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尽管预算制度有很多的弊端，但抛弃年度预算依然是个耸人听闻的想法。
用美国标准看，摒弃预算化(going budgetless)依然是一个激进的想法，但更多的欧洲公司正打破传统的羁缚从而变得更加以业绩为驱动。
正在消失的预算
预算在以前被认为是一个很难避免的灾难。因为在制定预算时，很少有公司基于战略或实际情况来建立人为的时间表，不灵活也不能促进业绩改进。尽管预算漏洞百出，但太多的东西系于预算，从成本控制到长期预测，以致很多公司不能想象抛弃预算会如何。一些人争辩道，分析工具(确切地说是一个改进的电子表格模板)的出现让他们能够实时看到他们正在做的工作和预算之间的关系，把这作为他们保持传统的预算流程的借口。但是并非先进的技术就能够改变一个根深蒂固且过时的资源分配流程。那是一场无法避免的文化变革和极大的公司风险。
如今动荡的金融市场要求比以往更高的预测准确度和资源分配的敏锐度，这加剧了预算难题，结果一些公司承担了抛弃他们低效的预算系统的风险。但抛弃年度预算在美国依然是一个耸人听闻的概念。一些美国之外的大公司已经拥护这个概念。cAM—I公司发起的BBRT(Beyond Budgeting Round Table，超越预算圆桌会议)项目总监，罗宾·福斯特相信外国公司的文化比美国更容易顺应如此激进的变革，比如在斯堪的纳维亚比起更集权的美国公司，它允许个人承担更多的责任和较少的控制。
一些瑞典公司正在冒险尝试，包括汽车制造商VOLVO；SKF，一个主要的轴承商；svenskaHandelbanken，一个拥有8500名员工的银行等公司正通过摆脱预算来提升绩效。两个英国组织——Bulmers，一个英国草莓酒市场的领导者；Sight Savers International，一个非营利眼科服务机构已经在做同样的事情。光学产品和服务公司Ciba Vision，GE，BP和全球电力公司AES集团是放弃预算取得真正进展的几个美国公司。
对于这些公司，摒弃预算意味着使他们消除传统预算流程，取而代之的是实施针对他们特定业务的资源分配方法。这些方法不仅更加准确地反映当前的企业战略，而且允许对这些战略的改变有更娴熟的反应。这些公司的CFO依据内部外部的基准信息作为资源分配决策的基础，而不是基于去年的花费，收入目标也不再是传统年度预算的静止数字，从而变得更加灵活。
也许无预算系统(BudgetlessSystem)最大的吸引在于将中层管理者的关注焦点从实现预算目标向实现绩效目标转变，按照一些已经放弃预算并创立联系公司战略与运营的绩效管理系统的公司说法，预算使绩效窒息，打破这些羁缚，你就打开了一个更加以绩效为发展导向组织的大门。
BBRT模型
如果这个实现无预算状态的方法还不清楚，至少有一些比较清晰的指导原则可以遵循。BBRT为此建立了一个12个步骤的模型。权力下放或授权是贯穿始终的主旋律，该模型鼓励整个预算过程的分权以及授权一线管理层更多的资源分配权。12个步骤为：
1．通过清晰目的建立授权的基础，不要从一个集中点实行控制；
2．授权经理们行动自由；
3．使经理们承担实现绩效目标的责任而不是预算数字；
4．构建客户导向的业务单元，而不是层级的官僚部门；
5．让市场指挥资源分配需求而不是集中的计划和预算；
6．不要命令控制人员，激励与指导他们；
7．通过设立达到绩效目标，而不是预算目标来击败竞争；
8．使得战略成为一个持续的流程而不是一个一年一度的事情；
9．使用技术保持战略与绩效的一致关系并且当条件需要时改变战略；
10．当需要时分配资源而不是根据年度预算；
11．避免微观管理并且能够快速得到公司实时的信息；
