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大江公司以特色文化为先导，把业已形成的管理思想、管理理念与管理实践有机融合起来，既强调文化理念与管理制度的一致性，也强调文化理念与管理行为的一致性，还强调文化理念与管理创新的一致性，使企业文化成为助推企业持续稳定发展的原动力。
文 / 何家云
重庆大江工业有限责任公司是一个“九九归一”的企业，原9个不同的企业由于文化形成的背景、发展过程和所处的环境不同，使企业文化带有鲜明的个性特征。公司虽经过10余年的不断磨合，但这并不意味着已经形成了优秀的企业文化，还必须在文化融合上进行科学的取舍和扬弃。
●固根强本
固根强本就是在原有文化基础上进行提炼、提升和明晰，要突破引进、移植、组装的误区，坚持适采众长、融合提炼、自成一家的方针，不可生搬硬套，要与大江的企业文化相融，尤其是要与大江的实际状况及发展战略相符合。
以结构调整为主线整合企业文化。大江在结构调整过程中，不能仅仅停留在结构调整的层面上，还必须触及到现代企业运行的核心制度创新和文化创新。结构调整的目的是为企业生存和发展造就良好的内外部环境；文化整合是通过以文化构建为手段，注重人企合一。因此，从文化入手，改变文化才能改变人，改变人才能改变体制，为企业注入新的活力。就大江而言，既抓结构调整，又抓文化整合，真正达到结构调整促进发展、结构调整提高效益、结构调整增强凝聚力的目的。
以员工认同为核心整合企业文化。很显然企业文化不是根据领导的喜好来构建的，它是员工共同遵守的价值观念。因此，在构建企业文化的时候，应该从一开始就让员工参与进来，让员工感到这是经过自己的整理和提炼的，是自己认可的。当然，企业文化的建设也绝非一朝一夕就能完成的，犹如一个新建的团队一样，它需要磨合，而在磨合的过程中，需要故事的支撑、案例的支撑、业绩的支撑，可以通过发放调查问卷、召开座谈会、征集文化故事、开辟企业文化论坛等形式，对现有文化背景、文化形态进行全方位的审视和思考，直到以后当这些都成为约定俗成的时候，企业文化便形成了。
●固化于制
固化于制就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工起到行为导向的规范作用。员工对企业文化由认知、认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。
加强企业文化体系和制度建设。企业文化体系和制度作为企业管理的基础，是企业管理中最重要的内容。完善企业文化运行机制，保证企业文化建设顺利进行，需要建立长效管理机制。这其中包括建立科学有效的企业文化管理制度、完善的教育体系和制定严格的绩效评估办法。在管理上明确工作职责，建立分工负责、管理协调的企业文化建设责任体系，并通过建立考核评价和激励机制，定期对企业文化成效进行考评和奖惩。
以固化于制提升管理水平。企业文化的核心构成管理行为和员工行为的基本价值判断标准，只有把企业文化“固化”到管理制度和规范中，并得到有效地执行，才能具有可操作性，才能真正体现出企业文化作为管理文化的本质属性。因此，在构建企业文化过程中，大江公司以特色文化为先导，把业已形成的管理思想、管理理念与管理实践有机融合起来。一是强调文化理念与管理制度的一致性，增强制度规范的文化内涵。二是强调文化理念与管理行为的一致性，增强制度落实的文化品位。三是强调文化理念与管理创新的一致性，增强管理创新的文化潜质。
●内化于心
企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品。当企业目标、企业价值观、企业精神、企业经营理念等经广泛征求意见并初步形成后，当务之急是使之“内化于心”。内化于心需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有企业全体员工都从内心认识、认知和认同了本企业的文化，才能内化为员工的价值追求和自觉行动，才能把员工塑造成一个“企业人”，从而形成企业的文化力。
打造企业文化理念向管理实践推进的平台。明确领导者是企业文化的第一推动者、第一责任人，把企业文化作为“一把手工程”来推进；明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者，紧密结合经营管理工作，持续推进企业文化建设。一是领导层增强“领军意识”，做到“领导文化”与“文化领导”的统一，把文化理念向管理实践推进，做企业持续发展的领跑者，做深化改革的带头者，做关心员工、帮助员工、尊重员工的服务者。二是骨干层增强“承启意识”，做到“对上负责”与“对下负责”的统一，把管理措施落实向具体工作中，争创管理、科技、效益新成果。三是操作层增强“执行意识”，做到“要求参与”与“自觉参与”的统一，把道德规范和岗位规范向实际行为推进。通过领导“宣贯”、媒体“宣贯”、活动“宣贯”等方式，通过入耳、入眼、入脑的方式，使企业文化在潜移默化中渗透到员工的内心当中，逐步增强广大员工的文化自觉。
以搭建价值平台满足员工实现自我的需要。企业文化作为一个组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善等独特功能。企业文化通过搭建价值平台，培育员工的认同感和归属感，建立起员工与组织之间的依存关系，使个人行为思想、感情、信念、习惯与整个组织有机统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力，以此激发出为企业目标努力的激情。为此，要结合企业实际，搭建起多个价值平台。第一个平台是对科技人员作出贡献进行重奖。对评选出的优秀科研成果、科研项目，应根据运用见效情况进行奖励。第二个平台是每年召开技能运动会，培养技术能手、技术明星。第三个平台是建立后备干部人才库，培养、选拔、任用优秀青年。第四个平台是为有特殊才能的员工创造展示自我的机会。还可开展多种形式的文体活动，丰富员工的业余文化生活，为凡有各种特长、爱好的员工创造展示自我、实现价值的机会和平台。
