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近年来外部大环境变化波动难测，面对不确定的环境，如何尽可能做到“不可预知时代的可预知结果”，是现代企业的重要课题。对项目管理来说，也面临一个转变的时期。项目管理原先兴起于IT产业，现在已经发展到服务领域，加上经济活动的多元与蓬勃发展，促使越来越多跨功能合作的兴起，带动项目管理的大量需求，也愈发促使项目管理强调权变(TRADE-OFF)的理念，这就是源于管理学的领导理论和项目管理的逐渐融合。
项目管理的实效性已经得到认同，尤其是作为职业经理人，项目管理是必备的核心技能之一。例如，目前在中国获得美国项目管理协会论证的职业项目经理(PMP)的人数在亚太地区已经超越日本和印度，国内的各名牌高校亦纷纷开设项目管理的硕士班，培训辅导从如何传播项目管理的理念、项目管理基本流程和工具，转向如何为项目经理提供有效的思维架构和实际运作的指导。培训辅导也从侧重项目管理的硬技巧转向软技能训练，从而协助企业和项目经理提高项目成功的几率。在这些辅导培训当中，培养项目管理技能不难，重要的是如何培养出顶尖／卓越的项目管理人才?职业培训和应试、学历培训的区分是显而易见的事情，我们必须与时俱进，在项目管理的革新和权变中，依照实用和创新的发展理念，运用目前全世界最科学的项目管理技术——“全脑项目管理”，培育和发掘出顶尖的项目管理人才。
“全脑项目管理”是桥接了美国HBDI的赫曼全脑优势报告。HBDI赫曼全脑个人及团队报告已经在全世界推广30多年，采集和收集的样本已经超过二百万以上且数据库从未分割过，已被全球一级的各知名学术单位实验证明是领导力实践的最佳工具之一，和项目管理结合，可谓是天作之合。如：美国项目管理大师詹姆士·刘易斯在其《项目领导力》一书中，分析项目团队与思维方式时采用的模型就是赫曼全脑模型。另外，罗伯特·科索基在其著作中，多次讲述和赫曼全脑技术创始人奈德·赫曼合作将全脑技术应用到项目管理的故事。这些大师10年前的前瞻性的知识，也一再验证了“全脑项目管理”的价值，而2009年美国项目管理协会更向会员们推荐和提倡右脑项目管理时代的来临。
全脑项目管理以项目经理为本，试图揭示那些卓越的项目经理与众不同之处，把这些差异的特性呈现出来，而这些在项目管理教科书中，仅仅是概念上的描述，貌似一些“不言而喻”的，“秘而不宣”的，其实是故意回避。全脑项目管理的技术却能够协助大家认识这些“做事情有把握的高手”(项目经理)，为何他们总能在既定的时间和预算内实现预期的项目目标，究竟是什么导致了差距的发生，那些“高手”们的思考方式和行事管理的方式与一般绩效的职业经理人究竟有何不同?这些的确需要感悟，但我们可以努力揭开其中的秘密：比如项目经理需要提升解读项目信息的能力、发现和整合资源的能力，以及将项目构想变成项目成果的能力。
原先项目管理的课程，基本都是领导和参与项目的人员，包括一些资深的技术主管。现在正如之前提的，项目管理的能力是职业经理人的必备技能之一，尤其需要关注到许多职业经理人，他们学习的管理学大都是应用在持续运营的管理环境中，项目和运营管理根本不同，一旦项目达到目标，项目团队就要解散，项目的独特性和临时性决定了不能照搬传统的管理原则和方法来进行管理。更有趣的是，近年来非常流行的领导力，在项目环境中，却显得非常的刻板和教条，举例而言，项目领导的权力绝不是通过授权而来，而是实实在在依靠自己的努力获得，同时管理团队是项目团队，而不是功能团队。在项目推进中需要不断地因情景改变自我的领导风格。
庆幸的是，近年来外部环境巨变，企业在变革中，推动的事业伙伴与跨职能任务越来越多，最实际的例子是，就连人力资源经理都必须学习项目管理来更好地发挥角色的功能，也因此引发很多人发现需要自省，重新思考如何透过项目团队的协作更高效达到项目预期的目标。现代项目整合管理是解决这些困惑的关键途径之一。
