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每一年都有人过得很精彩，有人过得很平庸，有些人还很失败，这是铁律，对于这一点，财经巨子与大多数人并无不同。不同的只是相比之下财经巨子们更善于总结和提炼，取一年之精明决策，弃一年之平庸之举，得失于心，以史为鉴，指点未来。
Google联合创始人博林(Sergey Brin)：赢在简捷
简捷一直是我们的重要取向。技术的趋势肯定是越来越复杂，但这种复杂的目的应该是让用户感觉越来越简单。所以从一开始，我们Google就主张“把复杂留给自己，把简捷送给客户”。
Google能受到大家欢迎，就是因为它简捷。其实大家看看苹果电脑和iPod，它的成功，也在很大程度上源于产品功能和设计的简捷。2006年，Google能取得不俗的成绩，就是因为不管对手怎么变，我们都坚持这一点，而且努力做得更好。
事实上，不管什么产品，都容易面对新增功能的诱惑，绝不能因为功能的增加而牺牲自己的特色。我们也已经推出近20种不同的产品，但基本上都各自为政，最多从幕后支持Google一下，坚决不捆绑到Google上，削减Google的特色。
Myspace联合创始人克里斯(Chris DeWolfe)：忠于本性
Myspace是一家社交网站，目的就是让网友们展示自己，结交朋友，这是我们的核心价值，不能轻易因为如今的成功而改变。我们从一开始就有一个信条，就是决不向客户强加任何产品和服务。2006年，我们更认清了这一点，不管增加什么服务，我们首要考虑的都是它与我们品牌的核心价值是否相符。
维珍集团创始人兼主席布兰森(Richerd Brenson)：自己说“不”
我原来也是个“好好先生”，觉得拒绝一个人特别困难，因为我认为对人说“不”是一种打击。过去，我总试着让别人替我说“不”，但自己成为老板后，我发现这样做不行，很不合适。
15岁那年，我采访一位大领导，虽然没有采访到，但对方亲自给我一个不能接受采访的回复，使我深受触动，因为我从中读到的对方的重视。当我成为企业家后，不管是人员聘任、晋升，还是解雇，我都会亲自给予回复。
星巴克集团董事长舒尔茨(Howard Schultz)：珍爱员工
经过十几年发展，品牌的含金量已经转移。过去，品牌含金量最高的部分是知名度，如今已经变成认可度。知名度容易做到，任何一家公司，只要加强营销与广告就行，但仅有知名度，消费者不会对你的品牌产生任何感情，也就谈不上忠诚。认可度的基础是信任，消费者与品牌之间的相互信任。要想获得消费者的信任与喜爱，就要使你的服务不断超越消费者预期。而要做到这一点，你必须超越员工的预期。只有员工爱上公司，他才会向消费者提供优质上乘的服务。
星巴克今天的巨大成功来自上世纪90年代，而上世纪90年代星巴克最英明的举措就是实施股票期权，让每位员工从公司发展中直接受益。
施乐公司董事会主席兼CEO安妮(Anne Mulcshy)：坚守信仰
我是个标准的“施乐人”，已经在公司工作30年。我当初来施乐，是因为这里精英云集，我留下来，是因为我爱上了施乐的“公民”文化。施乐至今没有被社会淘汰，因为早在40多年前，施乐公司的创始人就已经制定出公司信条，信条中不仅有如何招聘，如何与同事相处，还有如何与社会融为一体。
戴尔电脑创始人兼董事会主席戴尔(Michael Dell)：责在敢想
戴尔创业时，全世界用上电脑的人不到1亿，如今这个数字已经达到10亿，而世界的总人口有60多亿人，这意味着还有将近60亿人没用上电脑。世界越是一体化，边缘化和封闭的代价就将越大，企业家也一样，如果只盯着身边的商机，将错失许多更好的机会。
