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打造一支创业的“梦之队”，这是每个创业者的梦想。实际上，这种梦想也接近于做梦，一个创业型企业没有品牌和资源，很难吸引大量商业精英过来。可以说这是一个可望而不可即的梦想，创业者可以做些什么离这个梦想近一点呢？
首先，创始人对企业文化的构建是有决定性意义的。首先，企业文化就是创始人的文化，企业战略就是创始人的战略。你想成为怎样的人，就会选择做怎样的企业。你在团队中扮演什么角色，你的企业文化也就是什么样。
创始人并没有大公司管理层这样的职位权力，他必须依靠自己的魅力去吸引他们。因此每个创始人都应该问自己一个问题：我凭什么能领导他人？这是一个内观自己的过程。你也可以问自己三个问题：做什么事情最有意义（Meaning）？做什么最有成就感（Pleasure）？以及做什么最擅长（Strength），用这个MPS模型来反思自己，不仅可以知道自己是什么人，而且能知道自己要去哪里。
不要认为这只是个人问题，它和整个企业的战略和企业文化息息相关，企业家个人的使命、愿景、价值观直接决定你团队的使命、愿景、价值观。只有你知道自己是谁，要做什么事情，你才能凝聚和你有相似使命、愿景和价值观的人，然后大家才能有一个企业战略，而且组织能力能和企业战略相匹配，才可能成功。
在组建创业团队时，不妨把你的创业团队划分为三个圈子：最里面的那个圈是你的创业合伙人，中间的那个圈子是能带团队的管理者，最外面的那个圈子是有专业能力的专业人士。对这个三个圈子的人，你选人的标准是不一样的，给他们的激励方式也是不一样的，一个好的创业团队应该是这三个层次的人都有。
对于核心的创业合伙人圈子。你吸引他们的主要是你的使命、愿景、价值观，还有一点个人魅力。创始人在寻找这种人时，一定要不断宣讲你的使命、愿景和价值观，就像孔雀开屏一样，不断地开屏，释放你对事业的荷尔蒙。物以类聚，人以群分，那些使命、愿景和价值观就像是你的气味，那些和你有类似气味的人就会聚在你的身边。这些人不是为钱而来的，而是为了某种梦想而来的。
对于创业合伙人，你不应该吝惜你的股份，让他们成为你的股东，让这件事成为他自己的事。创业合伙人是很难找的，你们必须有相近的使命、愿景和价值观，而且能力上要能够互补，有创业的激情，愿意分担创业的风险。这样的人是可遇不可求的，如果你还没有找到那个人，那也不要着急，宁缺毋滥。
对于中层的管理者，你不能苛求他们和你有相似的使命、愿景和价值观，可以做一些妥协，你更看重的是他的管理能力和专业能力。对于中层管理者，你可以给他们股权或者期权的激励，虽然他们一开始可能未必会看重这些东西，但还是能起到一些凝聚人心的作用的。刚才说了，合伙人应该是低工资，高分红，而管理层应该是中等工资，中等分红，让他们也能分享企业发展的成就和利益。
对于一般的基层员工，你更多地是看重他的专业能力，而且也要给他们一个市场价格。以我的经验来看，虽然我对基层员工没有太高的期望，但我对这个人的动机还是很看重的——所谓动机就是“为什么你要这份工作？”一般来说，一个人的目标越明确，动机就越强，他学习的速度就越快，发展潜力也就越大。
要打造“梦之队”，最重要的是人心要齐。人心要齐，就必须团队要有统一的使命、愿景、价值观。这三个词不是我们平时看到的贴在公司墙上的标语和口号，而是每个员工都发自内心相信的东西。如果员工不相信这些标语和口号，哪怕它们在文字上非常优美也不会落实到大家的心里去，更不能转化为企业的竞争能力。
在创业初始，这些使命、愿景、价值观是创始人的，但当组织已经大到一定规模的时候，这就不再是创始人一个人的理念了。创始人不要把这些理念做生硬灌输，而是在团队基本稳定之后，重新提炼大家都认同的使命、愿景、价值观。真正能“落地”的价值观，应该是团队成员集体讨论出来的，能真实地反映成员的内心诉求，是大家都认可的价值标准，只有这样价值观才能真正落地。
创业型公司领导的价值观往往就是团队的价值观。正如柳传志所言：“以身作则不是领导劝导下属的重要方式，而是唯一方式”。另外，团队成员的资质和能力要和公司倡导的价值观吻合，一个倡导正直和诚信价值观的公司招聘的员工也一定要求是正直和诚信的。如果一个公司的中层领导大都是一些能力超群而品德可疑的人，那么这个公司倡导的正直诚信的价值观就无法落地。
对价值观的考核应该纳入到人才评估体系中。没有衡量和考核，就没法管理，价值观也是如此。如果价值观只是泛泛而论，却没有非常细致执导日常行为的细节，价值观也没办法落地。比如说，阿里巴巴的“六脉神剑”的价值观的每一条都有能够指导日常实践的具体细节，这样可以保证员工知道该怎么做。不仅如此，阿里巴巴对所有员工的评估中价值观和业绩各占50%，这样才能确保价值观能够深入员工的骨髓，成为他们不自觉的行为方式，这就是企业文化的由来。
