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据说2005年要成为“改革年”。难道这20多年不都在改革吗？不管怎么样，改革将继续深化。下面就企业家的命运以及国有资产管理改革的若干问题进行简短评述。
一、双重风险与绝对权力
改革开放以来，中国涌现出一批优秀企业家。从20多年的历史看，有一个明显的现象，即其中相当一部分人经历了大起大落，最初的著名创业者已经剩下不多。这些企业家，有的是国有企业的领军人物，也有的是民营企业家的一代豪杰。究其沉浮的过程，既有特殊性即个性，又有一般性即共性。其原因归结为两个主要的方面，一个是外部的原因，另一个是内部的原因。所谓外部的原因可以概括为“双重风险”；所谓内部的原因可以概括为“绝对权力”。
外部原因的“双重风险”指的是“市场风险”与“政府风险”的二重复合。对于企业家来说，市场风险到处都存在，但是，中国面临入世，风险问题就更加突出。比如说牟其中搞国际资产大盘活，成功与失败都有可能；再如顾雏军、唐万里搞资本市场运作，是一个全新的课题，机遇很好，但对方信息不透明，自然要承担极大的风险。
政府风险也很明显。我国正处于经济体制改革的过程之中，周冠五、马胜利等借承包制获得了成功，但那只是改革的一个过程，随着很快地进入了建立现代企业制度的新阶段，原来先进的东西变成了落后的。政府对市场的影响太强大了，搞房地产是否必须考虑政府的要素？当代中国人十分清楚，许许多多的项目都是政府与企业的“双人舞”，相当一部分民营企业家都是“玩动政府”的高手。比如唐山一下子冒出200多家钢铁厂家，政府批准的就有60多家，都是民营企业。外国人也都知道在中国必须与政府打好交道。与此同时，政策风险也就比较明显。一旦“市场风险”与“政府风险”叠加在一起，总体风险就很严重。
最近的中航油与中储棉是典型事件。中储棉投入50亿元赌棉花，亏损估计10亿元，他们自己认为没有责任，说是宏观调控搞的，是国家发展改革委的责任；国家发展改革委当然认为不是自己的责任。这种花国家的钱，有了好处归个人、出现巨额亏损找不到责任者的体制就是最落后的企业体制。如果垄断企业在国内不存在风险，也不会暴露这些问题。因此，走向国际市场有了经营风险，再按照传统的办法管理企业一定出现极大的麻烦。从这个角度看，上述问题倒有可能变成一件好事。
内部原因的“绝对权力”也是普遍存在的现象。国有企业“产权不清”，承包制时的经验是选好“一把手”，现在也仍然是这种认识。周冠五不是能人？储时健不是企业家？问题就出在“一把手”这种模式本身。这是一种“上下都不管”的体制，“一个班子”的提法也不对。目前，由于国有资产管理体制的滞后，相当一些国有企业没有股东会、没有董事会或者有的仅仅为形同虚设，国家股东“越位”、“错位”、“缺位”的情况同时存在，经营者“自买自卖”的根源并不在经营者。于志安、储时健等人是不是我们自己培养的企业家？把他们送进班房的种种条件是不是依然存在？这些企业家“前赴后继”的根源到底在哪里？该谁考虑企业家的价值实现？
在民营企业方面，产权倒是清晰了，但有时的“过分清晰”成了没有制约的个人独断，一个个“造神”运动的结果是“毁神”。因此，个人权力的集中既有好的一面，也有坏的一面。现代企业制度是分级决策的体制，是民主集体议决与个人决策责任的复合。在当今的中国，不管是“弱所有者”的国有企业，还是“强所有者”的民营企业，在治理结构上集企业风险于一人的模式却是惊人的相似。这是一种非常危险的结构。纵览人类发展的历史，一条重要经验教训就是绝对权力必然导致绝对腐败。