12．基于达到绩效目标的奖励，并非基于事先决定的谈判目标。
为什么很少的公司，尤其在美国，为了关注新的资源分配方法致力于革新预算流程或完全抛弃预算?因为战胜预算问题被认为是一项巨大的工作而不是迫切的工作。“预算不像客户满意度等问题得到高度的优先权，常常不了了之，”伦敦埃森哲金融与绩效管理服务部的合伙人赫曼说。另一个问题是向无预算管理转变的技术，很多尝试放弃预算的公司失败的原因是因为他们依然使用老的技术，他们通常是采用Excel作为新的资源分配程序。过去的失败往往归咎于缺少最佳实践，过去几乎没有正式着手抛弃预算化的方法。
可是最近事情正在好转。按照赫曼的说法，新的基于预算的应用程序数量和复杂程度已经增加，许多的公司已经消除老的预算为其他公司跟進而建立最佳业务实践。这些关于跟进这个激进路线的问题已经逐渐消除。他说：“两年前，技术和流程对激进变革和消除预算的阻碍是巨大的障碍，今天这些障碍至少有些变得不再令人生畏。”
最佳实践
当组织新成立时，或者公司重组以后新的管理阶层正力争找到位置时，他们会反对引入一个争论性的概念到一个老的不容易更改的管理系统中去，这时摒弃预算的机会通常较大。由statoil制药公司和Neste化学公司于1994年合并成立的Borealis集团就是一个很好的例子。该公司的CFO托马斯·博森认为这次合并带来不同公司以及文化的碰撞。
“石油行业正经历动荡的时代，所以一些像我们一样的公司正面临毛利降低，我们从1995年开始一项重大的重组，”博森说，“我们看到现存的预算流程存在重大的缺陷，包括设立成本的上限和下限。无预算系统的想法被建议，考虑到它能够使我们以一种更加灵活持续的方式对高度商品化市场的活力做出反应。”
“新系统的基石是平衡计分卡。其目的是公司的战略基于关键绩效指标(KPI，Key PerformanceIndicator)，应用平衡计分卡设立绩效目标和报告。“平衡计分卡较少强调财务数字而是更多强调非财务绩效数字，”博森说。
为控制固定成本，该公司开发了趋势报告(看以前12个月的平均成本)以及内外部的标杆(benchmarking)。“我们以集团最好的部门和单元为标杆对比评价其他不同的部门和业务单元，”博森说。“一个好的绩效等级设定在高于他们同行标准的25％以内。我们看他们达到绩效结果的花费。公司也依照独立的基准服务机构提供的关于石油行业的成本信息来检查他们的成本。”
当涉及投资成本管理时相对很小的投资作为固定资产处理。更多重大的投资必须达到最低的必要收 益率，既定的投资成本周转率等。大额投资需经公司执行委员会逐一审查。“从公司内部看投资信息集中于现金流的状况，这种系统使我们能够更灵活地做我们想做的事情，”博森说。
90年代中期，欧洲石油行业是唯一混乱的行业，银行业后来也出现问题。一场银行危机导致各大银行开始寻求新想法和新的管理架构，寻求更好的取代传统预算系统的办法。“我们老的预算系统只关注数字，不关注行动和战略，”某银行的副经理说，“我们从1997年实施的平衡计分卡方案开始，也许对中层管理层是最大的挑战，我们不得不改变他们的想法，因为他们希望预算集中于服务他们的利益而不足为战略所制定的。”
为控制成本该银行建立了绩效目标并每月调整，同时建立每个目标可接受的成本区间。其也为分行设立了最大的允许成本基准，为了——对比，该银行将分行按照地理位置和客户人口统计分为5个集团，每个集团有自己要达到的按集团内部绩效最好的支行成本基准。各支行之间的成本信息交流帮助绩效差的支行看到如何提高他们的经营状况“我们从陷入绩效困境的大量数字中摆脱出来，现在我们有一个持续的绩效和改进系统，它允许我们在需要时采取行动。这对我们十分重要，因为我们行业变化很快。”该经理说。