当有10亿人用上电脑时，戴尔马上会想谁是未来的10亿用户。如果只盯着现有客户的升级，对潜在的近60亿客户想都不想，等待戴尔的必将是封闭与边缘化结局。
FrenklinCovey副主席、《高效能人士的7个习惯》作者科维(Covey)以德服人
很多人以为，高人一等就是财富、知名度或职务比别人高，其实大错特错，一个人是否真的高大，只缘于人品与贡献。当今社会是追名逐利的文化当道，这种文化的核心是“利己”，而君子的出发点则是利人。
千万不要以为道德在商业社会可有可无，事实上，它是一个商业社会运转效率和成本高低的标尺。
惠普前任CEO兼董事会主席菲奥丽娜(carly Fiorina)：败中求胜
失败是成功之母，母子形影不离。最成功的人往往是失败最多的人。所以当我们遇上失败，不要气馁，一个真正成功的人不会倒在失败的脚下哭泣，而是绕到失败的背后，寻找成功。
华纳音乐集团CEO布朗夫曼(Edger Bronfman Jr)：智慧碰撞
当我买下华纳音乐之后，第一件事就是四处飞着开会，到各个分公司宣讲我为什么买下公司，接下来准备怎么做等。刚开始，我认为自己在指点江山，很得意，但后来自己都觉得有点唠叨，因为一个人的智慧毕竟是有限的。
现在我也经常飞到纽约、巴黎、香港等分公司开会，但会议形式变了，我不再做一言堂式的宣讲，而是改为“雇员圆桌”会议。请15到20位基层员工，开2个小时的秘密会议，在会上，大家畅所欲言，对公司的好点子，对经理的意见，都尽可以说，我们都签署保密协议，绝不外传。
当自由与信任主导会场的气候时，好点子很容易生根发芽。如今，员工们都盼着圆桌会议，因为那是他们展示才华的舞台，我也一样，因为这是我智慧的源泉。
格莱珉银行创始人、2006年诺贝尔和平奖得主尤努斯(Muhammad Yunus)：造福无价
商业就是利润最大化，书上总这么说，我们也经常这么理解，但事实并不完全如此，如果商业都完全为了利润，人类岂不变成了赤裸裸的挣钱机器?人之所以为人，而不是机器，就因为他除了利益，还有情感、道德、尊严。
当我创业时，我想到的不是挣钱，而是帮助穷人解决问题，使她们走出死循环，过上有尊严的生活。我创立格莱珉银行完全是因为穷人需要贷款，而传统银行坚决不贷给她们。世界上最有价值的创意就是造福于人，因为造福与感恩将形成一个良性的无限循环。
Netflix创始人兼CEO里德(Reed Hastings)：始于缺点
很多时候，创业者并没有看到一个伟大的事业，而只是想弥补人的一些缺点与弱项。上世纪90年代，苹果电脑曾推出一款与英特尔主板兼容的电脑，结果卖不动。于是史蒂夫·乔布斯干脆从这个弱项出发，将“不兼容”变成苹果的风格，结果大获成功。Netflix创业时 也是看到传统音乐租赁店的缺点，消费者想看大片，有时要等上一天的时间，于是推出网上租赁。
HBO主席兼CEO克里斯(Chris Albrecht)：相信直觉
对于流行趋势，谁也没有十足的把握。我们只能凭借自己的直觉、意识和知识进行判断，只能相信自己的直觉，但相信直觉并不意味着赌博，而是要不断开阔眼界，增加知识，培养直觉。当然，直觉是有风险的，回避风险的最好办法就是保证质量，如此一来，即便我们的直觉出现偏差，高品质也能在一定程度上将偏差平衡过来。
Adobe系统公司CEO布鲁斯(Bruce Chizen)：与狼共舞
我们的对手是微软，其实即便不是微软，想当然地与对手挑起竞争，也是不太明智的。所以Adobe系统的文化不是竞争的文化，而是创新的文化，是另辟蹊径的文化。我们对员工的任何一个新创意都会全面评估，用心尝试。这么多年来，我们能与微软这个巨头共舞，以创新避开正面竞争算是我们生存与发展的惟一法宝。
