的自我需求实现，并不能融入组织文化也不希望受限于组织文化，弹性人力资源具有较大的个性差异。
个性文化被汉迪一度描述为狄俄尼索斯型组织文化，这一类组织文化中的基本假设是我们仅对我们自己和我们的世界负责，我们掌握着自己的命运。这并非是为自我放纵和自私行为做辩护，而是从个体意识上来说，借用康德“绝对命令”的寓意，无论个体自己命令或希望自身做什么，都必须同等地适用于组织其他个体。在个性文化中，个体通过自己的知识或技能，获得组织提供的报酬，但并非以组织理想为工作目标，其他个体亦然。组织在个性文化中，为每一个体提供了自我需求实现的保障，而没能从个体中实现组织目标。弹性人力作为临时的、短期的组织员工，大多以某种报酬为需求而非以实现组织理想为需求，其部门充斥着浓重的个性组织文化。
从长远看，个性文化不可避免地会给组织带来影响。首先，个性文化崇尚工作弹性与自由，无论个体自己命令或希望自身做什么，都必须同等地适用于组织其他个体，因此当组织去干涉个体时，个体也有权力干涉组织，这将造成工作效率极度低下。其次，“在这种文化中，没有任何能够对这些个体处以惩罚的方式。”个性组织文化中的个体并不乐于接受命令，甚至不接受任何妥协，被管理者往往自成一派，管理者的管理条例只有被管理者全数同意方可实施，因此对于弹性人力资源，秩序、权力等影响因素通通失灵，只有民主才是最佳管理手段。大事小事过度民主，则将导致组织劳民伤财，程序繁琐、工作低效。最后，狄俄尼索斯氏组织文化中的个体将个人追求视为“工作律”，但组织发展必然要将组织理想与组织目标置于首位，显然二者存在冲突。个性文化可以保证弹性人力充分发挥自身的创造力与积极性，但也无可避免地给组织文化带来冲击与瓦解，组织如何平衡个性文化的利益与风险，是组织迫切需要解决的难题。
三、如何化解三叶草组织的组织文化困境
（一）寻找各组织文化之间的平衡点
阿波罗型组织文化的优缺点已然十分明显了，三叶草组织中的核心部门中的日常管理工作很可能充斥着阿波罗型组织文化。但核心部门的知识开发工作和理念设计工作同样需要雅典娜式的组织文化。雅典娜式的组织文化注重团队合作与专家开发，能够同时提升组织的创造性与工作效率，相比于阿波罗型组织文化，雅典娜式组织文化具有不可比拟的创造力与前瞻性，因而组织的未来设计更需要雅典娜式的组织文化。但反之，雅典娜式的组织文化在面临外部环境的巨大挑战，组织征询决策上采取巨大变更时，雅典娜组织文化的低决断力会让组织受困于危机之中。如何保证危急关头组织能够快速、果断地决策，最终还是要趋于权力的守护。没有组织管理层的强制权力，就没有组织决策的命令。
组织文化存在着文化适宜性使得组织文化得以融合。这就解释了为什么文化特性不同的人可以在同一个组织工作，他们并不是完全对立的个体，他们有着相互磨合的文化适宜性。阿波罗型文化与雅典娜型文化都能提高组织工作效率与工作质量，但是三叶草组织要求个体具备的学习型组织文化、创新性组织文化只有雅典娜型组织文化能够保证。组织的日常事务在阿波罗型组织文化的作用下又能更快解决。如何平衡核心部门的组织文化？新团队战略就是一个平衡方法。新团队旨在建立一个子目标的工作系统，在这个目标工作系统，包含了一切关于这个子目标所需要的人才，包括理念设计、知识资产运用与开发、财务、行政等。由此，核心部门分成了以完成各种子目标为工作任务的新团队，根据完成质量、创新力度来给予绩效方面的考核。同时，团队内部的日常事务照常由阿波罗型文化的财务、行政完成，高效率完成任务的同时，还与队友形成一个新型团队，使其为团队的创造力做出奉献。新团队与旧团队相比，在于其把团队做成一个完整的系统。组织在进行重要变更时，团队领导具有重要的参与权和决策权，这样保证了组织在危机关头的决策效率，也保证了宙斯型文化的人有自我实现的机会。