俗话说得好，是“时势造英雄”而不是“英雄造时势”。我们分析这些企业家沉浮的过程，不能仅仅看其个人的因素，更应该把其放到整个改革进程之中，在个人原因的背后是体制，是社会制度环境的原因。中国目前历史阶段的特点是国家、企业、个人的规范关系还没有确立，企业家玩“冲浪”或是“走钢丝”。他们的高超技艺可以获得一阵阵喝彩，突然之间倒下去又完全自然。如果我们不愿意看到历史的一幕重演，就必须发现那些体制、制度的因素，这样社会才会不断地进步。
二、永远的“越俎代庖”？
从最近几个月看，陆续对所属大型企业的领导人进行着果断的更换，在这之中包括四川长虹的倪润峰、上海宝钢的谢企华等顶尖级企业家，还有中粮集团、五矿集团、武钢集团等等。那么，如此大规模地“换帅”究竟有什么特点呢？
首先，从最表面的原因上看，是年龄问题。倪润峰、谢企华年龄到了，中粮集团的周明臣也63岁了，五矿集团的苗耕书64岁了，武钢集团的刘本仁62岁了。据说，这些决定是根据国有重要骨干企业领导人员任职年龄的有关规定做出的。根据国资委规定，这些都是正常的新老交替。现在的问题是，决定企业领导人的最重要的指标就是年龄吗？难道没有一些到了年龄但确实是最佳人选的情况吗？或者反过来，难道就没有年龄还没有到但并不是最佳人选的情况吗？
其次，有背景方面因素。目前，正是三令五申在大型国有企业不搞MBO的时期，这些“老帅”大都在企业“根深蒂固”，如果弄得不好，万一搞出来个MBO，就很不合适了。所以，及时地把这些人“剥离”出来，也是防止出其他乱子的有效手段。这也许仅仅是时间上的巧合。
第三，以内部提升为主。五矿集团、武钢集团都是从内部提升的，只有中粮集团是外来的。第四，与传统做法的比较。像中粮集团这样，从企业外部调来一个“空降兵”的做法人们并不陌生。很多年前，重庆特钢不行了，当时的国家经贸委从邯郸钢铁公司调来两个人，就把企业搞好了。现在的做法与当时有没有改变？基本没有。
第五，党企人事一起决定。这种“党企联动”的模式也是世界上非常少见的。不管如何改革，这种做法与以前相比没有改变。
第六，董事会的“边缘化”。本来，所谓的现代企业制度是一个分层决策的制度，股东负责选定代理人即董事，董事再聘任高级经理人如总经理或总裁。国家政府部门的性质属于股东。为什么一定要由股东直接任命总裁呢？只能表示董事会的无效。也许这些企业中就完全没有董事会。这种做法与以前国资委在全球范围内直接招聘副总裁的做法一脉相传。那么，这种由股东直接任命高级经理人的模式是否是科学的呢？非常值得怀疑。我们自己的经验或者说更多的是教训证明，这种所谓的“一把手”结构是一种非常危险的结构。
第七，不同组织的年龄规定。本来，党组织是政党组织，政府机关为行政组织，企业为经济组织。就是在企业内部，董事会成员与经理层也有所不同。那么，对其年龄是否都要做出一致的规定？在日本，公司的总经理叫“社长”，董事长叫“会长”，往往是“社长”退下来当“会长”。在我们的企业，总裁的年龄是多少？董事年龄为多少？董事长的年龄为多少？党委书记的年龄为多少？是否应该完全一样？国有企业到底是党的组织、行政组织、还是企业组织？这种三合一的办法有什么科学性？一般来说，党的组织、行政组织的风险比较小，而企业组织的风险性比较大，其人才结构要求自然不同。目前的办法正好说明这些国有企业还不是真正的面向市场经济的企业，它们更像是一个机关。
总之，目前的“换帅”反映了国家与政府意志的坚强有力，至于是否永远会这样，现在还不敢肯定。
三、国有资产改革的走向与评价