在一个位于英国的为发展中同家提供眼科医疗服务的非营利性组织中，老的2500万美元的预算是按照时间计划分配的，而不是基于公司的实际情况。“我们签订了一个3到5年的服务协议，但是人为的时间框架不能和项目周期一致。这让人非常沮丧，因为我们不能够根据需要管理每个项目，而且我们不得不做很多工作解释说明为什么结果和预算有差异。事情往往不由我们控制，比如几年前的孟加拉国灾难就破坏了我们的预算计划。”该组织的CFO说。
在非营利领域，用于组织运营的支出与用于服务的支出比例是一个关键绩效指标。该CFO说：“我们决定一个介于两者的系数范围。假如我们超过这个范围，而用于行政运营管理的较多时我们采取措施加以控制。反之亦然，我们会评价是否在运营方面支出充分。”他补充说，“现在资源分配是一个持续进行的程序，经理有更多的责任决定将要资助的项目。经理能够在任何时候提交支持项目的建议，我们能够签署在这些项目中选择的项目而不是要等到年底。”
鼓励变革
这类变革并不是胆小的。在上世纪70年代成功引入无预算系统的Svenska Handelbanken银行的名誉主席已经说过，为了进行这些变革你不得不打乱你的组织，因为拥有预算权力的人将失去这种权力。虽然如此，我们对超过200家公司的调查显示对于BBRT模型有统计相关性。就是说，无预算系统与成功的竞争之间的关系。这并非是一些时髦的主意，这也是为什么在调查的200多家公司中，确定BBRT模型的14家公司在抛弃老的预算上取得了长足的进步，比其他公司前进更多。
假如老的时间进程的预算流程适用于过去相對稳定的经营环境，一个对公司内外部变化反应更加灵活的分配系统将适应于如今动态的商业环境。由于更多的分析软件和更多的可以学习的最佳实践案例的不断出现，尽管去预算化依然很遥远，但我们已经越来越接近这一天。
编译作者：杨烈飙 卡特彼勒徐州有限公司会计师
联系方式：amtyang@yahoo．Com．cn
用美国标准看，摒弃预算化(going budgetless)依然是一个激进的想法，但更多的欧洲公司正打破传统的羁缚从而变得更加以业绩为驱动。
正在消失的预算
预算在以前被认为是一个很难避免的灾难。因为在制定预算时，很少有公司基于战略或实际情况来建立人为的时间表，不灵活也不能促进业绩改进。尽管预算漏洞百出，但太多的东西系于预算，从成本控制到长期预测，以致很多公司不能想象抛弃预算会如何。一些人争辩道，分析工具(确切地说是一个改进的电子表格模板)的出现让他们能够实时看到他们正在做的工作和预算之间的关系，把这作为他们保持传统的预算流程的借口。但是并非先进的技术就能够改变一个根深蒂固且过时的资源分配流程。那是一场无法避免的文化变革和极大的公司风险。
如今动荡的金融市场要求比以往更高的预测准确度和资源分配的敏锐度，这加剧了预算难题，结果一些公司承担了抛弃他们低效的预算系统的风险。但抛弃年度预算在美国依然是一个耸人听闻的概念。一些美国之外的大公司已经拥护这个概念。cAM—I公司发起的BBRT(Beyond Budgeting Round Table，超越预算圆桌会议)项目总监，罗宾·福斯特相信外国公司的文化比美国更容易顺应如此激进的变革，比如在斯堪的纳维亚比起更集权的美国公司，它允许个人承担更多的责任和较少的控制。
一些瑞典公司正在冒险尝试，包括汽车制造商VOLVO；SKF，一个主要的轴承商；svenskaHandelbanken，一个拥有8500名员工的银行等公司正通过摆脱预算来提升绩效。两个英国组织——Bulmers，一个英国草莓酒市场的领导者；Sight Savers International，一个非营利眼科服务机构已经在做同样的事情。光学产品和服务公司Ciba Vision，GE，BP和全球电力公司AES集团是放弃预算取得真正进展的几个美国公司。
