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微软错过移动时代，为什么还可以活过来？IBM为什么卖掉PC业务？瑞幸是星巴克的中国版吗？这个时代最大的特点实际上是顾客不足。顾客不足的时候，企业最重要的关键点就在战略上。
顾客不足时，企业最重要的是什么？
我一直比较坚持，作为企业负责人，在战略上一定要有很强的能力。过去为什么不需要特别在意战略呢？因为我们在很长一段时间，各个行业都是供不应求的状态。进入一个行业，只要认真去做，其实就有机会的。
今天大家可能会喜欢用不确定性时代之类的词，实际上，我很早用了一个词，叫做顾客不足。我们这个时代最大的特点实际上是顾客不足。
举例子来讲，为什么现在这么多线上的企业，却一定要攻线下？我们每人一个手机，据统计，全球人均在线3.9小时，中国4.2小时。一天在上面的时间就是四五个小时，这四五个小时已经全部被占满了，你就只好转到下边来。
顾客不足的时候，企业最重要的关键点就在战略上，战略的起点是顾客和顾客价值，战略就是要解决根本性的问题。这就是创业者为什么要训练核心团队战略思维——通过训练，让核心团队的思维一直能跟顾客和顾客价值在一起。
产业价值转移
微软错过移动时代，为什么还可以活过来？
彼得·德鲁克并不是一个做战略研究的人，但是他给我在战略上最大的帮助，就是他希望大家记住有两个东西要保守：一个叫财务保守，另一個叫法律保守。
我们来看一个案例。微软，它其实错过了移动时代，但是为什么我们还不担心微软？从2015年它又恢复过来了。你知道什么原因？就是因为微软非常有钱，它一定要保证账上有几百亿美元的现金和短期票据。所以虽然它错过了移动时代，但是它还是可以拿这几百亿去把新机会创造出来，培育出来，再到做出来，快速进入云时代。
这些真正持续成长的企业都有一个对自己的要求，就是它必须有一个好的现金能力，这可以让它应对技术变化、市场变化。
那反过来，我想问一句话，你的企业正在为夺市场而牺牲利润吗？这是我非常想提醒企业家的，如果一个阶段你可以这样做，但你不能说整个行业现在就是这样，你必须承诺自己：用多长时间，把利润拿回来？
IBM为什么卖掉PC业务？
IBM在做电脑的时候，它当时提供的最大价值就是能做兼容机。而在它之前的，主要是苹果，它们不兼容。所以你就会发现，其实很多人不能用这个电脑，它跟很多的产业不相关，只能用它的逻辑去做。
没多久，IBM就成为一个非常强大的PC公司。接着下来，电脑的概念就从to B（面向企业端）开始转to C（面向消费端），整个产业的价值就转移了，整个产业价值逻辑改变了。
在PC产业价值逻辑转移中，出现了康柏电脑和戴尔电脑，它们都比IBM做得好。IBM在这个过程当中，加快扩大规模，以获取整机价值，把这个继续做好。
PC行业继续发展，我们看到to C的电脑核心价值不再是整机，而是操作系统、芯片和运算速度。发展到这个阶段，厉害的是微软和英特尔。大家看到，就在这个时间，IBM决定不做了。因为它最擅长的整机已经没有核心价值。所以它就在战略上非常聪明，在2004年把电脑卖给联想。
这就是我们告诉你的——战略上选择做什么，不做什么，第一个要考虑产业价值转移。
考虑产业价值转移，就要考虑“边界”，如果你做的效率比人高，你做的成本比别人低，你就继续做。如果你做的效率比别人低，成本比别人高，在战略上来讲，其实就建议退出。
战略在本质上选择做什么、不做什么，实际上第一个你要讨论的是产业价值转移。或许你没有更多路，但是你必须要求自己朝这条路线上走。
就像IBM，它就不能一直只做整机。你看，当它转向to C这个部分的时候，IBM继续扩大它的规模，以获得最高的生产效率和制作成本的效率，但是到这里它发现不是在拼成本的时候，它没有力量，它就决定离开这里了。
清晰的商业模式
瑞幸是星巴克的中国版吗？
战略一定是把商业模式讲清楚，在商业模式里面，第一个是客户价值主张，这是要非常明确的。
瑞幸咖啡的客户价值主张非常明确，“好咖啡，可以不贵”，就这一句话，就讲清楚了。你要喝贵的咖啡，去别的地方;你要找咖啡喝，我这个地方就是好咖啡，而且不贵，这就是瑞幸的价值主张。