对于改革成果的评价，可以从不同角度进行分析。
第一，人与资产。首先我们可以从人的要素与资产要素进行评价。国有资产保值增值讲的是资产，职工身份的变更讲的是人。已经有不少地方和单位进行了企业身份与个人身份的转换，但是，更多的地方是推迟解决这一矛盾，采取消极而不是积极的态度。这无疑于将“地雷”后推。体制转换的转换成本应该由谁来承担？仅仅靠各个企业是不够的。重资产轻人的传统观念必须改变。
第二，直接与间接。我们还要注意从直接与间接两个角度来观察国有资产的变动。一个是国家或政府直接所有的资产情况；二是透过法人间接所有的资产情况。比如中石化下属有上海石化、齐鲁石化、扬子石化、仪征化纤等公司，以前它们都是政府直接所有的企业，现在变成国有法人所属的企业了。显然，改革的方向应该是直接所有资产以及企业的数量变得更少，而间接的控制的资产以及企业的总量要变得更多。那么，究竟应该从哪个角度进行评价呢？这是一个非常复杂的问题，绝不可以用简单的直接管理资产的数量来进行评价。
第三，有形与无形。关于资产还要注意有形资产跟无形资产的区别。比如，丰田公司在中国设立了工厂花了许多钱，但是其营销网络是用中国的人民币按照特许经营模式设立的，大概投了好几十亿的人民币，远远超过丰田的直接生产投资。这是根据特许经营实现无形资产对有形资产的带动。我们的国有企业、国有资产有没有这种无形资产的概念？各地差异也很大，北京新建一条公交线路要政府出钱、出人、出车，而上海新建一条公交线路由社会出钱、出人、出车，而且还要向政府交特许经营费。总之，完全以有形资产进行国有资产的计算具有重大的缺陷。
第四，现象与本质。目前出现的问题只是一些现象，比如国有资产的流失、证券丑闻等等。这些需要探究本质上的、深层次的矛盾。
最重要的问题还是在于中国国有管理体制滞后，国有资产所有制出资的缺位、出位、越位的现象有所改变，但是没有根本上的改变。这里面最关键的问题就是分级管理体系。谁代表国有资产进行转让和交易的定价格呢？如果是下边具体操办的人，他做的事情并不能够最终代表政府，上边有权利下面有责任，他不可能及时地进行国有资产的处置，而往往会采取对自己有利的、保守的方案。
四、改革需要抓住根本
第一，识别两种错误倾向。首先我们必须识别两种错误的思潮。现在一些人提出要排除干扰。确实存在两个极端的、貌似合理的倾向，我觉得必须加以识别。第一种是所谓的“停止交易”。国有资产由经营者“自买自卖”主要的责任者应该在所有者不在于经营者。另一种情况是“加速交易”。如果不明晰产权国有资产就要流失殆尽。以前的偷偷摸摸的私有化可能变成大摇大摆的私有化，在这里面还可能有官员和经营者合谋，这是改革不到位的重要体现。现在说大型企业不搞MBO其实意义也不大，本来就主要是中小型企业搞的。
上述两种结构交相作用，破坏了改革成果，把水搅混，所以要注意这种历史阶段的问题。正所谓“时势造英雄”，而不是“英雄造时势”。造就经营者“自买自卖”的“时势”正是目前的国有资产体制。
第二，改革需要抓住重点。改革的重点包括行业、地区和企业等方面。为什么中国的电信必须双向收费？一说单向收费H股要有所变动，就要降低H股股民的收入？我们大部分人交的费用养着H股的股民？铁路、电力改革也是滞后的。总之，垄断行业价格是上升的，在这样一些行业、这样一些企业搞什么和效益挂钩的激励也是不科学的。
