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中国的IT咨询市场经过艰难的开垦和孤独的守望后，仿佛迎来了一线曙光。2008年，中国已成为亚太地区第二大IT服务市场。中投顾问发布的《2009～2012年中国IT咨询业投资分析及前景预测报告》中预测，2011年，中国IT咨询市场规模将超过213亿元人民币。
但对于本土IT咨询公司而言，曙光依然遥远，漫长的“黑森林”还看不到尽头。曾经是本土IT咨询业“旗帜”的汉普公司几经易手，东家从亚洲物流到联想，辗转到亚信，最后回到汉普员工手中。虽勉强幸存下来，但生计却成问题。更多的本土IT咨询公司，归于沉寂。而金融危机的肆虐，使得IT咨询业的“寄生公司”涌现并伤害着整个行业。
当前的IT咨询业，果真是“一群聪明人，抱着一些嚼之无味、弃之可惜的东西，打得头破血流，还乐在其中”吗; 对这个被称为“IT链条利润最丰美”的一环，中国本土公司真的无力沾染吗; 在中国本土IT咨询公司“集体沦陷”的背后，是自身的实力不济还是用户的“媚洋崇外”？本报记者对国内的IT咨询公司进行了调查，力图去探讨其发展之道。
卖不出高价
“中国企业的钱太好赚了！”每每听到国外咨询公司的顾问这样的言论，博锐特咨询有限公司总裁邓洪鉴就感到一阵心寒。那些以IT咨询业务为主业的本土公司，目前基本上没有一家能赚钱的。
2001年，时任汉普管理咨询公司总裁的张后启以一句“办中国人自己的咨询事业”打动了邓洪鉴，使其加入了汉普。但这几年，邓洪鉴却看着曾经辉煌一时的汉普，几度辗转，东家从亚洲物流转到联想，到亚信，再回到汉普员工手中。“虽然现在能够生存下来，但基本上不赚钱。”
不仅仅是汉普，2004年远卓被凯捷并购时，尽管只签订了一个业务转让协议，但3位资深合伙人带着50位顾问集体投奔凯捷，事实上导致了本土咨询另一艘旗舰的消失，只留下7年的品牌和400个案例。
与IBM、HP、埃森哲等公司“卖完硬件卖软件、卖完软件卖服务”的模式不同，本土咨询公司的咨询业务并不赚钱，客户带来的运维外包业务才是利润的来源。纯IT咨询公司的生存十分艰难。缺乏核心技术、产品低端、价格战等传统产业中的普遍问题在IT咨询行业随处可见，更严重的是，“本土化”这一优势，反而成了本土IT咨询公司的一道天然屏障。
“客户都想买最好的软件，请最好的咨询公司。但他们恰恰忘掉一个最基本的事实，在外企做事的也都是中国人。”邓洪鉴说。跨国咨询公司销售时，经常将“最佳业务实践”挂在嘴边，而这些跨国经验搬到中国后，可借鉴的部分往往只有5%。“好比你给了100元钱，其中有95元都是浪费的。”
事实上，许多客户的管理者往往是多花钱买放心，“这是一种推托责任的方式。他们认为，如果用了世界上最好的咨询公司做都失败了，那么用其他公司也肯定失败。”而许多企业老板则好高骛远，买国外的咨询服务，与同行比较时亦能高人一等。
在很多企业领导者和决策者眼里，本土咨询公司的报价最多只能是跨国公司的1/3。“你的价值就只能值这么多，如果超过这个价格会认为是漫天要价。” 不仅是邓洪鉴，整个行业都很无奈。
“咨询的价值不被认可，这是整个咨询行业都面临的问题。”计世资讯总经理曲晓东表示，这个问题不仅困扰着本土公司，跨国公司也面临着同样的困境。
咨询公司的报价一般都按照“元/人/天”来计算，其中，差旅、礼品、调研经费等“硬成本”都是必须花的，此外还有顾问费、员工工资等运营成本，客户的不认可和压价使得原本的脑力劳动变成了低端的体力劳动。
而且，“咨询”作为咨询公司的产品，并不像实实在在的一个产品那样成本可控。“例如，客户要求项目在一个月内必须做完，但他的要求随时在变，这样就导致项目很难按期完成。时间拖延很难说是谁的责任，拖的时间越长对咨询公司越不利。”曲晓东说，很难获得客户足够的满意和认可，是整个咨询行业面临的问题。