星巴克的价值主张也很明确，“给你一个第三空间”，在你繁琐的商务生活当中，给你一个愉悦的、可以交流的、安静的第三空间，这是星巴克的价值主张。
一个是卖空间的，一个是卖便宜好咖啡的，两个就完全不一样。所以，你不太可能看到它们的竞争。有人一直说它们是最大的对手，我就跟他们讲，不是，因为它们在战略上就走了不同的路径。实际上，它们各自有非常清楚的客户价值主张。
另外一个例子——格力，怎么一下子冲入大家的心呢？“好空调格力造”，一句话就深入人心，因为就这一句，明确地表达了客户价值主张。所以到今天，我们还是认为格力的质量管理体系是最好的。
所以我们来看，其实你的客户价值主张，就是你整个战略最重要的一个呈现方式，你要非常明确地把它说出来。
两组战略
数字时代，企业为什么必须要同时有两组战略？
以前，商学院里讲战略时都认为，一个企业就是一个战略。数字化生存时代，我发现，企业必须同时有两组战略。一个是为经营做的战略，基本上体现在企业的市场和竞争中，我们称之为经营级别战略。还必须有一个叫公司级别战略，是为成长所做的。
以前为什么我们不太强调这个，原因在于，过去的战略都是为经营做的，或者说是为竞争做的，竞争赢了，就认为成长性也就解决了。但是今天不是，今天你即使竞争赢了，你还是解决不了成长的问题。
今天，我们在战略当中实际上是分两个级别的战略：一个级别是经营级别的，主要是在市场当中的，它很重要的一个特点其实是营销，营销在经营级别当中，某种程度上就是公司战略，这两个是合并在一起的。
所以，有时候我们大家常常犯错误，把战略跟营销脱离开，你在经营上是会出问题的。经营级别的战略，就是在市场中取胜，所以它会体现在营销上。所以你在讨论营销的时候，一定要让你的战略跟营销之间关联，一定要求自己这样做。同时我们必须要有为成长做的战略，这要有所区分。
所以企业的难题就在于要同时运行两个战略。在执行层的人，需要做好经营级别战略。但是企业家和核心层，就必须同时做好成长战略，同步做两个战略，这就是我要提醒你的地方。你也不要把成长战略也推给执行层的人，他们无法为此负责。关于成长的部分，就是企业家和核心团队要做的。
（作者为著名企业文化与战略专家，北京大学国家发展研究院管理学教授）
（编辑 周静 charm1121@sina.com）
顾客不足时，企业最重要的是什么？
我一直比较坚持，作为企业负责人，在战略上一定要有很强的能力。过去为什么不需要特别在意战略呢？因为我们在很长一段时间，各个行业都是供不应求的状态。进入一个行业，只要认真去做，其实就有机会的。
今天大家可能会喜欢用不确定性时代之类的词，实际上，我很早用了一个词，叫做顾客不足。我们这个时代最大的特点实际上是顾客不足。
举例子来讲，为什么现在这么多线上的企业，却一定要攻线下？我们每人一个手机，据统计，全球人均在线3.9小时，中国4.2小时。一天在上面的时间就是四五个小时，这四五个小时已经全部被占满了，你就只好转到下边来。
顾客不足的时候，企业最重要的关键点就在战略上，战略的起点是顾客和顾客价值，战略就是要解决根本性的问题。这就是创业者为什么要训练核心团队战略思维——通过训练，让核心团队的思维一直能跟顾客和顾客价值在一起。
产业价值转移
微软错过移动时代，为什么还可以活过来？
彼得·德鲁克并不是一个做战略研究的人，但是他给我在战略上最大的帮助，就是他希望大家记住有两个东西要保守：一个叫财务保守，另一個叫法律保守。
我们来看一个案例。微软，它其实错过了移动时代，但是为什么我们还不担心微软？从2015年它又恢复过来了。你知道什么原因？就是因为微软非常有钱，它一定要保证账上有几百亿美元的现金和短期票据。所以虽然它错过了移动时代，但是它还是可以拿这几百亿去把新机会创造出来，培育出来，再到做出来，快速进入云时代。
这些真正持续成长的企业都有一个对自己的要求，就是它必须有一个好的现金能力，这可以让它应对技术变化、市场变化。
那反过来，我想问一句话，你的企业正在为夺市场而牺牲利润吗？这是我非常想提醒企业家的，如果一个阶段你可以这样做，但你不能说整个行业现在就是这样，你必须承诺自己：用多长时间，把利润拿回来？
IBM为什么卖掉PC业务？