第三，组织结构的改变。现在人们主要注意股东层次的改革，现在的“正三角型”结构能不能改成“倒三角型”结构？似乎我们的企业组织结构就只是政府—国有法人—企业的“正三角型”三级结构，这与日本财阀企业完全一样。为什么我们的国有企业一定要与财阀组织同构？世界500强企业大都是股票上市的股份公司，那是一种“倒三角型”的结构。诺基亚出自只有几百万人口的芬兰。诺基亚先是在伦敦、巴黎、法兰克福上市，后来还是争取到了在纽约上市。国有企业是对私有企业的否定，国有企业能做大。但是，人类历史证明，跨越国界的、股票上市的股份公司规模更大。做大企业与国有体制存在着某种辩证关系。
第四，董事会层面的改革。我们还应该注意另外一个层面的问题，即董事会层面的改革。现在国有资产管理委员会所做的全球招聘总裁的做法，很值得反思。国资委直接全球招聘副总裁，董事会管什么？大型国有企业不就是排行政级别吗？目前这种与传统模式一脉相传的“一把手”的体制就是一个非常危险的结构。可喜的是，国有资产管理委员会已经注意到了这个问题，能不能有所突破，人们还要看一看。
大家可以看新加坡淡马锡国有控股公司，他做的就是在董事会的层次进行设定，有官方和民营企业的背景的。这样在董事会结构上吸收了各种自愿优势。正是因为只有国家一个股东，才需要透过董事会对经营者进行好的监督。
瑞典就规定国有企业的董事长和总经理不是一个人，另外要有民营企业和学者的代表，作为董事的人第一必须有独立的意见，第二必须跟别人合作，那种喜欢超脱任何人之上的“一把手”不适于当董事。
第五，从公车看改革。国有企业流失不流失的一个很好的代表就是公车流失不流失。能不能管理好公车？很难管住，人们常说“三个三分之一”，这就是“冰棍现象”。谁有本事把公车管住？公车完全不被私有，谁有这个本事？很难的。因为这里面存在着信息不对称。当然，也不能说公车一改变就变成按职加薪了。官大用车就多？没有那么简单。
总之，国有企业改革是很复杂的事情，必须积极稳妥的推进。如果我们走向正轨的话，应该是很有希望的。极端地讲，能够管理住公车是能够管理好国有资产的一个标志。
一、双重风险与绝对权力
改革开放以来，中国涌现出一批优秀企业家。从20多年的历史看，有一个明显的现象，即其中相当一部分人经历了大起大落，最初的著名创业者已经剩下不多。这些企业家，有的是国有企业的领军人物，也有的是民营企业家的一代豪杰。究其沉浮的过程，既有特殊性即个性，又有一般性即共性。其原因归结为两个主要的方面，一个是外部的原因，另一个是内部的原因。所谓外部的原因可以概括为“双重风险”；所谓内部的原因可以概括为“绝对权力”。
外部原因的“双重风险”指的是“市场风险”与“政府风险”的二重复合。对于企业家来说，市场风险到处都存在，但是，中国面临入世，风险问题就更加突出。比如说牟其中搞国际资产大盘活，成功与失败都有可能；再如顾雏军、唐万里搞资本市场运作，是一个全新的课题，机遇很好，但对方信息不透明，自然要承担极大的风险。
政府风险也很明显。我国正处于经济体制改革的过程之中，周冠五、马胜利等借承包制获得了成功，但那只是改革的一个过程，随着很快地进入了建立现代企业制度的新阶段，原来先进的东西变成了落后的。政府对市场的影响太强大了，搞房地产是否必须考虑政府的要素？当代中国人十分清楚，许许多多的项目都是政府与企业的“双人舞”，相当一部分民营企业家都是“玩动政府”的高手。比如唐山一下子冒出200多家钢铁厂家，政府批准的就有60多家，都是民营企业。外国人也都知道在中国必须与政府打好交道。与此同时，政策风险也就比较明显。一旦“市场风险”与“政府风险”叠加在一起，总体风险就很严重。