对于这些公司，摒弃预算意味着使他们消除传统预算流程，取而代之的是实施针对他们特定业务的资源分配方法。这些方法不仅更加准确地反映当前的企业战略，而且允许对这些战略的改变有更娴熟的反应。这些公司的CFO依据内部外部的基准信息作为资源分配决策的基础，而不是基于去年的花费，收入目标也不再是传统年度预算的静止数字，从而变得更加灵活。
也许无预算系统(BudgetlessSystem)最大的吸引在于将中层管理者的关注焦点从实现预算目标向实现绩效目标转变，按照一些已经放弃预算并创立联系公司战略与运营的绩效管理系统的公司说法，预算使绩效窒息，打破这些羁缚，你就打开了一个更加以绩效为发展导向组织的大门。
BBRT模型
如果这个实现无预算状态的方法还不清楚，至少有一些比较清晰的指导原则可以遵循。BBRT为此建立了一个12个步骤的模型。权力下放或授权是贯穿始终的主旋律，该模型鼓励整个预算过程的分权以及授权一线管理层更多的资源分配权。12个步骤为：
1．通过清晰目的建立授权的基础，不要从一个集中点实行控制；
2．授权经理们行动自由；
3．使经理们承担实现绩效目标的责任而不是预算数字；
4．构建客户导向的业务单元，而不是层级的官僚部门；
5．让市场指挥资源分配需求而不是集中的计划和预算；
6．不要命令控制人员，激励与指导他们；
7．通过设立达到绩效目标，而不是预算目标来击败竞争；
8．使得战略成为一个持续的流程而不是一个一年一度的事情；
9．使用技术保持战略与绩效的一致关系并且当条件需要时改变战略；
10．当需要时分配资源而不是根据年度预算；
11．避免微观管理并且能够快速得到公司实时的信息；
12．基于达到绩效目标的奖励，并非基于事先决定的谈判目标。
为什么很少的公司，尤其在美国，为了关注新的资源分配方法致力于革新预算流程或完全抛弃预算?因为战胜预算问题被认为是一项巨大的工作而不是迫切的工作。“预算不像客户满意度等问题得到高度的优先权，常常不了了之，”伦敦埃森哲金融与绩效管理服务部的合伙人赫曼说。另一个问题是向无预算管理转变的技术，很多尝试放弃预算的公司失败的原因是因为他们依然使用老的技术，他们通常是采用Excel作为新的资源分配程序。过去的失败往往归咎于缺少最佳实践，过去几乎没有正式着手抛弃预算化的方法。
可是最近事情正在好转。按照赫曼的说法，新的基于预算的应用程序数量和复杂程度已经增加，许多的公司已经消除老的预算为其他公司跟進而建立最佳业务实践。这些关于跟进这个激进路线的问题已经逐渐消除。他说：“两年前，技术和流程对激进变革和消除预算的阻碍是巨大的障碍，今天这些障碍至少有些变得不再令人生畏。”
最佳实践
当组织新成立时，或者公司重组以后新的管理阶层正力争找到位置时，他们会反对引入一个争论性的概念到一个老的不容易更改的管理系统中去，这时摒弃预算的机会通常较大。由statoil制药公司和Neste化学公司于1994年合并成立的Borealis集团就是一个很好的例子。该公司的CFO托马斯·博森认为这次合并带来不同公司以及文化的碰撞。
“石油行业正经历动荡的时代，所以一些像我们一样的公司正面临毛利降低，我们从1995年开始一项重大的重组，”博森说，“我们看到现存的预算流程存在重大的缺陷，包括设立成本的上限和下限。无预算系统的想法被建议，考虑到它能够使我们以一种更加灵活持续的方式对高度商品化市场的活力做出反应。”
“新系统的基石是平衡计分卡。其目的是公司的战略基于关键绩效指标(KPI，Key PerformanceIndicator)，应用平衡计分卡设立绩效目标和报告。“平衡计分卡较少强调财务数字而是更多强调非财务绩效数字，”博森说。
