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从非典肆虐到禽流感流行，再到印度洋海啸突发；从阜阳“奶粉”事件、德隆危机事件到杜邦“特富龙”事件、默沙东“万络召回”事件，再到豫花面粉事件、三鹿蒙冤事件，这一系列来自企业自身抑或企业之外的突发事件层出不穷，严重威胁到了企业的生存和发展。
在这样一个危机与机遇共存的时代，企业的生存环境日益复杂，对周围环境的适应能力和应变能力将决定着企业的生存发展。在危机事件的频频发生的今天，危机管理，也许是现代企业不得不面对的一个紧迫课题！
亚信经验
2003年春季，突如其来的SARS让众多企业都束手无策，但亚信例外。
作为第一家在美国纳斯达克成功上市的中国高科技企业，亚信公司一直专注于信息通信领域，这家曾被“世界经济论坛”评为“全球500家高速成长企业”，并连续两年入选《福布斯》的企业，在面对突发事件的危机管理中，给国内企业树立了良好的榜样，它所建立起的一整套危机管理机制给国内众多企业提供了很好的借鉴。
处乱不惊，因变而变，危机预警机制的启动是亚信沉着应对突发事件的第一步，而审时度势、深刻精准的形势判断是其重要前提。“SARS可能会影响公司的业务运营，公司所有高层必须密切关注疫情的发展，保持清醒头脑，并24小时开机。”这是亚信面对SARS危机时的预警。随着疫情发展，亚信又很快判断出事态的严重性，危机管理机制正式启动：建立SARS危机领导小组；软件开发异地备份；发放药品和防护用品；加强公司内部通讯建设，实行远程办公；对客户进行信心承诺，保证非常状态下的完全正常服务。
这种被亚信形容为“希腊模式”的危机管理机制，不仅是亚信应对SARS危机，且是应对所有危机的通用规则。“希腊模式”是指该机制的整体结构类似于希腊建筑：上层的三角型屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些“柱子”坐落在一个强大的统一管理的平台之上。管理团队和层次设置的具体方案要根据危机的类型—也就是屋顶下的“柱子’而定。
在此模型下，亚信把危机分成3类：一类是战争、地震、疫病之类的灾难危机，由行政部门指挥处理；二类是业务危机，比如产品质量问题和流程出错等等，由业务部门进行协调；三类是公共关系危机，由市场部门主导解决。
一般情况下，危机会牵扯到企业的方方面面，为确保危机机制的有效性，所有问题的解决都应建立在一个统一管理的平台之上，这个平台就是“希腊式”建筑的底座，是各个部门与危机之间的对应与协调；统一管理又要求建立起“一把手工程”，明确处于“屋顶”尖上的“一把手”的责任与权力，以保证整个机制灵活高效运行，因此，亚信一旦启动应急方案，一个对高层管理人员形成约束的文件也会自动生效。
危机管理机制中的应急方案并不是启动之后便完事大吉，整个危机管理的流程必须形成一个闭环系统，这就是启动、执行和监督。
方案的启动完全取决于决策层对形势的判断，判断的正确可能减少企业损失，判断失误有可能带来灾难。而方案的执行，则与方案设计的周详程度有很大关系，这就要求我们对危机的判断与考虑要建立在树型思考模式之上，不应该局限在单点之上，一些细节都要连带考虑。
“总之，方案越周详越好，在执行中不断修正，而且一切都要尽量透明。”亚信CEO张醒生说，“对于危机进行管理的一个重要前提，就是保证信息流通畅，如果在某些环节上不透明，隐藏的信息无法得到处理，一旦问题爆发，足以让整个组织陷于被动。”
最后是对方案执行的监督，缺乏监督就意味着“闭环”的断裂，所有的措施形同虚设，这也是常常被企业所忽略的一环。
危机管理乃策略之学