IBM在做电脑的时候，它当时提供的最大价值就是能做兼容机。而在它之前的，主要是苹果，它们不兼容。所以你就会发现，其实很多人不能用这个电脑，它跟很多的产业不相关，只能用它的逻辑去做。
没多久，IBM就成为一个非常强大的PC公司。接着下来，电脑的概念就从to B（面向企业端）开始转to C（面向消费端），整个产业的价值就转移了，整个产业价值逻辑改变了。
在PC产业价值逻辑转移中，出现了康柏电脑和戴尔电脑，它们都比IBM做得好。IBM在这个过程当中，加快扩大规模，以获取整机价值，把这个继续做好。
PC行业继续发展，我们看到to C的电脑核心价值不再是整机，而是操作系统、芯片和运算速度。发展到这个阶段，厉害的是微软和英特尔。大家看到，就在这个时间，IBM决定不做了。因为它最擅长的整机已经没有核心价值。所以它就在战略上非常聪明，在2004年把电脑卖给联想。
这就是我们告诉你的——战略上选择做什么，不做什么，第一个要考虑产业价值转移。
考虑产业价值转移，就要考虑“边界”，如果你做的效率比人高，你做的成本比别人低，你就继续做。如果你做的效率比别人低，成本比别人高，在战略上来讲，其实就建议退出。
战略在本质上选择做什么、不做什么，实际上第一个你要讨论的是产业价值转移。或许你没有更多路，但是你必须要求自己朝这条路线上走。
就像IBM，它就不能一直只做整机。你看，当它转向to C这个部分的时候，IBM继续扩大它的规模，以获得最高的生产效率和制作成本的效率，但是到这里它发现不是在拼成本的时候，它没有力量，它就决定离开这里了。
清晰的商业模式
瑞幸是星巴克的中国版吗？
战略一定是把商业模式讲清楚，在商业模式里面，第一个是客户价值主张，这是要非常明确的。
瑞幸咖啡的客户价值主张非常明确，“好咖啡，可以不贵”，就这一句话，就讲清楚了。你要喝贵的咖啡，去别的地方;你要找咖啡喝，我这个地方就是好咖啡，而且不贵，这就是瑞幸的价值主张。
星巴克的价值主张也很明确，“给你一个第三空间”，在你繁琐的商务生活当中，给你一个愉悦的、可以交流的、安静的第三空间，这是星巴克的价值主张。
一个是卖空间的，一个是卖便宜好咖啡的，两个就完全不一样。所以，你不太可能看到它们的竞争。有人一直说它们是最大的对手，我就跟他们讲，不是，因为它们在战略上就走了不同的路径。实际上，它们各自有非常清楚的客户价值主张。
另外一个例子——格力，怎么一下子冲入大家的心呢？“好空调格力造”，一句话就深入人心，因为就这一句，明确地表达了客户价值主张。所以到今天，我们还是认为格力的质量管理体系是最好的。
所以我们来看，其实你的客户价值主张，就是你整个战略最重要的一个呈现方式，你要非常明确地把它说出来。
两组战略
数字时代，企业为什么必须要同时有两组战略？
以前，商学院里讲战略时都认为，一个企业就是一个战略。数字化生存时代，我发现，企业必须同时有两组战略。一个是为经营做的战略，基本上体现在企业的市场和竞争中，我们称之为经营级别战略。还必须有一个叫公司级别战略，是为成长所做的。
以前为什么我们不太强调这个，原因在于，过去的战略都是为经营做的，或者说是为竞争做的，竞争赢了，就认为成长性也就解决了。但是今天不是，今天你即使竞争赢了，你还是解决不了成长的问题。
今天，我们在战略当中实际上是分两个级别的战略：一个级别是经营级别的，主要是在市场当中的，它很重要的一个特点其实是营销，营销在经营级别当中，某种程度上就是公司战略，这两个是合并在一起的。
所以，有时候我们大家常常犯错误，把战略跟营销脱离开，你在经营上是会出问题的。经营级别的战略，就是在市场中取胜，所以它会体现在营销上。所以你在讨论营销的时候，一定要让你的战略跟营销之间关联，一定要求自己这样做。同时我们必须要有为成长做的战略，这要有所区分。
所以企业的难题就在于要同时运行两个战略。在执行层的人，需要做好经营级别战略。但是企业家和核心层，就必须同时做好成长战略，同步做两个战略，这就是我要提醒你的地方。你也不要把成长战略也推给执行层的人，他们无法为此负责。关于成长的部分，就是企业家和核心团队要做的。
（作者为著名企业文化与战略专家，北京大学国家发展研究院管理学教授）
（编辑 周静 charm1121@sina.com）