但在同等的状况下，跨国咨询公司可以凭借自己的“硬品牌”报较高的价格，这就出现了有的跨国咨询公司的营业额并不大、但单个项目的利润率比较高的普遍现象。而本土咨询公司则由于价格低，即使项目多，但单个产品的利润率过低，从而导致规模上不去，利润状况并不理想。
流浪的“寄生公司”
张强（化名）是一名独立顾问，在金融危机风暴中，他所在的咨询公司裁员了，许多像张强这样的顾问涌向了市场。现在，张强自己成立了一个“皮包公司”，手里拥有一批像他一样的顾问资源。遇到跨国公司需要外包的项目，就把来自四五个不同公司的独立顾问迅速组成一个咨询团队。
“我们和其他顾问一样，穿西装、打领带，拿着公文包，只不过名片上永远只能印着别的公司名称。”谈起这些，张强难免有些惆怅。与原来的工作比起来，他现在没有归属感。
在IT咨询业中，像张强这样的公司很多，占咨询公司总数的一半以上。这种公司有点“虚拟”的感觉，不用自己找客户签单，平时没有任何成本，依靠与跨国咨询公司高层的私人关系拉单子。他们有长期的合作，有良好的信誉和成百上千的顾问来源。他们依靠赚外包的“小钱”生存着，有的也能过得很好。但是，“这种‘寄生公司’对中国咨询业本身来讲，是弊大于利的。”邓洪鉴这样说。
两年前，这种独立顾问十分抢手，供不应求，顾问的工资也水涨船高。今年，随着许多咨询公司因为不景气而大量裁员，大批这样的顾问就被空闲出来了。
“在金融危机中，许多企业的生存都有问题，产品卖不出去，哪还有精力和资金搞IT咨询？”张强说，在许多公司眼里，“咨询”是一个软性服务，比软件还“虚”，早一天做还是晚一天做，并没有太大影响。“老板都飞到美国、欧洲抓客户了，哪有功夫管IT。”
因此，国际经济大环境和国内的行业环境双重作用，造成了顾问闲置的情况。“例如IBM包给我一个项目，我有很多独立顾问可以选择，你不干总有人干。如果是4万元一个月，我至少能抽到5000元。”张强认为，在“人多工作少”的现实面前，总有人要先低头。
做咨询的都是聪明人。“现在的市场状况就是一群聪明人，抱着一些食之无味、弃之可惜的东西，打得头破血流，还乐在其中。”邓洪鉴亲身见证过两家企业信息化的经历: 使用同同一款软件产品，几乎在同一个星期启动项目的两家企业，但因为选择了不同的咨询公司导致了截然不同的结果。在选型时选择国内IT咨询公司的企业，只用了6个月时间使整个项目顺利上线，运行半年后开始在全国分公司推广。
而另一家企业在跨国咨询公司和本土知名咨询公司间犹豫不决，本土公司报价300万元，跨国公司则将原先的800万元费用压缩至500万元，这家企业毫不犹豫地选择了跨国公司。
尽管本土咨询公司比较小，经营成本相比跨国公司较低，但这个成本优势顶多只有20%的差距。“由于来自总部的经营压力，这个报价对于跨国公司来说已经很低了，因此不得不降低顾问的水平，甚至只出一个项目经理，其他顾问全部外包。”邓洪鉴告诉记者，许多跨国咨询公司的下面都寄生着一批独立顾问的公司。而IT咨询项目最重要的一点是团队合作、协调沟通，来自不同公司的顾问，在分配任务时则很难协调工作和默契配合，因此导致了上述项目的一拖再拖，至今没有上线。
这样的事情在IT咨询业屡见不鲜。在客户眼里，IT咨询不是雪中送炭，而是锦上添花。而过度的不规范竞争造成了这样一种恶性循环。
难道本土IT咨询公司想要生存，就只能放弃品牌建设和规模发展吗？
规模化“双刃剑”
在所有IT咨询公司眼里，规模化是一个永远的痛。
见到张后启是在上地中关村软件园金算盘新的办公室里，公司刚刚搬过来，人还没有坐满。“我经常想，如果再让我创业，我可能还会选择IT咨询。”这位原汉普创始人、现任金算盘总裁兼CEO始终对IT咨询有一份特殊情结。