（责任编辑：李万全）
文 / 何家云
重庆大江工业有限责任公司是一个“九九归一”的企业，原9个不同的企业由于文化形成的背景、发展过程和所处的环境不同，使企业文化带有鲜明的个性特征。公司虽经过10余年的不断磨合，但这并不意味着已经形成了优秀的企业文化，还必须在文化融合上进行科学的取舍和扬弃。
●固根强本
固根强本就是在原有文化基础上进行提炼、提升和明晰，要突破引进、移植、组装的误区，坚持适采众长、融合提炼、自成一家的方针，不可生搬硬套，要与大江的企业文化相融，尤其是要与大江的实际状况及发展战略相符合。
以结构调整为主线整合企业文化。大江在结构调整过程中，不能仅仅停留在结构调整的层面上，还必须触及到现代企业运行的核心制度创新和文化创新。结构调整的目的是为企业生存和发展造就良好的内外部环境；文化整合是通过以文化构建为手段，注重人企合一。因此，从文化入手，改变文化才能改变人，改变人才能改变体制，为企业注入新的活力。就大江而言，既抓结构调整，又抓文化整合，真正达到结构调整促进发展、结构调整提高效益、结构调整增强凝聚力的目的。
以员工认同为核心整合企业文化。很显然企业文化不是根据领导的喜好来构建的，它是员工共同遵守的价值观念。因此，在构建企业文化的时候，应该从一开始就让员工参与进来，让员工感到这是经过自己的整理和提炼的，是自己认可的。当然，企业文化的建设也绝非一朝一夕就能完成的，犹如一个新建的团队一样，它需要磨合，而在磨合的过程中，需要故事的支撑、案例的支撑、业绩的支撑，可以通过发放调查问卷、召开座谈会、征集文化故事、开辟企业文化论坛等形式，对现有文化背景、文化形态进行全方位的审视和思考，直到以后当这些都成为约定俗成的时候，企业文化便形成了。
●固化于制
固化于制就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工起到行为导向的规范作用。员工对企业文化由认知、认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。
加强企业文化体系和制度建设。企业文化体系和制度作为企业管理的基础，是企业管理中最重要的内容。完善企业文化运行机制，保证企业文化建设顺利进行，需要建立长效管理机制。这其中包括建立科学有效的企业文化管理制度、完善的教育体系和制定严格的绩效评估办法。在管理上明确工作职责，建立分工负责、管理协调的企业文化建设责任体系，并通过建立考核评价和激励机制，定期对企业文化成效进行考评和奖惩。
以固化于制提升管理水平。企业文化的核心构成管理行为和员工行为的基本价值判断标准，只有把企业文化“固化”到管理制度和规范中，并得到有效地执行，才能具有可操作性，才能真正体现出企业文化作为管理文化的本质属性。因此，在构建企业文化过程中，大江公司以特色文化为先导，把业已形成的管理思想、管理理念与管理实践有机融合起来。一是强调文化理念与管理制度的一致性，增强制度规范的文化内涵。二是强调文化理念与管理行为的一致性，增强制度落实的文化品位。三是强调文化理念与管理创新的一致性，增强管理创新的文化潜质。
●内化于心
企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品。当企业目标、企业价值观、企业精神、企业经营理念等经广泛征求意见并初步形成后，当务之急是使之“内化于心”。内化于心需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有企业全体员工都从内心认识、认知和认同了本企业的文化，才能内化为员工的价值追求和自觉行动，才能把员工塑造成一个“企业人”，从而形成企业的文化力。
打造企业文化理念向管理实践推进的平台。明确领导者是企业文化的第一推动者、第一责任人，把企业文化作为“一把手工程”来推进；明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者，紧密结合经营管理工作，持续推进企业文化建设。一是领导层增强“领军意识”，做到“领导文化”与“文化领导”的统一，把文化理念向管理实践推进，做企业持续发展的领跑者，做深化改革的带头者，做关心员工、帮助员工、尊重员工的服务者。二是骨干层增强“承启意识”，做到“对上负责”与“对下负责”的统一，把管理措施落实向具体工作中，争创管理、科技、效益新成果。三是操作层增强“执行意识”，做到“要求参与”与“自觉参与”的统一，把道德规范和岗位规范向实际行为推进。通过领导“宣贯”、媒体“宣贯”、活动“宣贯”等方式，通过入耳、入眼、入脑的方式，使企业文化在潜移默化中渗透到员工的内心当中，逐步增强广大员工的文化自觉。
以搭建价值平台满足员工实现自我的需要。企业文化作为一个组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善等独特功能。企业文化通过搭建价值平台，培育员工的认同感和归属感，建立起员工与组织之间的依存关系，使个人行为思想、感情、信念、习惯与整个组织有机统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力，以此激发出为企业目标努力的激情。为此，要结合企业实际，搭建起多个价值平台。第一个平台是对科技人员作出贡献进行重奖。对评选出的优秀科研成果、科研项目，应根据运用见效情况进行奖励。第二个平台是每年召开技能运动会，培养技术能手、技术明星。第三个平台是建立后备干部人才库，培养、选拔、任用优秀青年。第四个平台是为有特殊才能的员工创造展示自我的机会。还可开展多种形式的文体活动，丰富员工的业余文化生活，为凡有各种特长、爱好的员工创造展示自我、实现价值的机会和平台。
（责任编辑：李万全）