危机管理学产生于美国的杜鲁门时代，是第二次世界大战后的产物。当时，根据战争的需要，美国成立了一个危机处理小组，以便能在急迫又影响国家存亡的重大事件上，做出快速反应，采取适当行动。经过柏林危机、古巴飞弹危机、朝鲜战争和越南战争、伊朗人质事件，两次世界性能源危机及波斯湾战争等危机事件，美国累积了丰富的危机处理经验与策略。
危机管理机制是指组织对危机有计划、有组织的管理措施与因应策略，此管理措施与因应策略包含危机的准备、处理与复原等过程；建立危机管理机制的主要目是透过对可能导致突发性冲突的因素进行武力的限制，以达到避免冲突的目的；化解潜在的冲突危机；建立或发展危机管理的组织及制度，形成应对危机的安全网，以因应未来可能发生的危机。
在内容上，危机管理主要包括危机预防，危机处理和危机解决三个方面；在程序上，危机管理主要是进行发现危机、调查危机、隔离遏止危机和处理危机；在有效性上，危机管理关键是建立周密完善的危机预测、防范及化解机制。
危机管理是一门精深的企业管理之道，必须有完善的策略：
—危机管理需有常设的危机处理组织。危机最明显的特质乃是突发性与急迫性，往往在当事人的一方，甚至双方毫无心理准备下爆发。在此情境下，为保证决策拟定及执行品质，企业一把手必须同时是危机处理常设机构的负责人，高度负责，使组织成为危机的处理中枢。
—危机预测机制也尤为重要。在经营过程中，企业经常会面临产品危机、财务危机、声誉危机、媒体危机以及竞争对手的恶意倾轧打击，这个时候若能事先预测危机，则就可以积极应对、防微杜渐，最终扭转被动局面。
—洞悉对方的动机、实力和决心必不可少。只有探测研究出危机发生的因子，才能拟定有效的危机处理方案；同时，还要限制自己的目标和要求，设身处地的了解对方所关心的问题，并为对方保留退路。威胁的处理方式往往会逼对手走投无路，加重危机。
—建立谈判沟通的管道是危机管理的重要方法。在危机处理中，己方与对方的沟通管道必须维持畅通。有了沟通管道，就有可能顺利处理危机。例如企业内部发生雇主与员工的矛盾， 矛盾激化时， 有可能导致员工罢工，或者采取其他激烈行为， 此时保持与员工的沟通渠道畅通就很重要，可以避免一些矛盾激化。就危机的特质而言，其最后阶段具有爆炸性或潜伏性。如果危机不能获得圆满解决，可能激化矛盾，甚至达到不可收拾的地步。因此，最后还可以采取软硬兼施的策略来化解危机。
—减缓危机扩散速度是危机管理的重要一环。危机处理即要隔绝危机与冷冻危机，防止危机的扩大与恶化，使不致引发一波未平一波又起的另一场危机，以达消弭危机的目的；而决策者明确果敢的决心和性格往往是危机处理成败的关键。因此，决策者必须具有高瞻远瞩的智慧，同时更须具有明确而果敢的决断力，否则不仅不能处理危机，更会将危机扩大。
“软硬兼施”乃取胜之道
企业的危机管理机制可由软机制和硬机制两个部分组成。软机制主要体现在企业的文化精神方面，它主要包括企业的价值观，法律准则、道德趋向、企业凝聚力等方面。例如，在企业文化方面，平时要不断向员工们灌输“助人为乐”，“我为人人， 人人为我”，“团队制胜”等思想，并且形成健康向上的企业文化氛围，这样，在企业遇到突发事件，如地震、火灾、水灾时，才会有人挺身而出。
硬机制主要指企业危机管理机制的行政操作，它包括应急的组织结构、人力配备、资金准备、自动应急机制启动程序等等，它是企业危机管理机制中必不可少部分，因为，只有建立在高效灵活的行政操作基础之上，企业才可以在最短的时间内， 做出最快的反映。例如工厂预防火灾的应急机制， 就是一个常备不懈的硬机制，一旦出现火灾，该应急机制就可以在最短时间内做出最快反应，解决问题。
