实行事业部制是近年来我国银行业改革热议的焦点。无论从监管层、理论界还是商业银行都清醒地认识到，尽管在本轮危机中我国商业银行受损较小且全球排名稳步提高，但不可否认，其在经营模式、收入结构等方面仍滞后于美欧银行，而美欧银行成熟的事业部制银行模式也被视为未来我国银行业改革发展的趋势。在近年的改革进程中，由于事业部制改革需要诸多条件，采用传统部门银行制的大型国有商业银行与股份制银行虽积极探索，但由于客观原因，均未能全部改制为事业部制经营模式。而在这种全国性银行事业部制改革踟躅不前，银行业竞争日趋激烈的背景下，一些小型银行逐渐意识到，更加专业化、更能有效控制风险的事业部制改革可以作为未来与大银行竞争的一大优势，并进行了卓有成效尝试，如天津滨海农村商业银行（以下简称滨海农商行）更是完成了完全事业部制的改革。滨海农商行是出于何种动机进行这一大手笔的改革？改革中遇到了哪些困难？改革运行情况如何？带着这些疑问，本刊记者采访了滨海农商行董事长齐逢昌，以期了解滨海农商行事业部制改革的个中情况，及其对我国其他银行的可供借鉴之处。
　　《》：齐董事长，在国内大型国有商业银行与股份制银行尚无事业部制改革先例的背景下，刚刚成立三年的滨海农商行是出于何种考虑实行事业部制呢？
　　齐逢昌：滨海农商银行是于2007年12月29日，在原天津塘沽农村合作银行、天津大港农村合作银行和天津市汉沽区农村信用合作联社改制重组的基础上成立的，目前已成立三年有余。成立之初，滨海农商行实行的也是部门银行制。
　　所谓部门银行是指由总行将整个经营活动分解以后，按照业务大小来分别授信给所辖的分行，分行再授信给支行，支行再授信给分理处，然后按照分理处→支行→分行层层进行内部的独立核算，即把大的法人核算，严格按照行政地域来分解成若干个独立核算的小法人。然而现代化的核算应该是按照产品的专业性来进行独立核算的，即银行未来的发展应是为了客户的需求来专门打造的，以客户需求为中心的专业化服务模式。
　　滨海农商行在过去部门银行制下，共有17家支行，每家支行都有授信，而审贷标准不一，养护的职责不一，这就造成有的支行经营效益较好，而有的则相对较差，从整体看则存在一定量的不良资产。在当前我国银行业的经营中，利差应在3%的水平，若支行出现3%的不良资产就会对整体效益造成较大影响，这也是部门银行存在的通病。
　　所谓事业部制是指是将前台业务部门作为相对独立的利润中心金进行管理，实行集中决策指导下的分散经营，即按照产品、客户和市场等来划分与设立经营单位，并将其作为相对独立的利润中心进行管理的现代企业组织模式，代表着未来银行改革的方向。
　　起初，滨海农商行参照事业部制的模式，采取“将授信集中到总行，贷款维护仍在支行”的办法，但由于考核仍是按整照“支行量化考核、独立核算”，造成了两者间的矛盾。对此，滨海农商行也开始探索直接改革为事业部制的模式，随着改革的推进，这一矛盾也必将化解。
　　《》：您能否介绍一下滨海农商行改革为事业部制的过程以及目前的组织架构是怎样的呢？
　　齐逢昌：滨海农商行的事业部制改革，一是将原来的全部业务分成三个事业部：1000万元以上的贷款划入公司银行部；1000万元以下的法人单位贷款划入零售银行部；自然人贷款，包括农户贷款划归个人金融部，信贷人员集中由他们来管理。二是由支行行长兼任个人金融部营销团队的负责人。三是成立了小企业贷款服务中心和城区部门，城区部门仍按传统部门银行的支行模式，等于在全行实行新老体制结合的“一行两制”模式，支行仍负责之前的一些贷款存量维护，事业部则更侧重于扩展新业务。