“IT咨询是一个好行业，而且能够迅速做起来，但很难发展成很大的规模。”这一点张后启仔细地想过。规模化发展的本质取决于人，要求每个人都像合伙人一样，做方案、打客户，“一个小团队做一两年，可以生活得还不错，但要复制和规模化应用，太难了。”
可以说，当年的汉普是几乎接近成功的一家公司。在汉普最意气风发的时候，很多项目都可以直接跟全球5大咨询公司叫板。“我们有一批非常能干的人，从不做重复的行业客户，一个顾问同时带几个项目，几乎每天都在创新。”张后启说，正是这种过快增长和过度创新，使他忽略了咨询业一个最基本的规律: 客户的满意度是至高无上的。过多的市场扩张、做不完的单子、有限的顾问、不断累积的新方案新产品，难免顾此失彼。而种种弊病导致的现金流的问题，最终令汉普难以支撑，不得不走上出售的道路。
以前，汉普在最好的办公地点租用最好的办公室，装修也极尽豪华。“这只是表现品牌和信誉的一个手段，尽管很肤浅，但如果你要让客户认可，这一点很重要。”张后启知道，IT咨询入行易，做强难。要穿越IT咨询有形的壁垒，独占鳌头，必须靠扩张。“如果顾问团队不上规模，只局限于几个行业，收成就只能是小康水平。”
其实早在2000年前后，张后启就认识到中国咨询业的弊病。咨询顾问的薪酬很高，企业即使没有单子，成本支出依然很大。在这样的情况下，融资成了惟一出路，因为只有资本才能支撑公司的高速增长，才能扩大规模。但如何做大规模，规模大了如何管理，对咨询公司也是一个难题。
“所有咨询公司面临的问题都是类似的，即规模做大很难。”曲晓东说，在咨询业，规模和经济效益不一定成正比。想赚钱就必须多做项目，但每个客户几乎都要定制化的产品，质量管理越来越难，最终导致失控。“规模如同一把双刃剑，规模小撑不起成本，规模过大也有可能被撑死。”
此外，咨询业与其他行业的规律有所不同，不仅成果难量化，而且效果很大程度上取决于实施，还需在多年后才能显现; 同时，IT咨询的主要资产是人和知识，创办门槛太低，办一个咨询公司很容易，两三个人、七八条枪、一个办公室、一台笔记本电脑就可以入行。
美国广告大师克劳德
但对于本土IT咨询公司而言，曙光依然遥远，漫长的“黑森林”还看不到尽头。曾经是本土IT咨询业“旗帜”的汉普公司几经易手，东家从亚洲物流到联想，辗转到亚信，最后回到汉普员工手中。虽勉强幸存下来，但生计却成问题。更多的本土IT咨询公司，归于沉寂。而金融危机的肆虐，使得IT咨询业的“寄生公司”涌现并伤害着整个行业。
当前的IT咨询业，果真是“一群聪明人，抱着一些嚼之无味、弃之可惜的东西，打得头破血流，还乐在其中”吗; 对这个被称为“IT链条利润最丰美”的一环，中国本土公司真的无力沾染吗; 在中国本土IT咨询公司“集体沦陷”的背后，是自身的实力不济还是用户的“媚洋崇外”？本报记者对国内的IT咨询公司进行了调查，力图去探讨其发展之道。
卖不出高价
“中国企业的钱太好赚了！”每每听到国外咨询公司的顾问这样的言论，博锐特咨询有限公司总裁邓洪鉴就感到一阵心寒。那些以IT咨询业务为主业的本土公司，目前基本上没有一家能赚钱的。
2001年，时任汉普管理咨询公司总裁的张后启以一句“办中国人自己的咨询事业”打动了邓洪鉴，使其加入了汉普。但这几年，邓洪鉴却看着曾经辉煌一时的汉普，几度辗转，东家从亚洲物流转到联想，到亚信，再回到汉普员工手中。“虽然现在能够生存下来，但基本上不赚钱。”
不仅仅是汉普，2004年远卓被凯捷并购时，尽管只签订了一个业务转让协议，但3位资深合伙人带着50位顾问集体投奔凯捷，事实上导致了本土咨询另一艘旗舰的消失，只留下7年的品牌和400个案例。