通过“定战略、搭班子，带队伍”这三个步骤，创始人就有可能离“梦之队”的梦想稍稍近一点，成功不过是水到渠成的事情了。
首先，创始人对企业文化的构建是有决定性意义的。首先，企业文化就是创始人的文化，企业战略就是创始人的战略。你想成为怎样的人，就会选择做怎样的企业。你在团队中扮演什么角色，你的企业文化也就是什么样。
创始人并没有大公司管理层这样的职位权力，他必须依靠自己的魅力去吸引他们。因此每个创始人都应该问自己一个问题：我凭什么能领导他人？这是一个内观自己的过程。你也可以问自己三个问题：做什么事情最有意义（Meaning）？做什么最有成就感（Pleasure）？以及做什么最擅长（Strength），用这个MPS模型来反思自己，不仅可以知道自己是什么人，而且能知道自己要去哪里。
不要认为这只是个人问题，它和整个企业的战略和企业文化息息相关，企业家个人的使命、愿景、价值观直接决定你团队的使命、愿景、价值观。只有你知道自己是谁，要做什么事情，你才能凝聚和你有相似使命、愿景和价值观的人，然后大家才能有一个企业战略，而且组织能力能和企业战略相匹配，才可能成功。
在组建创业团队时，不妨把你的创业团队划分为三个圈子：最里面的那个圈是你的创业合伙人，中间的那个圈子是能带团队的管理者，最外面的那个圈子是有专业能力的专业人士。对这个三个圈子的人，你选人的标准是不一样的，给他们的激励方式也是不一样的，一个好的创业团队应该是这三个层次的人都有。
对于核心的创业合伙人圈子。你吸引他们的主要是你的使命、愿景、价值观，还有一点个人魅力。创始人在寻找这种人时，一定要不断宣讲你的使命、愿景和价值观，就像孔雀开屏一样，不断地开屏，释放你对事业的荷尔蒙。物以类聚，人以群分，那些使命、愿景和价值观就像是你的气味，那些和你有类似气味的人就会聚在你的身边。这些人不是为钱而来的，而是为了某种梦想而来的。
对于创业合伙人，你不应该吝惜你的股份，让他们成为你的股东，让这件事成为他自己的事。创业合伙人是很难找的，你们必须有相近的使命、愿景和价值观，而且能力上要能够互补，有创业的激情，愿意分担创业的风险。这样的人是可遇不可求的，如果你还没有找到那个人，那也不要着急，宁缺毋滥。
对于中层的管理者，你不能苛求他们和你有相似的使命、愿景和价值观，可以做一些妥协，你更看重的是他的管理能力和专业能力。对于中层管理者，你可以给他们股权或者期权的激励，虽然他们一开始可能未必会看重这些东西，但还是能起到一些凝聚人心的作用的。刚才说了，合伙人应该是低工资，高分红，而管理层应该是中等工资，中等分红，让他们也能分享企业发展的成就和利益。
对于一般的基层员工，你更多地是看重他的专业能力，而且也要给他们一个市场价格。以我的经验来看，虽然我对基层员工没有太高的期望，但我对这个人的动机还是很看重的——所谓动机就是“为什么你要这份工作？”一般来说，一个人的目标越明确，动机就越强，他学习的速度就越快，发展潜力也就越大。
要打造“梦之队”，最重要的是人心要齐。人心要齐，就必须团队要有统一的使命、愿景、价值观。这三个词不是我们平时看到的贴在公司墙上的标语和口号，而是每个员工都发自内心相信的东西。如果员工不相信这些标语和口号，哪怕它们在文字上非常优美也不会落实到大家的心里去，更不能转化为企业的竞争能力。
在创业初始，这些使命、愿景、价值观是创始人的，但当组织已经大到一定规模的时候，这就不再是创始人一个人的理念了。创始人不要把这些理念做生硬灌输，而是在团队基本稳定之后，重新提炼大家都认同的使命、愿景、价值观。真正能“落地”的价值观，应该是团队成员集体讨论出来的，能真实地反映成员的内心诉求，是大家都认可的价值标准，只有这样价值观才能真正落地。
创业型公司领导的价值观往往就是团队的价值观。正如柳传志所言：“以身作则不是领导劝导下属的重要方式，而是唯一方式”。另外，团队成员的资质和能力要和公司倡导的价值观吻合，一个倡导正直和诚信价值观的公司招聘的员工也一定要求是正直和诚信的。如果一个公司的中层领导大都是一些能力超群而品德可疑的人，那么这个公司倡导的正直诚信的价值观就无法落地。
对价值观的考核应该纳入到人才评估体系中。没有衡量和考核，就没法管理，价值观也是如此。如果价值观只是泛泛而论，却没有非常细致执导日常行为的细节，价值观也没办法落地。比如说，阿里巴巴的“六脉神剑”的价值观的每一条都有能够指导日常实践的具体细节，这样可以保证员工知道该怎么做。不仅如此，阿里巴巴对所有员工的评估中价值观和业绩各占50%，这样才能确保价值观能够深入员工的骨髓，成为他们不自觉的行为方式，这就是企业文化的由来。
通过“定战略、搭班子，带队伍”这三个步骤，创始人就有可能离“梦之队”的梦想稍稍近一点，成功不过是水到渠成的事情了。