全脑项目管理或许会颠覆以往管理项目团队的做法，首先能够协助人更加深入认识项目管理知识体系，再基于最新版的美国项目管理知识指南(PMBOK)，尤其是项目整合管理，它把所有的项目管理领域整合成为一套可操作的协同计划。其次，通过赫曼全脑优势(HBDI)的报告，解析项目经理的思维模式和思维定式，呈现出如何灵活地执行项目管理，最大限度地发挥自己的长处i与此同时，如何与他人精诚合作，以取人之长补已之短，借助全脑测评工具，可以更好地认识自我，找到自我提升发展的路径，最后，在项目团队的人员招募和配置上将可达到可视化的效益。因此，在全脑项目管理培训的课程设计上有两大特点：第一，采用管理教练的方法，直面企业项目管理中的问题，不用参考案例。第二，设计和引进体验式的项目演练和活动，符合成人学习的特点，尤其是在设计项目管理演练项目时，模拟实际的竞争环境，在学习中启发大家体验，并发现自己的盲区，这样才能触发思维的变化，进而带来行为与结果的改变。
最后要提出的是，下一步要重视的关键课题在于项目团队。实践证明，实施跨职能团队能有效地提升企业产品的高质量、高效率和灵活性，提高核心员工满意度和客户满意度，已经成为众多企业在知识经济时代应对高度竞争和快速变化环境的积极有效的关键措施。在此背景下，项目团队已经成为不确定环境下，整合以知识和能力为特征的一种有效的、最普遍的组织形式，越来越多的组织和企业开始依靠项目团队来完成任务，以项目为中心而不是以组织结构为中心的企业活动越发频繁。
美国项目管理大师罗珀特·K·威索基指出：“在影响项目的成功和失败的所有可变因素中，项目团队本身是最容易被忽视，也是最需要关注的因素。”以及“超过50％的项目失败至少部分是由于项目团队本身的行为特征，需要强调的不是哪一个项目团队成员的特征，而是项目团队的整体行为特征。”可见，如何将项目团队培育成高效能的团队，是艰巨的挑战。
因此，采用美国赫曼的全脑优势测评工具(HBDI)和塔克曼(TUCKMAN)的团队生命周期的理论，依据美国项目管理协会(PMI)最新的项目管理指南为依据，围绕具体项目的特性，将可以有效协助提升项目团队领导技能，开发因人而异、因情而变的领导技能，培养卓越的项目管理人才，创建高效的全脑项目团队。
项目管理的实效性已经得到认同，尤其是作为职业经理人，项目管理是必备的核心技能之一。例如，目前在中国获得美国项目管理协会论证的职业项目经理(PMP)的人数在亚太地区已经超越日本和印度，国内的各名牌高校亦纷纷开设项目管理的硕士班，培训辅导从如何传播项目管理的理念、项目管理基本流程和工具，转向如何为项目经理提供有效的思维架构和实际运作的指导。培训辅导也从侧重项目管理的硬技巧转向软技能训练，从而协助企业和项目经理提高项目成功的几率。在这些辅导培训当中，培养项目管理技能不难，重要的是如何培养出顶尖／卓越的项目管理人才?职业培训和应试、学历培训的区分是显而易见的事情，我们必须与时俱进，在项目管理的革新和权变中，依照实用和创新的发展理念，运用目前全世界最科学的项目管理技术——“全脑项目管理”，培育和发掘出顶尖的项目管理人才。
“全脑项目管理”是桥接了美国HBDI的赫曼全脑优势报告。HBDI赫曼全脑个人及团队报告已经在全世界推广30多年，采集和收集的样本已经超过二百万以上且数据库从未分割过，已被全球一级的各知名学术单位实验证明是领导力实践的最佳工具之一，和项目管理结合，可谓是天作之合。如：美国项目管理大师詹姆士·刘易斯在其《项目领导力》一书中，分析项目团队与思维方式时采用的模型就是赫曼全脑模型。另外，罗伯特·科索基在其著作中，多次讲述和赫曼全脑技术创始人奈德·赫曼合作将全脑技术应用到项目管理的故事。这些大师10年前的前瞻性的知识，也一再验证了“全脑项目管理”的价值，而2009年美国项目管理协会更向会员们推荐和提倡右脑项目管理时代的来临。