与IBM、HP、埃森哲等公司“卖完硬件卖软件、卖完软件卖服务”的模式不同，本土咨询公司的咨询业务并不赚钱，客户带来的运维外包业务才是利润的来源。纯IT咨询公司的生存十分艰难。缺乏核心技术、产品低端、价格战等传统产业中的普遍问题在IT咨询行业随处可见，更严重的是，“本土化”这一优势，反而成了本土IT咨询公司的一道天然屏障。
“客户都想买最好的软件，请最好的咨询公司。但他们恰恰忘掉一个最基本的事实，在外企做事的也都是中国人。”邓洪鉴说。跨国咨询公司销售时，经常将“最佳业务实践”挂在嘴边，而这些跨国经验搬到中国后，可借鉴的部分往往只有5%。“好比你给了100元钱，其中有95元都是浪费的。”
事实上，许多客户的管理者往往是多花钱买放心，“这是一种推托责任的方式。他们认为，如果用了世界上最好的咨询公司做都失败了，那么用其他公司也肯定失败。”而许多企业老板则好高骛远，买国外的咨询服务，与同行比较时亦能高人一等。
在很多企业领导者和决策者眼里，本土咨询公司的报价最多只能是跨国公司的1/3。“你的价值就只能值这么多，如果超过这个价格会认为是漫天要价。” 不仅是邓洪鉴，整个行业都很无奈。
“咨询的价值不被认可，这是整个咨询行业都面临的问题。”计世资讯总经理曲晓东表示，这个问题不仅困扰着本土公司，跨国公司也面临着同样的困境。
咨询公司的报价一般都按照“元/人/天”来计算，其中，差旅、礼品、调研经费等“硬成本”都是必须花的，此外还有顾问费、员工工资等运营成本，客户的不认可和压价使得原本的脑力劳动变成了低端的体力劳动。
而且，“咨询”作为咨询公司的产品，并不像实实在在的一个产品那样成本可控。“例如，客户要求项目在一个月内必须做完，但他的要求随时在变，这样就导致项目很难按期完成。时间拖延很难说是谁的责任，拖的时间越长对咨询公司越不利。”曲晓东说，很难获得客户足够的满意和认可，是整个咨询行业面临的问题。
但在同等的状况下，跨国咨询公司可以凭借自己的“硬品牌”报较高的价格，这就出现了有的跨国咨询公司的营业额并不大、但单个项目的利润率比较高的普遍现象。而本土咨询公司则由于价格低，即使项目多，但单个产品的利润率过低，从而导致规模上不去，利润状况并不理想。
流浪的“寄生公司”
张强（化名）是一名独立顾问，在金融危机风暴中，他所在的咨询公司裁员了，许多像张强这样的顾问涌向了市场。现在，张强自己成立了一个“皮包公司”，手里拥有一批像他一样的顾问资源。遇到跨国公司需要外包的项目，就把来自四五个不同公司的独立顾问迅速组成一个咨询团队。
“我们和其他顾问一样，穿西装、打领带，拿着公文包，只不过名片上永远只能印着别的公司名称。”谈起这些，张强难免有些惆怅。与原来的工作比起来，他现在没有归属感。
在IT咨询业中，像张强这样的公司很多，占咨询公司总数的一半以上。这种公司有点“虚拟”的感觉，不用自己找客户签单，平时没有任何成本，依靠与跨国咨询公司高层的私人关系拉单子。他们有长期的合作，有良好的信誉和成百上千的顾问来源。他们依靠赚外包的“小钱”生存着，有的也能过得很好。但是，“这种‘寄生公司’对中国咨询业本身来讲，是弊大于利的。”邓洪鉴这样说。
两年前，这种独立顾问十分抢手，供不应求，顾问的工资也水涨船高。今年，随着许多咨询公司因为不景气而大量裁员，大批这样的顾问就被空闲出来了。
“在金融危机中，许多企业的生存都有问题，产品卖不出去，哪还有精力和资金搞IT咨询？”张强说，在许多公司眼里，“咨询”是一个软性服务，比软件还“虚”，早一天做还是晚一天做，并没有太大影响。“老板都飞到美国、欧洲抓客户了，哪有功夫管IT。”
因此，国际经济大环境和国内的行业环境双重作用，造成了顾问闲置的情况。“例如IBM包给我一个项目，我有很多独立顾问可以选择，你不干总有人干。如果是4万元一个月，我至少能抽到5000元。”张强认为，在“人多工作少”的现实面前，总有人要先低头。