由此可见，危机虽然很难避免，可企业只要居安思危，树立良好的危机意识，充分调配企业自身资源，积极进行危机规划，建立起企业的危机管理机制，就一定能预防或减少灾难对企业所造成的损失，使企业立于不败之地。
在这样一个危机与机遇共存的时代，企业的生存环境日益复杂，对周围环境的适应能力和应变能力将决定着企业的生存发展。在危机事件的频频发生的今天，危机管理，也许是现代企业不得不面对的一个紧迫课题！
亚信经验
2003年春季，突如其来的SARS让众多企业都束手无策，但亚信例外。
作为第一家在美国纳斯达克成功上市的中国高科技企业，亚信公司一直专注于信息通信领域，这家曾被“世界经济论坛”评为“全球500家高速成长企业”，并连续两年入选《福布斯》的企业，在面对突发事件的危机管理中，给国内企业树立了良好的榜样，它所建立起的一整套危机管理机制给国内众多企业提供了很好的借鉴。
处乱不惊，因变而变，危机预警机制的启动是亚信沉着应对突发事件的第一步，而审时度势、深刻精准的形势判断是其重要前提。“SARS可能会影响公司的业务运营，公司所有高层必须密切关注疫情的发展，保持清醒头脑，并24小时开机。”这是亚信面对SARS危机时的预警。随着疫情发展，亚信又很快判断出事态的严重性，危机管理机制正式启动：建立SARS危机领导小组；软件开发异地备份；发放药品和防护用品；加强公司内部通讯建设，实行远程办公；对客户进行信心承诺，保证非常状态下的完全正常服务。
这种被亚信形容为“希腊模式”的危机管理机制，不仅是亚信应对SARS危机，且是应对所有危机的通用规则。“希腊模式”是指该机制的整体结构类似于希腊建筑：上层的三角型屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些“柱子”坐落在一个强大的统一管理的平台之上。管理团队和层次设置的具体方案要根据危机的类型—也就是屋顶下的“柱子’而定。
在此模型下，亚信把危机分成3类：一类是战争、地震、疫病之类的灾难危机，由行政部门指挥处理；二类是业务危机，比如产品质量问题和流程出错等等，由业务部门进行协调；三类是公共关系危机，由市场部门主导解决。
一般情况下，危机会牵扯到企业的方方面面，为确保危机机制的有效性，所有问题的解决都应建立在一个统一管理的平台之上，这个平台就是“希腊式”建筑的底座，是各个部门与危机之间的对应与协调；统一管理又要求建立起“一把手工程”，明确处于“屋顶”尖上的“一把手”的责任与权力，以保证整个机制灵活高效运行，因此，亚信一旦启动应急方案，一个对高层管理人员形成约束的文件也会自动生效。
危机管理机制中的应急方案并不是启动之后便完事大吉，整个危机管理的流程必须形成一个闭环系统，这就是启动、执行和监督。
方案的启动完全取决于决策层对形势的判断，判断的正确可能减少企业损失，判断失误有可能带来灾难。而方案的执行，则与方案设计的周详程度有很大关系，这就要求我们对危机的判断与考虑要建立在树型思考模式之上，不应该局限在单点之上，一些细节都要连带考虑。
“总之，方案越周详越好，在执行中不断修正，而且一切都要尽量透明。”亚信CEO张醒生说，“对于危机进行管理的一个重要前提，就是保证信息流通畅，如果在某些环节上不透明，隐藏的信息无法得到处理，一旦问题爆发，足以让整个组织陷于被动。”
最后是对方案执行的监督，缺乏监督就意味着“闭环”的断裂，所有的措施形同虚设，这也是常常被企业所忽略的一环。
危机管理乃策略之学
危机管理学产生于美国的杜鲁门时代，是第二次世界大战后的产物。当时，根据战争的需要，美国成立了一个危机处理小组，以便能在急迫又影响国家存亡的重大事件上，做出快速反应，采取适当行动。经过柏林危机、古巴飞弹危机、朝鲜战争和越南战争、伊朗人质事件，两次世界性能源危机及波斯湾战争等危机事件，美国累积了丰富的危机处理经验与策略。