Flickr联合创始人斯图尔特(Stewart Butterfield)：钱里钱外
当一个人创业时，最好先问问自己，我能得到什么?我想得到什么?创业是一种生意，也是一个追求，盈利是生意之根本，但不应该成为追求之根本。我最欣赏的企业家是，先让员工高兴，客户满意，社会认可，然后再追求利润最大化。
Liz Claiborne集团总裁帕梅拉(Pamela Thomas－Graham)：有声有色
在我担任全国广播公司(CNBC)的CEO两个月后，我特意去问杰克·韦尔奇，对我的工作评价如何。他说：“你在制定公司的战略蓝图与竞争策略方面做得很好，但是你不应该独自默默打拼，要让你的团队看到你的汗水。”
在担任CNBC的CEO之前，我在麦肯锡做过10年，已经习惯于出谋划策，多大的困难都自己扛，把表现的机会留给别人。杰克·韦尔奇的建议与我一贯的作风刚好相反，而他是对的。在这个竞争激烈的年代，领导不宜于再默默付出，默默承受，恰恰相反，一个卓越的领导人应该有声有色，让员工看到你的理想，你的努力，你的苦闷，你的激情，只有这样，大家的激情与智慧才能调动起来。
孩之宝主席阿兰(Alan Hassenfeld)：品牌是天
1938年创业时，孩之宝的创始人只有1500美元，如今公司价值已经超过150亿美元，增长了1000万倍。但这并不是我们近70年发展的最大成果，在我眼里，最大的成果是品牌。只有保持品牌的圣洁，只是不断呵护品牌所蕴含的核心文化，公司的150亿美元才不再停留于数字，才会变得有生机，有生命力。
UPS主席兼CEO迈克(Mike Eskew)：建设性不满
我们的创始人吉姆(Jim Casey)在创业之初就曾经提出，不管你做什么工作，做得多好，都可以做得更好。这是每个员工都必须具备的上进之心。
进步源于何处?当然是不满足。但不满足要转化为进步，就需要每位员工不能简单地提出不满，而是针对不满提出建设性意见。直到今天，建设性不满仍是UPS前进过程中最强大的原动力。
Google联合创始人博林(Sergey Brin)：赢在简捷
简捷一直是我们的重要取向。技术的趋势肯定是越来越复杂，但这种复杂的目的应该是让用户感觉越来越简单。所以从一开始，我们Google就主张“把复杂留给自己，把简捷送给客户”。
Google能受到大家欢迎，就是因为它简捷。其实大家看看苹果电脑和iPod，它的成功，也在很大程度上源于产品功能和设计的简捷。2006年，Google能取得不俗的成绩，就是因为不管对手怎么变，我们都坚持这一点，而且努力做得更好。
事实上，不管什么产品，都容易面对新增功能的诱惑，绝不能因为功能的增加而牺牲自己的特色。我们也已经推出近20种不同的产品，但基本上都各自为政，最多从幕后支持Google一下，坚决不捆绑到Google上，削减Google的特色。
Myspace联合创始人克里斯(Chris DeWolfe)：忠于本性
Myspace是一家社交网站，目的就是让网友们展示自己，结交朋友，这是我们的核心价值，不能轻易因为如今的成功而改变。我们从一开始就有一个信条，就是决不向客户强加任何产品和服务。2006年，我们更认清了这一点，不管增加什么服务，我们首要考虑的都是它与我们品牌的核心价值是否相符。
维珍集团创始人兼主席布兰森(Richerd Brenson)：自己说“不”
我原来也是个“好好先生”，觉得拒绝一个人特别困难，因为我认为对人说“不”是一种打击。过去，我总试着让别人替我说“不”，但自己成为老板后，我发现这样做不行，很不合适。