最近的中航油与中储棉是典型事件。中储棉投入50亿元赌棉花，亏损估计10亿元，他们自己认为没有责任，说是宏观调控搞的，是国家发展改革委的责任；国家发展改革委当然认为不是自己的责任。这种花国家的钱，有了好处归个人、出现巨额亏损找不到责任者的体制就是最落后的企业体制。如果垄断企业在国内不存在风险，也不会暴露这些问题。因此，走向国际市场有了经营风险，再按照传统的办法管理企业一定出现极大的麻烦。从这个角度看，上述问题倒有可能变成一件好事。
内部原因的“绝对权力”也是普遍存在的现象。国有企业“产权不清”，承包制时的经验是选好“一把手”，现在也仍然是这种认识。周冠五不是能人？储时健不是企业家？问题就出在“一把手”这种模式本身。这是一种“上下都不管”的体制，“一个班子”的提法也不对。目前，由于国有资产管理体制的滞后，相当一些国有企业没有股东会、没有董事会或者有的仅仅为形同虚设，国家股东“越位”、“错位”、“缺位”的情况同时存在，经营者“自买自卖”的根源并不在经营者。于志安、储时健等人是不是我们自己培养的企业家？把他们送进班房的种种条件是不是依然存在？这些企业家“前赴后继”的根源到底在哪里？该谁考虑企业家的价值实现？
在民营企业方面，产权倒是清晰了，但有时的“过分清晰”成了没有制约的个人独断，一个个“造神”运动的结果是“毁神”。因此，个人权力的集中既有好的一面，也有坏的一面。现代企业制度是分级决策的体制，是民主集体议决与个人决策责任的复合。在当今的中国，不管是“弱所有者”的国有企业，还是“强所有者”的民营企业，在治理结构上集企业风险于一人的模式却是惊人的相似。这是一种非常危险的结构。纵览人类发展的历史，一条重要经验教训就是绝对权力必然导致绝对腐败。
俗话说得好，是“时势造英雄”而不是“英雄造时势”。我们分析这些企业家沉浮的过程，不能仅仅看其个人的因素，更应该把其放到整个改革进程之中，在个人原因的背后是体制，是社会制度环境的原因。中国目前历史阶段的特点是国家、企业、个人的规范关系还没有确立，企业家玩“冲浪”或是“走钢丝”。他们的高超技艺可以获得一阵阵喝彩，突然之间倒下去又完全自然。如果我们不愿意看到历史的一幕重演，就必须发现那些体制、制度的因素，这样社会才会不断地进步。
二、永远的“越俎代庖”？
从最近几个月看，陆续对所属大型企业的领导人进行着果断的更换，在这之中包括四川长虹的倪润峰、上海宝钢的谢企华等顶尖级企业家，还有中粮集团、五矿集团、武钢集团等等。那么，如此大规模地“换帅”究竟有什么特点呢？
首先，从最表面的原因上看，是年龄问题。倪润峰、谢企华年龄到了，中粮集团的周明臣也63岁了，五矿集团的苗耕书64岁了，武钢集团的刘本仁62岁了。据说，这些决定是根据国有重要骨干企业领导人员任职年龄的有关规定做出的。根据国资委规定，这些都是正常的新老交替。现在的问题是，决定企业领导人的最重要的指标就是年龄吗？难道没有一些到了年龄但确实是最佳人选的情况吗？或者反过来，难道就没有年龄还没有到但并不是最佳人选的情况吗？
其次，有背景方面因素。目前，正是三令五申在大型国有企业不搞MBO的时期，这些“老帅”大都在企业“根深蒂固”，如果弄得不好，万一搞出来个MBO，就很不合适了。所以，及时地把这些人“剥离”出来，也是防止出其他乱子的有效手段。这也许仅仅是时间上的巧合。
第三，以内部提升为主。五矿集团、武钢集团都是从内部提升的，只有中粮集团是外来的。第四，与传统做法的比较。像中粮集团这样，从企业外部调来一个“空降兵”的做法人们并不陌生。很多年前，重庆特钢不行了，当时的国家经贸委从邯郸钢铁公司调来两个人，就把企业搞好了。现在的做法与当时有没有改变？基本没有。