全脑项目管理以项目经理为本，试图揭示那些卓越的项目经理与众不同之处，把这些差异的特性呈现出来，而这些在项目管理教科书中，仅仅是概念上的描述，貌似一些“不言而喻”的，“秘而不宣”的，其实是故意回避。全脑项目管理的技术却能够协助大家认识这些“做事情有把握的高手”(项目经理)，为何他们总能在既定的时间和预算内实现预期的项目目标，究竟是什么导致了差距的发生，那些“高手”们的思考方式和行事管理的方式与一般绩效的职业经理人究竟有何不同?这些的确需要感悟，但我们可以努力揭开其中的秘密：比如项目经理需要提升解读项目信息的能力、发现和整合资源的能力，以及将项目构想变成项目成果的能力。
原先项目管理的课程，基本都是领导和参与项目的人员，包括一些资深的技术主管。现在正如之前提的，项目管理的能力是职业经理人的必备技能之一，尤其需要关注到许多职业经理人，他们学习的管理学大都是应用在持续运营的管理环境中，项目和运营管理根本不同，一旦项目达到目标，项目团队就要解散，项目的独特性和临时性决定了不能照搬传统的管理原则和方法来进行管理。更有趣的是，近年来非常流行的领导力，在项目环境中，却显得非常的刻板和教条，举例而言，项目领导的权力绝不是通过授权而来，而是实实在在依靠自己的努力获得，同时管理团队是项目团队，而不是功能团队。在项目推进中需要不断地因情景改变自我的领导风格。
庆幸的是，近年来外部环境巨变，企业在变革中，推动的事业伙伴与跨职能任务越来越多，最实际的例子是，就连人力资源经理都必须学习项目管理来更好地发挥角色的功能，也因此引发很多人发现需要自省，重新思考如何透过项目团队的协作更高效达到项目预期的目标。现代项目整合管理是解决这些困惑的关键途径之一。
全脑项目管理或许会颠覆以往管理项目团队的做法，首先能够协助人更加深入认识项目管理知识体系，再基于最新版的美国项目管理知识指南(PMBOK)，尤其是项目整合管理，它把所有的项目管理领域整合成为一套可操作的协同计划。其次，通过赫曼全脑优势(HBDI)的报告，解析项目经理的思维模式和思维定式，呈现出如何灵活地执行项目管理，最大限度地发挥自己的长处i与此同时，如何与他人精诚合作，以取人之长补已之短，借助全脑测评工具，可以更好地认识自我，找到自我提升发展的路径，最后，在项目团队的人员招募和配置上将可达到可视化的效益。因此，在全脑项目管理培训的课程设计上有两大特点：第一，采用管理教练的方法，直面企业项目管理中的问题，不用参考案例。第二，设计和引进体验式的项目演练和活动，符合成人学习的特点，尤其是在设计项目管理演练项目时，模拟实际的竞争环境，在学习中启发大家体验，并发现自己的盲区，这样才能触发思维的变化，进而带来行为与结果的改变。
最后要提出的是，下一步要重视的关键课题在于项目团队。实践证明，实施跨职能团队能有效地提升企业产品的高质量、高效率和灵活性，提高核心员工满意度和客户满意度，已经成为众多企业在知识经济时代应对高度竞争和快速变化环境的积极有效的关键措施。在此背景下，项目团队已经成为不确定环境下，整合以知识和能力为特征的一种有效的、最普遍的组织形式，越来越多的组织和企业开始依靠项目团队来完成任务，以项目为中心而不是以组织结构为中心的企业活动越发频繁。
美国项目管理大师罗珀特·K·威索基指出：“在影响项目的成功和失败的所有可变因素中，项目团队本身是最容易被忽视，也是最需要关注的因素。”以及“超过50％的项目失败至少部分是由于项目团队本身的行为特征，需要强调的不是哪一个项目团队成员的特征，而是项目团队的整体行为特征。”可见，如何将项目团队培育成高效能的团队，是艰巨的挑战。
因此，采用美国赫曼的全脑优势测评工具(HBDI)和塔克曼(TUCKMAN)的团队生命周期的理论，依据美国项目管理协会(PMI)最新的项目管理指南为依据，围绕具体项目的特性，将可以有效协助提升项目团队领导技能，开发因人而异、因情而变的领导技能，培养卓越的项目管理人才，创建高效的全脑项目团队。