标杆知识型公司有4个主要的动力因素
　　
　　什么是知识型公司独特的成长动力源?我们一直在探讨这个问题。
　　我国经济和企业都正面临着转型,土地、劳动力和资本已经难以支撑我们的现在和未来,知识已经成为21世纪企业竞争的战略武器和战略资源。以“影响中国管理实践”为使命的《经理人》杂志在此时推出中国的最受赞赏的知识型公司明星榜,有着非凡的意义!
　　通过本次最受赞赏的知识型公司评选活动,我们发现标杆知识型公司有4个主要的动力因素:领导者远见、抢夺人才、组织学习、知识战略。
　　
　　领导者对“知识”的偏执
　　
　　用通俗一点的话,知识型公司就是用脑袋来赚钱的企业,可以是新兴科技产品,或者既有产品知识化,也可以是纯知识类产品,如软件、文化内容产品、教育、创意、设计和咨询等。
　　推动知识聚合并把知识集成为产品,这是知识型公司要达到的效果。知识型公司最大的动力源来自于领导者。
　　以乔布斯为例,他的中途离开让苹果公司创新顿挫,而他在1997年回归之后,采取令人疯狂的偏执做法,推出让人激动的知识型产品,不但让苹果起死回生,更做成全球最具创新力的公司。
　　
　　不择手段抢夺人才
　　
　　稀缺资源才有高价值,优秀人才的争夺是最要害的竞争,远胜于争夺客户。华为公司在早期就对通信人才作围剿式的网罗,在挖角上更是不遗余力,高薪和期权是华为挖人的有效手段,这成就了华为的昨天和今天。
　　
　　建立企业持续学习机制
　　
　　外部人才的补充只解决一部分问题,内部人才的成长才是持续成功的保证。培训学习是最重要的手段,不少企业的培训中心或企业大学甚至搭建出一个学习网络,还从制度高度上作出刚性的实施标准。
　　培训是企业盈利不可或缺的关键因素,它是科技转化为第一生产力的关键。就是一个企业中高层,每年一般也须接受5～7次培训才能保持良好的创造力。
　　
　　基于知识的战略,构建出“独一无二”的企业文化
　　
　　许多人不解,怎么还有个知识战略?知识战略只是方向性的,指导你的业务采取什么方式来运作,以及如何配备知识资源。知识战略关乎你选择什么样的市场,以及产品或服务的研发方向。
　　没有独特文化的企业是苍白而走不远的,判断顶尖知识型公司最简洁的办法,就是看这个企业有没有富含知识含量的高价值产品或服务,以及风格鲜明的“独一无二”的企业文化。阿里巴巴追求产品服务创新和创业文化,唤起了许多年轻人的梦想。看看华为、联想、海尔等做得比较好的本土公司,也都如此。
　　那么,怎么做得到呢?主要是看这个企业能否让知识变为渗透到企业每个员工血液里的一种“动力源”,推动企业不断向前发展。
　　
　　附文:
　　中国知识型公司的差距
　　2008年度全球知识型企业TOP20分别是:麦肯锡、皇家荷兰壳牌、谷歌、丰田汽车、维基百科、本田汽车、苹果、Fluor、微软、普华永道、安永、I B M、斯伦贝谢、三星、BP、联合利华、埃森哲、塔塔集团、Infosys、美国生产力与质量中心。
　　除IT科技类公司外,入榜的公司涉及咨询、石油、汽车、工程设计、化工及多元化控股公司等多种类别。中国知识型公司还没有进入亚洲TOP20,离全球TOP20大奖有相当的距离。