第五，党企人事一起决定。这种“党企联动”的模式也是世界上非常少见的。不管如何改革，这种做法与以前相比没有改变。
第六，董事会的“边缘化”。本来，所谓的现代企业制度是一个分层决策的制度，股东负责选定代理人即董事，董事再聘任高级经理人如总经理或总裁。国家政府部门的性质属于股东。为什么一定要由股东直接任命总裁呢？只能表示董事会的无效。也许这些企业中就完全没有董事会。这种做法与以前国资委在全球范围内直接招聘副总裁的做法一脉相传。那么，这种由股东直接任命高级经理人的模式是否是科学的呢？非常值得怀疑。我们自己的经验或者说更多的是教训证明，这种所谓的“一把手”结构是一种非常危险的结构。
第七，不同组织的年龄规定。本来，党组织是政党组织，政府机关为行政组织，企业为经济组织。就是在企业内部，董事会成员与经理层也有所不同。那么，对其年龄是否都要做出一致的规定？在日本，公司的总经理叫“社长”，董事长叫“会长”，往往是“社长”退下来当“会长”。在我们的企业，总裁的年龄是多少？董事年龄为多少？董事长的年龄为多少？党委书记的年龄为多少？是否应该完全一样？国有企业到底是党的组织、行政组织、还是企业组织？这种三合一的办法有什么科学性？一般来说，党的组织、行政组织的风险比较小，而企业组织的风险性比较大，其人才结构要求自然不同。目前的办法正好说明这些国有企业还不是真正的面向市场经济的企业，它们更像是一个机关。
总之，目前的“换帅”反映了国家与政府意志的坚强有力，至于是否永远会这样，现在还不敢肯定。
三、国有资产改革的走向与评价
对于改革成果的评价，可以从不同角度进行分析。
第一，人与资产。首先我们可以从人的要素与资产要素进行评价。国有资产保值增值讲的是资产，职工身份的变更讲的是人。已经有不少地方和单位进行了企业身份与个人身份的转换，但是，更多的地方是推迟解决这一矛盾，采取消极而不是积极的态度。这无疑于将“地雷”后推。体制转换的转换成本应该由谁来承担？仅仅靠各个企业是不够的。重资产轻人的传统观念必须改变。
第二，直接与间接。我们还要注意从直接与间接两个角度来观察国有资产的变动。一个是国家或政府直接所有的资产情况；二是透过法人间接所有的资产情况。比如中石化下属有上海石化、齐鲁石化、扬子石化、仪征化纤等公司，以前它们都是政府直接所有的企业，现在变成国有法人所属的企业了。显然，改革的方向应该是直接所有资产以及企业的数量变得更少，而间接的控制的资产以及企业的总量要变得更多。那么，究竟应该从哪个角度进行评价呢？这是一个非常复杂的问题，绝不可以用简单的直接管理资产的数量来进行评价。
第三，有形与无形。关于资产还要注意有形资产跟无形资产的区别。比如，丰田公司在中国设立了工厂花了许多钱，但是其营销网络是用中国的人民币按照特许经营模式设立的，大概投了好几十亿的人民币，远远超过丰田的直接生产投资。这是根据特许经营实现无形资产对有形资产的带动。我们的国有企业、国有资产有没有这种无形资产的概念？各地差异也很大，北京新建一条公交线路要政府出钱、出人、出车，而上海新建一条公交线路由社会出钱、出人、出车，而且还要向政府交特许经营费。总之，完全以有形资产进行国有资产的计算具有重大的缺陷。
第四，现象与本质。目前出现的问题只是一些现象，比如国有资产的流失、证券丑闻等等。这些需要探究本质上的、深层次的矛盾。