做咨询的都是聪明人。“现在的市场状况就是一群聪明人，抱着一些食之无味、弃之可惜的东西，打得头破血流，还乐在其中。”邓洪鉴亲身见证过两家企业信息化的经历: 使用同同一款软件产品，几乎在同一个星期启动项目的两家企业，但因为选择了不同的咨询公司导致了截然不同的结果。在选型时选择国内IT咨询公司的企业，只用了6个月时间使整个项目顺利上线，运行半年后开始在全国分公司推广。
而另一家企业在跨国咨询公司和本土知名咨询公司间犹豫不决，本土公司报价300万元，跨国公司则将原先的800万元费用压缩至500万元，这家企业毫不犹豫地选择了跨国公司。
尽管本土咨询公司比较小，经营成本相比跨国公司较低，但这个成本优势顶多只有20%的差距。“由于来自总部的经营压力，这个报价对于跨国公司来说已经很低了，因此不得不降低顾问的水平，甚至只出一个项目经理，其他顾问全部外包。”邓洪鉴告诉记者，许多跨国咨询公司的下面都寄生着一批独立顾问的公司。而IT咨询项目最重要的一点是团队合作、协调沟通，来自不同公司的顾问，在分配任务时则很难协调工作和默契配合，因此导致了上述项目的一拖再拖，至今没有上线。
这样的事情在IT咨询业屡见不鲜。在客户眼里，IT咨询不是雪中送炭，而是锦上添花。而过度的不规范竞争造成了这样一种恶性循环。
难道本土IT咨询公司想要生存，就只能放弃品牌建设和规模发展吗？
规模化“双刃剑”
在所有IT咨询公司眼里，规模化是一个永远的痛。
见到张后启是在上地中关村软件园金算盘新的办公室里，公司刚刚搬过来，人还没有坐满。“我经常想，如果再让我创业，我可能还会选择IT咨询。”这位原汉普创始人、现任金算盘总裁兼CEO始终对IT咨询有一份特殊情结。
“IT咨询是一个好行业，而且能够迅速做起来，但很难发展成很大的规模。”这一点张后启仔细地想过。规模化发展的本质取决于人，要求每个人都像合伙人一样，做方案、打客户，“一个小团队做一两年，可以生活得还不错，但要复制和规模化应用，太难了。”
可以说，当年的汉普是几乎接近成功的一家公司。在汉普最意气风发的时候，很多项目都可以直接跟全球5大咨询公司叫板。“我们有一批非常能干的人，从不做重复的行业客户，一个顾问同时带几个项目，几乎每天都在创新。”张后启说，正是这种过快增长和过度创新，使他忽略了咨询业一个最基本的规律: 客户的满意度是至高无上的。过多的市场扩张、做不完的单子、有限的顾问、不断累积的新方案新产品，难免顾此失彼。而种种弊病导致的现金流的问题，最终令汉普难以支撑，不得不走上出售的道路。
以前，汉普在最好的办公地点租用最好的办公室，装修也极尽豪华。“这只是表现品牌和信誉的一个手段，尽管很肤浅，但如果你要让客户认可，这一点很重要。”张后启知道，IT咨询入行易，做强难。要穿越IT咨询有形的壁垒，独占鳌头，必须靠扩张。“如果顾问团队不上规模，只局限于几个行业，收成就只能是小康水平。”
其实早在2000年前后，张后启就认识到中国咨询业的弊病。咨询顾问的薪酬很高，企业即使没有单子，成本支出依然很大。在这样的情况下，融资成了惟一出路，因为只有资本才能支撑公司的高速增长，才能扩大规模。但如何做大规模，规模大了如何管理，对咨询公司也是一个难题。
“所有咨询公司面临的问题都是类似的，即规模做大很难。”曲晓东说，在咨询业，规模和经济效益不一定成正比。想赚钱就必须多做项目，但每个客户几乎都要定制化的产品，质量管理越来越难，最终导致失控。“规模如同一把双刃剑，规模小撑不起成本，规模过大也有可能被撑死。”
此外，咨询业与其他行业的规律有所不同，不仅成果难量化，而且效果很大程度上取决于实施，还需在多年后才能显现; 同时，IT咨询的主要资产是人和知识，创办门槛太低，办一个咨询公司很容易，两三个人、七八条枪、一个办公室、一台笔记本电脑就可以入行。
美国广告大师克劳德