15岁那年，我采访一位大领导，虽然没有采访到，但对方亲自给我一个不能接受采访的回复，使我深受触动，因为我从中读到的对方的重视。当我成为企业家后，不管是人员聘任、晋升，还是解雇，我都会亲自给予回复。
星巴克集团董事长舒尔茨(Howard Schultz)：珍爱员工
经过十几年发展，品牌的含金量已经转移。过去，品牌含金量最高的部分是知名度，如今已经变成认可度。知名度容易做到，任何一家公司，只要加强营销与广告就行，但仅有知名度，消费者不会对你的品牌产生任何感情，也就谈不上忠诚。认可度的基础是信任，消费者与品牌之间的相互信任。要想获得消费者的信任与喜爱，就要使你的服务不断超越消费者预期。而要做到这一点，你必须超越员工的预期。只有员工爱上公司，他才会向消费者提供优质上乘的服务。
星巴克今天的巨大成功来自上世纪90年代，而上世纪90年代星巴克最英明的举措就是实施股票期权，让每位员工从公司发展中直接受益。
施乐公司董事会主席兼CEO安妮(Anne Mulcshy)：坚守信仰
我是个标准的“施乐人”，已经在公司工作30年。我当初来施乐，是因为这里精英云集，我留下来，是因为我爱上了施乐的“公民”文化。施乐至今没有被社会淘汰，因为早在40多年前，施乐公司的创始人就已经制定出公司信条，信条中不仅有如何招聘，如何与同事相处，还有如何与社会融为一体。
戴尔电脑创始人兼董事会主席戴尔(Michael Dell)：责在敢想
戴尔创业时，全世界用上电脑的人不到1亿，如今这个数字已经达到10亿，而世界的总人口有60多亿人，这意味着还有将近60亿人没用上电脑。世界越是一体化，边缘化和封闭的代价就将越大，企业家也一样，如果只盯着身边的商机，将错失许多更好的机会。
当有10亿人用上电脑时，戴尔马上会想谁是未来的10亿用户。如果只盯着现有客户的升级，对潜在的近60亿客户想都不想，等待戴尔的必将是封闭与边缘化结局。
FrenklinCovey副主席、《高效能人士的7个习惯》作者科维(Covey)以德服人
很多人以为，高人一等就是财富、知名度或职务比别人高，其实大错特错，一个人是否真的高大，只缘于人品与贡献。当今社会是追名逐利的文化当道，这种文化的核心是“利己”，而君子的出发点则是利人。
千万不要以为道德在商业社会可有可无，事实上，它是一个商业社会运转效率和成本高低的标尺。
惠普前任CEO兼董事会主席菲奥丽娜(carly Fiorina)：败中求胜
失败是成功之母，母子形影不离。最成功的人往往是失败最多的人。所以当我们遇上失败，不要气馁，一个真正成功的人不会倒在失败的脚下哭泣，而是绕到失败的背后，寻找成功。
华纳音乐集团CEO布朗夫曼(Edger Bronfman Jr)：智慧碰撞
当我买下华纳音乐之后，第一件事就是四处飞着开会，到各个分公司宣讲我为什么买下公司，接下来准备怎么做等。刚开始，我认为自己在指点江山，很得意，但后来自己都觉得有点唠叨，因为一个人的智慧毕竟是有限的。
现在我也经常飞到纽约、巴黎、香港等分公司开会，但会议形式变了，我不再做一言堂式的宣讲，而是改为“雇员圆桌”会议。请15到20位基层员工，开2个小时的秘密会议，在会上，大家畅所欲言，对公司的好点子，对经理的意见，都尽可以说，我们都签署保密协议，绝不外传。
当自由与信任主导会场的气候时，好点子很容易生根发芽。如今，员工们都盼着圆桌会议，因为那是他们展示才华的舞台，我也一样，因为这是我智慧的源泉。
格莱珉银行创始人、2006年诺贝尔和平奖得主尤努斯(Muhammad Yunus)：造福无价
商业就是利润最大化，书上总这么说，我们也经常这么理解，但事实并不完全如此，如果商业都完全为了利润，人类岂不变成了赤裸裸的挣钱机器?人之所以为人，而不是机器，就因为他除了利益，还有情感、道德、尊严。