最重要的问题还是在于中国国有管理体制滞后，国有资产所有制出资的缺位、出位、越位的现象有所改变，但是没有根本上的改变。这里面最关键的问题就是分级管理体系。谁代表国有资产进行转让和交易的定价格呢？如果是下边具体操办的人，他做的事情并不能够最终代表政府，上边有权利下面有责任，他不可能及时地进行国有资产的处置，而往往会采取对自己有利的、保守的方案。
四、改革需要抓住根本
第一，识别两种错误倾向。首先我们必须识别两种错误的思潮。现在一些人提出要排除干扰。确实存在两个极端的、貌似合理的倾向，我觉得必须加以识别。第一种是所谓的“停止交易”。国有资产由经营者“自买自卖”主要的责任者应该在所有者不在于经营者。另一种情况是“加速交易”。如果不明晰产权国有资产就要流失殆尽。以前的偷偷摸摸的私有化可能变成大摇大摆的私有化，在这里面还可能有官员和经营者合谋，这是改革不到位的重要体现。现在说大型企业不搞MBO其实意义也不大，本来就主要是中小型企业搞的。
上述两种结构交相作用，破坏了改革成果，把水搅混，所以要注意这种历史阶段的问题。正所谓“时势造英雄”，而不是“英雄造时势”。造就经营者“自买自卖”的“时势”正是目前的国有资产体制。
第二，改革需要抓住重点。改革的重点包括行业、地区和企业等方面。为什么中国的电信必须双向收费？一说单向收费H股要有所变动，就要降低H股股民的收入？我们大部分人交的费用养着H股的股民？铁路、电力改革也是滞后的。总之，垄断行业价格是上升的，在这样一些行业、这样一些企业搞什么和效益挂钩的激励也是不科学的。
第三，组织结构的改变。现在人们主要注意股东层次的改革，现在的“正三角型”结构能不能改成“倒三角型”结构？似乎我们的企业组织结构就只是政府—国有法人—企业的“正三角型”三级结构，这与日本财阀企业完全一样。为什么我们的国有企业一定要与财阀组织同构？世界500强企业大都是股票上市的股份公司，那是一种“倒三角型”的结构。诺基亚出自只有几百万人口的芬兰。诺基亚先是在伦敦、巴黎、法兰克福上市，后来还是争取到了在纽约上市。国有企业是对私有企业的否定，国有企业能做大。但是，人类历史证明，跨越国界的、股票上市的股份公司规模更大。做大企业与国有体制存在着某种辩证关系。
第四，董事会层面的改革。我们还应该注意另外一个层面的问题，即董事会层面的改革。现在国有资产管理委员会所做的全球招聘总裁的做法，很值得反思。国资委直接全球招聘副总裁，董事会管什么？大型国有企业不就是排行政级别吗？目前这种与传统模式一脉相传的“一把手”的体制就是一个非常危险的结构。可喜的是，国有资产管理委员会已经注意到了这个问题，能不能有所突破，人们还要看一看。
大家可以看新加坡淡马锡国有控股公司，他做的就是在董事会的层次进行设定，有官方和民营企业的背景的。这样在董事会结构上吸收了各种自愿优势。正是因为只有国家一个股东，才需要透过董事会对经营者进行好的监督。
瑞典就规定国有企业的董事长和总经理不是一个人，另外要有民营企业和学者的代表，作为董事的人第一必须有独立的意见，第二必须跟别人合作，那种喜欢超脱任何人之上的“一把手”不适于当董事。
第五，从公车看改革。国有企业流失不流失的一个很好的代表就是公车流失不流失。能不能管理好公车？很难管住，人们常说“三个三分之一”，这就是“冰棍现象”。谁有本事把公车管住？公车完全不被私有，谁有这个本事？很难的。因为这里面存在着信息不对称。当然，也不能说公车一改变就变成按职加薪了。官大用车就多？没有那么简单。
总之，国有企业改革是很复杂的事情，必须积极稳妥的推进。如果我们走向正轨的话，应该是很有希望的。极端地讲，能够管理住公车是能够管理好国有资产的一个标志。