　　在经过一年时间的发展后，滨海农商行的事业部制架构已基本形成：公司银行事业一部、公司银行事业二部、个人金融事业部、港口经济发展事业部经、区县经济发展事业部、低碳与绿色环保事业部、投资银行事业部、信用工程事业部、冶金工贸事业部、西部开发事业部、国际业务部及小企业服务中心等12个专业营销事业部作为前台营销部门；人力资源部、结算会计作等为后台支持保障部门；资金营运部、资金定价部和授信审批部等作为中台监审部门的组织架构。
　　未来滨海农商行架构上还将进一步分为五个板块：第一个板块是后勤保障，包括办公室、内审、科技、结算会计等部门；第二个板块是资金转移定价，包括财务会计部、资金营运中心和资金定价部三个部门；第三个板块是信审系统，首席风险官下辖风控部、信审部、合规部和授信执行部；第四个板块是营销板块；第五个板块是支行板块，对支行进行统一管理。这五个板块分别由行级领导每人分管一块，彼此之间不能交叉。
　　《》：在滨海农商行的组织架构下，信贷系统是否有重新调整？
　　齐逢昌：信贷系统基本是按照事业部制模式在做，原来的放款中心改为授信执行部。在信审部、风控部和合规部对一笔贷款审查合格后，授信执行部执行放款，并在执行过程当中对其之前的所有程序进行一次全面审核。此外，授信执行部还负责对整个贷款合同的管理：将档案集中存放在放款中心，登记每笔贷款对应的客户经理和相关养护职责，标注贷款到期日期，会对客户进行及时提醒。信贷员可以借阅档案，但拿的只是副本或影印件。
　　《》：在改制为事业部制后，支行怎样发挥作用呢？支行与事业部处于什么样的关系？
　　齐逢昌：在事业部制下，支行没有授信权，只负责纯负债业务，但对改革之前的贷款存量仍然继续执行贷款养护职责，并为各事业部提供相应的柜台服务等支持，通过资金转移定价体系来确保彼此间的费用计算。
　　支行与事业部的关系就好比飞机场与航空公司的关系，航空公司的收益是依靠客户，而机场则是靠向航空公司提供服务来产生效益。一家航空公司的飞机要降落到一座机场，就要支付相应的费用，而机场要想增加这方面的收益也必须改善服务来吸引各家航空公司的飞机。应该说事业部和支行都有各自的营销工作范围。
　　《》：滨海农商行事业部改革后考核及激励机制是怎样的？
　　齐逢昌：目前是针对事业部进行整体的一级考核，对事业部内部员工实行独立的二级考核，未来准备在1～2年内设计出一套既适合事业部制，又适合全行员工的、统一的二级考核模式。未来员工的收入也将根据岗位分为三类：一类是前台营销人员，主要按照贡献率多少决定其收入；一类是管理干部，按照全行级别拿工资，年底根据全行效益对其进行奖励；还有一类是柜面人员，根据基本工资加上业务量和差错率计算收入。其中柜面人员统一工资标准，也有利于各支行间的人员交流，这也是和事业部改革一起推动的。滨海农商行成立三年多来，员工人数从最初的600多人发展到今天的1200多人，增加的员工中除了大学毕业直接入行的200多人外，另外400多人都是从各行过来的骨干，这也从侧面说明了滨海农商行的激励机制的优越性。
　　《》：任何一项改革都会遇到一些阻力与掣肘，而滨海农商行的许多员工又都是之前在部门银行制的农信系统工作过的员工，在由部门银行改革为事业部制的流程银行过程中，滨海农商行遇到了哪些阻力与问题呢？
　　齐逢昌：目前，滨海农商行的事业部制改革，主要遇到七项问题：
　　第一是新成立事业部的考核问题。新成立的专业化事业部没有存量业务，而要发展新的业务是需要一定时间，因此对新成立的事业部，给予一定年限的保护期，支持并鼓励其根据情况进行营销。比如天津市有1500多台老锅炉要改造，由当地节能减排领导小组办公室负责，还有相关服务公司30多家，资金每年靠财政补贴来解决。滨海农商行通过信贷服务对其进行支持，企业用产生效益还款付息，这样既支持了节能减排又促进了滨海农商行低碳部的发展。