当我创业时，我想到的不是挣钱，而是帮助穷人解决问题，使她们走出死循环，过上有尊严的生活。我创立格莱珉银行完全是因为穷人需要贷款，而传统银行坚决不贷给她们。世界上最有价值的创意就是造福于人，因为造福与感恩将形成一个良性的无限循环。
Netflix创始人兼CEO里德(Reed Hastings)：始于缺点
很多时候，创业者并没有看到一个伟大的事业，而只是想弥补人的一些缺点与弱项。上世纪90年代，苹果电脑曾推出一款与英特尔主板兼容的电脑，结果卖不动。于是史蒂夫·乔布斯干脆从这个弱项出发，将“不兼容”变成苹果的风格，结果大获成功。Netflix创业时 也是看到传统音乐租赁店的缺点，消费者想看大片，有时要等上一天的时间，于是推出网上租赁。
HBO主席兼CEO克里斯(Chris Albrecht)：相信直觉
对于流行趋势，谁也没有十足的把握。我们只能凭借自己的直觉、意识和知识进行判断，只能相信自己的直觉，但相信直觉并不意味着赌博，而是要不断开阔眼界，增加知识，培养直觉。当然，直觉是有风险的，回避风险的最好办法就是保证质量，如此一来，即便我们的直觉出现偏差，高品质也能在一定程度上将偏差平衡过来。
Adobe系统公司CEO布鲁斯(Bruce Chizen)：与狼共舞
我们的对手是微软，其实即便不是微软，想当然地与对手挑起竞争，也是不太明智的。所以Adobe系统的文化不是竞争的文化，而是创新的文化，是另辟蹊径的文化。我们对员工的任何一个新创意都会全面评估，用心尝试。这么多年来，我们能与微软这个巨头共舞，以创新避开正面竞争算是我们生存与发展的惟一法宝。
Flickr联合创始人斯图尔特(Stewart Butterfield)：钱里钱外
当一个人创业时，最好先问问自己，我能得到什么?我想得到什么?创业是一种生意，也是一个追求，盈利是生意之根本，但不应该成为追求之根本。我最欣赏的企业家是，先让员工高兴，客户满意，社会认可，然后再追求利润最大化。
Liz Claiborne集团总裁帕梅拉(Pamela Thomas－Graham)：有声有色
在我担任全国广播公司(CNBC)的CEO两个月后，我特意去问杰克·韦尔奇，对我的工作评价如何。他说：“你在制定公司的战略蓝图与竞争策略方面做得很好，但是你不应该独自默默打拼，要让你的团队看到你的汗水。”
在担任CNBC的CEO之前，我在麦肯锡做过10年，已经习惯于出谋划策，多大的困难都自己扛，把表现的机会留给别人。杰克·韦尔奇的建议与我一贯的作风刚好相反，而他是对的。在这个竞争激烈的年代，领导不宜于再默默付出，默默承受，恰恰相反，一个卓越的领导人应该有声有色，让员工看到你的理想，你的努力，你的苦闷，你的激情，只有这样，大家的激情与智慧才能调动起来。
孩之宝主席阿兰(Alan Hassenfeld)：品牌是天
1938年创业时，孩之宝的创始人只有1500美元，如今公司价值已经超过150亿美元，增长了1000万倍。但这并不是我们近70年发展的最大成果，在我眼里，最大的成果是品牌。只有保持品牌的圣洁，只是不断呵护品牌所蕴含的核心文化，公司的150亿美元才不再停留于数字，才会变得有生机，有生命力。
UPS主席兼CEO迈克(Mike Eskew)：建设性不满
我们的创始人吉姆(Jim Casey)在创业之初就曾经提出，不管你做什么工作，做得多好，都可以做得更好。这是每个员工都必须具备的上进之心。
进步源于何处?当然是不满足。但不满足要转化为进步，就需要每位员工不能简单地提出不满，而是针对不满提出建设性意见。直到今天，建设性不满仍是UPS前进过程中最强大的原动力。