为控制固定成本，该公司开发了趋势报告(看以前12个月的平均成本)以及内外部的标杆(benchmarking)。“我们以集团最好的部门和单元为标杆对比评价其他不同的部门和业务单元，”博森说。“一个好的绩效等级设定在高于他们同行标准的25％以内。我们看他们达到绩效结果的花费。公司也依照独立的基准服务机构提供的关于石油行业的成本信息来检查他们的成本。”
当涉及投资成本管理时相对很小的投资作为固定资产处理。更多重大的投资必须达到最低的必要收 益率，既定的投资成本周转率等。大额投资需经公司执行委员会逐一审查。“从公司内部看投资信息集中于现金流的状况，这种系统使我们能够更灵活地做我们想做的事情，”博森说。
90年代中期，欧洲石油行业是唯一混乱的行业，银行业后来也出现问题。一场银行危机导致各大银行开始寻求新想法和新的管理架构，寻求更好的取代传统预算系统的办法。“我们老的预算系统只关注数字，不关注行动和战略，”某银行的副经理说，“我们从1997年实施的平衡计分卡方案开始，也许对中层管理层是最大的挑战，我们不得不改变他们的想法，因为他们希望预算集中于服务他们的利益而不足为战略所制定的。”
为控制成本该银行建立了绩效目标并每月调整，同时建立每个目标可接受的成本区间。其也为分行设立了最大的允许成本基准，为了——对比，该银行将分行按照地理位置和客户人口统计分为5个集团，每个集团有自己要达到的按集团内部绩效最好的支行成本基准。各支行之间的成本信息交流帮助绩效差的支行看到如何提高他们的经营状况“我们从陷入绩效困境的大量数字中摆脱出来，现在我们有一个持续的绩效和改进系统，它允许我们在需要时采取行动。这对我们十分重要，因为我们行业变化很快。”该经理说。
在一个位于英国的为发展中同家提供眼科医疗服务的非营利性组织中，老的2500万美元的预算是按照时间计划分配的，而不是基于公司的实际情况。“我们签订了一个3到5年的服务协议，但是人为的时间框架不能和项目周期一致。这让人非常沮丧，因为我们不能够根据需要管理每个项目，而且我们不得不做很多工作解释说明为什么结果和预算有差异。事情往往不由我们控制，比如几年前的孟加拉国灾难就破坏了我们的预算计划。”该组织的CFO说。
在非营利领域，用于组织运营的支出与用于服务的支出比例是一个关键绩效指标。该CFO说：“我们决定一个介于两者的系数范围。假如我们超过这个范围，而用于行政运营管理的较多时我们采取措施加以控制。反之亦然，我们会评价是否在运营方面支出充分。”他补充说，“现在资源分配是一个持续进行的程序，经理有更多的责任决定将要资助的项目。经理能够在任何时候提交支持项目的建议，我们能够签署在这些项目中选择的项目而不是要等到年底。”
鼓励变革
这类变革并不是胆小的。在上世纪70年代成功引入无预算系统的Svenska Handelbanken银行的名誉主席已经说过，为了进行这些变革你不得不打乱你的组织，因为拥有预算权力的人将失去这种权力。虽然如此，我们对超过200家公司的调查显示对于BBRT模型有统计相关性。就是说，无预算系统与成功的竞争之间的关系。这并非是一些时髦的主意，这也是为什么在调查的200多家公司中，确定BBRT模型的14家公司在抛弃老的预算上取得了长足的进步，比其他公司前进更多。
假如老的时间进程的预算流程适用于过去相對稳定的经营环境，一个对公司内外部变化反应更加灵活的分配系统将适应于如今动态的商业环境。由于更多的分析软件和更多的可以学习的最佳实践案例的不断出现，尽管去预算化依然很遥远，但我们已经越来越接近这一天。
编译作者：杨烈飙 卡特彼勒徐州有限公司会计师
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