危机管理机制是指组织对危机有计划、有组织的管理措施与因应策略，此管理措施与因应策略包含危机的准备、处理与复原等过程；建立危机管理机制的主要目是透过对可能导致突发性冲突的因素进行武力的限制，以达到避免冲突的目的；化解潜在的冲突危机；建立或发展危机管理的组织及制度，形成应对危机的安全网，以因应未来可能发生的危机。
在内容上，危机管理主要包括危机预防，危机处理和危机解决三个方面；在程序上，危机管理主要是进行发现危机、调查危机、隔离遏止危机和处理危机；在有效性上，危机管理关键是建立周密完善的危机预测、防范及化解机制。
危机管理是一门精深的企业管理之道，必须有完善的策略：
—危机管理需有常设的危机处理组织。危机最明显的特质乃是突发性与急迫性，往往在当事人的一方，甚至双方毫无心理准备下爆发。在此情境下，为保证决策拟定及执行品质，企业一把手必须同时是危机处理常设机构的负责人，高度负责，使组织成为危机的处理中枢。
—危机预测机制也尤为重要。在经营过程中，企业经常会面临产品危机、财务危机、声誉危机、媒体危机以及竞争对手的恶意倾轧打击，这个时候若能事先预测危机，则就可以积极应对、防微杜渐，最终扭转被动局面。
—洞悉对方的动机、实力和决心必不可少。只有探测研究出危机发生的因子，才能拟定有效的危机处理方案；同时，还要限制自己的目标和要求，设身处地的了解对方所关心的问题，并为对方保留退路。威胁的处理方式往往会逼对手走投无路，加重危机。
—建立谈判沟通的管道是危机管理的重要方法。在危机处理中，己方与对方的沟通管道必须维持畅通。有了沟通管道，就有可能顺利处理危机。例如企业内部发生雇主与员工的矛盾， 矛盾激化时， 有可能导致员工罢工，或者采取其他激烈行为， 此时保持与员工的沟通渠道畅通就很重要，可以避免一些矛盾激化。就危机的特质而言，其最后阶段具有爆炸性或潜伏性。如果危机不能获得圆满解决，可能激化矛盾，甚至达到不可收拾的地步。因此，最后还可以采取软硬兼施的策略来化解危机。
—减缓危机扩散速度是危机管理的重要一环。危机处理即要隔绝危机与冷冻危机，防止危机的扩大与恶化，使不致引发一波未平一波又起的另一场危机，以达消弭危机的目的；而决策者明确果敢的决心和性格往往是危机处理成败的关键。因此，决策者必须具有高瞻远瞩的智慧，同时更须具有明确而果敢的决断力，否则不仅不能处理危机，更会将危机扩大。
“软硬兼施”乃取胜之道
企业的危机管理机制可由软机制和硬机制两个部分组成。软机制主要体现在企业的文化精神方面，它主要包括企业的价值观，法律准则、道德趋向、企业凝聚力等方面。例如，在企业文化方面，平时要不断向员工们灌输“助人为乐”，“我为人人， 人人为我”，“团队制胜”等思想，并且形成健康向上的企业文化氛围，这样，在企业遇到突发事件，如地震、火灾、水灾时，才会有人挺身而出。
硬机制主要指企业危机管理机制的行政操作，它包括应急的组织结构、人力配备、资金准备、自动应急机制启动程序等等，它是企业危机管理机制中必不可少部分，因为，只有建立在高效灵活的行政操作基础之上，企业才可以在最短的时间内， 做出最快的反映。例如工厂预防火灾的应急机制， 就是一个常备不懈的硬机制，一旦出现火灾，该应急机制就可以在最短时间内做出最快反应，解决问题。
由此可见，危机虽然很难避免，可企业只要居安思危，树立良好的危机意识，充分调配企业自身资源，积极进行危机规划，建立起企业的危机管理机制，就一定能预防或减少灾难对企业所造成的损失，使企业立于不败之地。