甚至连狄俄尼索斯组织文化也能跟其他三神所连接。其他三神的组织员工不是以组织理想为目标，也是以团队利益为目标，只有狄俄尼索斯组织文化下的员工以个人价值为最高实现目标。这类员工愿意在组织工作，则必须是组织提供了某些有助于实现自我价值的东西，使得这类个体愿意牺牲有限度的工作自由，也愿意留在组织工作。汉迪称之为“妥协”。不管是哪一种文化的人，在不同组织文化的组织中工作，都有程度不一的妥协，关键是，个体为什么愿意妥协？“中国式契约”理论提及，双方只要能够给予彼此所需的价值实现，双方可以妥协忍受其过程。虽然狄俄尼索斯文化的人十分难以管理，组织的管理条例让这类个体排斥，但为了彼此提供的价值，个性文化的人选择在组织中隐忍，组织选择聘用他们。个体存在妥协的心理因素，这也就解释了狄俄尼索斯型组织文化能够与其他三神的组织文化相融合的原因。
归根结底，在四种组织文化之间找到平衡点的窍门就在于，挖掘各种组织文化下的个体的利益点，满足他们在组织工作中的价值需求。但文化适应性并不是时刻通用，个体的文化适应程度都各具特点，我们应当采用一个新的管理视角看待文化适应性的问题。
（二）采用跨文化视角
那么，采用跨文化视角看待三叶草组织的组织文化构建问题的意义在哪里？每一种组织文化都有着自己相互协调与控制的方式，每一个个体都具有不同的文化背景，组织文化与个体文化实质上是对立统一的关系。霍夫斯泰德提出影响文化维度的因素有权力距离、不确定性规避、男性主义、个人主义倾向与长期目标。霍夫斯泰德提出的重要观点在于每一种特殊文化都存在着这几种维度的影响，看似完全相反的两种文化，在某一种维度上是存在相通交融的。各组织文化之间必然存在某种相通的维度，个体多元性文化之间也存在着平衡的落脚点。个体纷繁复杂的个性文化中，存在着与组织文化相悖的文化维度，也必定存在着与组织文化相融的文化维度，关键是个体内心的天平偏向哪一边。如上所述，组织文化与个性文化保持统一的关键在于组织与个体的共同妥协。组织个体的文化是多元性的，不从跨文化视角加以考量，无法研究出平衡个性文化与组织文化的落脚点。举个简单的例子，长期目标不同，组织与不同个体之间的平衡点就不同，它可以是：金钱、权力、地位、家庭、环境、荣誉、信仰等，根据不同需求索要，组织能够妥协的类别与程度也不同，无法得到满足的个性文化必然不会妥协组织文化。而不平衡带来的代价远远不止这些，个性文化在组织文化中受到压抑与限制，在组织工作中将呈现出消极与怠慢的工作态度，大大影响了组织的工作能力与决策能力，在当今快节奏、快生活的知识经济时代，来自于“非连续性”的外部打击会将组织击溃。找到组织文化与个性文化的平衡点至关重要，所以汉迪提出一个非常重要的观点就是，以自由代替安全感。传统组织对于组织安全感的过分追求，限制了组织内部个人理性的发展。寻求组织理性与个人理性之间平衡，需要在跨文化的思考模式下，给予个性文化工作者最基本的包容与信任，只有在足够信任的基础上，自由才能真正落实到组织内部。自由是组织文化与个性文化实现矛盾统一的有效法则。“核心”之争实际上是对“主权”“主动权”的占领问题。当组织自由足以保障组织每一位成员的主动权益时，“核心”与“非核心”已无本质差别时，“核心之争”必然会从组织理性中淡出。
注释：
①海民.论德鲁克的不确定性管理思想及对现代管理理论的启示[J].现代管理科学，2006（4）.
②查尔斯·汉迪.空雨衣[M].周旭华译.杭州：浙江人民出版社，2012：60.
③④查尔斯·汉迪.管理的众神[M].闻健，焦建译.北京：中信出版社，2011：46.
参考文献：
[1]查尔斯·汉迪.空雨衣[M].周旭华译.杭州：浙江人民出版社，2012.
[2]查尔斯·汉迪.非理性的时代[M].方海萍译.杭州：浙江人民出版社，2012.
[3]查尔斯·汉迪.管理的众神[M].闻健，焦建译.北京：中信出版社，2011.
[4]吴海民.论德鲁克的不确定性管理思想及对现代管理理论的启示[J].现代管理科学，2006（4）.
[5]威廉·大内. Z理论[M].朱雁斌译.北京：机械工业出版社，2013.
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责任编辑：孙瑶