　　第二是从已有的事业部调任组建新事业部的人员，涉及个人存量业务的问题。比如将公司部部分人员调任到低碳部，滨海农商行采取业务随人走的原则，保留之前的存量业务，这样也便于贷款的后期维护。
　　第三是审贷途径过长，影响了服务效率。为此，滨海农商行从小额贷款中心进行尝试，1000万元以下的贷款可由小额贷款中心可以自己审批，信审人员由总行派遣，有效缩短了审批流程。
　　第四是支行没有授信权的问题。在事业部制下，支行只做纯负债业务，过去部门银行制下可以通过贷款派生存款，而现在放贷企业不一定将贷款存于该行，因此存在一定的揽存压力。此外，各支行在当地经营多年，过去可以授信而现在却没有授信权，存在客户流失的风险。为此，滨海农商行鼓励支行加强与事业部沟通，可以向事业部推荐贷款客户，具体收益比例单独协商。
　　第五是是资金转移定价的问题。各事业部的业务要借助支行的物理平台，而两者又分别独立核算。因此需要一套完善的资金转移定价体系调节两者的费用关系。滨海农商行董事会专门成立了一个价格指导委员会，在每个月行务会议召开完毕后，定期召开资金转移定价价格的会议，在出现政策变动等情况时还要召开非定期的会议，以确保资金转移定价的合理水平，为董事会决策提供依据。
　　第六是事业部制改革进程中，业务可能受到一些影响。事业部的流程银行发展需要一个平稳有序的节奏，而不像部门银行设立一家支行便可增加多少存款。因此，流程银行改革不能对业务发展操之过急。
　　第七是研究能力缺乏。进行事业部制改革过程中，对资金转移定价等各种机制的研究，应针对银行情况设立哪些专业性事业部以及新设事业部的行业分析，作为强调专业性的事业部制模式，研究能力作为后台支撑格外重要。
　　《》：滨海农商行事业部制改革的经验是否意味着资金转移定价体系的完善是事业部制改革的重要支撑？
　　齐逢昌：要改革为事业部制，就要有一套相适应的内部资金转移定价系统作支撑。资金转移定价体系不仅有利于银行的产品定价、基层考核，更主要是资金转移定价系统能够更好地调节资金配比，尽量使资金用到高回报业务中去，以产生最大的收益。通过资金转移定价系统，每一块资金的配比可以明确反映出来，便于随时调整。过去没有资金转移定价系统的时候，每个工作日下班后都有很大一块资金闲置，通过资金转移定价系统，各个部门可以按照转移定价配比，尽可能利用资金，争取获得超过预算回报率的收益。比如过去通常将压下来的资金转换成存款，但银行利息非常低，而将其用来购买债券或者其他高收益产品，就能获得更高的回报。
　　《》：滨海农商行投行业务的经营模式一直受到同行的推崇，您能否对此简单介绍一下？
　　齐逢昌：投资银行部也是滨海农商行改革的一部分，投资银行部不动用信贷资产，提供纯粹的中介服务，不增加风险拨备，不消耗经济资本，是商业银行转型发展的必然趋势。未来可能还会按照服务的对象和主要品种，再进一步细分为投行一部、投行二部。在考核方面，滨海农商行对投资银行部实行特殊的考核体制，进行单独计价、独立考核，每年规定向总行上缴收入的2/3，剩余1/3收益全部留在部门作为变动费用，这样能够激发投资银行部的积极性。滨海农商行2011年中间业务收入占可望达到全行净收入的35%以上，在利率市场化后，小银行如此才能保持自身的竞争力。
　　后记
　　仅仅成立三年多的滨海农商行在董事长齐逢昌的带领下，自成立之初便在不断探寻小银行的发展之路，在银行业的改革创新方面始终走在业界前沿。如今滨海农商行已初步建立起的事业部制，并在不断完善之中，其对于未来我国流程银行改革以及经营模式的创新探索都有着积极意义，而齐逢昌在我国事业部制改革方面更可称为是先行者。