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【摘 要】力士是一家服务于各国的酒店集团。公司先前经历了危机，面对糟糕的服务质量和较差的品牌效应。然而，公司一次领导层的更换使集团经历了一次改变，而这一改变在接下来的一年内展现了积极的反响。本文的案例研究描述了一场服务性改革，而这场变革使公司在服务文化和客户体验上取得了快速的进展，比去年同季度的财务状况有了明显好转。
【关键词】服务转型；服务质量；案例分析
一、引 言
在毛里求斯总部，LUX酒店集团打造了8个度假村的投资组合，并在印度洋运作了一个私人岛屿。该品牌通过新的价值定位—更便捷更有前景的奢华度假酒店，承诺给客户一种新的生活体验。
然而，在2011年LUX成立之前，集团被称为度假村并且经济状况一直不乐观，没有酒店在他们所在范围内获得过度假胜地前十家酒店的称号。为了摆脱这一现状，度假村意识到该品牌缺乏清晰度，该品牌服务于九个不同的领域，从三星级到五星级，从而给消费者留下了不清晰的定位。而在2008-2009年全球金融危机时，品牌定位问题愈发明显，从而导致了市场占有率的大幅下降，随着2011年引人瞩目的爱尔兰酒店游客被杀事件后集团矛盾达到顶点。
在经历了很长时间的经济衰退和犯罪事件后，酒店员工的动力和士气出乎意料的低迷。而在经济上，这些麻烦使得公司从2008到2010年一直在走下坡路。2016年，公司早已损失惨重。
触底之后，管理层必须迅速做出调整，度假村在很短的时间内实现了转变。到2011年中期，度假村的服务有了大幅提高，很快在经济上也有了好转。从那以后，公司在服务文化和财务状况方面取得了长足的进步和发展。
二、酒店面临危机
LUX转变的第一步可以追溯到2010后半年，在当时的艰难时期，度假村的董事会对公司的领导层做出调整，任命琼斯 保罗先生为2010年10月的首席执行官。
在琼斯的带领下，接下来任期的12个月内，公司做出了很多改变，他们旨在迅速提高公司的商业利润，打造一个可以向全球扩展的世界性品牌。然而，这对于处在经济低潮的度假村来说无疑是一段艰难的过渡期。每个月，度假村都入不敷出，一些员工甚至怀疑这些改变是否使公司陷得更深。
观察到情况不乐观后，琼斯指出，2010年前的数据为我们敲响了警钟，要不是股东的资金注入，公司状况会变得更糟甚至面临破产。另外，资产状况不好，员工士气只会更加低沉。
在2011年2月和8月间，度假村的每一位成员都被称为VPV项目建立的参与者。这一项目通过三个项目展开运作，第一阶段，首席执行官私下拜访了每个酒店，并与员工分享了新的VPV，同时，经理团们与所有团队成员开展专题研讨会，确保每个人都能理解VPV作为集团运作基础的内涵。最后，第三阶段，所有员工都要承诺遵守这一信条。
为了支持这一计划的展开，度假村开发了通信担保来保障员工从领导者处听到的内容。例如，一种视觉上的记忆术代表了开放式新价值模式的建立。另外，集团的信条被译成法文，克里奥尔语，中文普通话以及大部分员工的母语。除了这些措施以外，集团鼓励成员们使VPV成为他们工作之外，生活中的一部分，例如为了员工的家人和爱人使每一刻变得重要。
随着全面的训练在全公司开展起来。除了高级经理们会认真讨论他们期待的服务标准问题---向不同企业的标杆学习---LUX*还和外部的服务供应商一起合作，就基本的服务准则问题进行设计和传递。第一大课程就发表了一项可行的服务教育理论，这一理论使团队成员能够通过客户来传递服务价值。作为课程的一部分，公司会引进员工来建造一幢令人振奋的服务文化的大楼。通过打破一些抽象的概念，比如文化进入更小，更真实的部分，公司实现既定的文化目标会变得更容易。正如一项培训可以帮助LUX超越标准流程，从而使得与之接触的客户找到他们真正的价值所在。
在2011年12月3日，LUX向记者媒体打开大门，欢迎来自世界各地优秀的杂志社在度假村逗留。在毛里求斯，公司开展了一整周的活动来庆祝这一仪式。LUX的这一活动受到重要合伙人和媒体积极的反响，这也有利用于公司口碑的口口相传。
三、转型收获
转变过程，服务性能测试已经成为优先考虑的事情了。Jones在LUX任期之前，Naiade度假村收集了客人的反馈并且使用书面形式和质量保证来协调员工被任命在哪一个度假胜地。这个系统可以适当的限制该公司可以做什么样的反馈。Tese就巩固反馈、缺失质量保证中心的协调等方面做了推迟。因此，我们很容易看出，高级管理层和不同部门的团队在测试服务性能方面是不同的。
在Jones的领导下，一个基本的客户反馈系统在测量和反馈服务方面已经变得更为复杂。LUX的反馈系统成功上线，并且在一个月内招募了首席创新质量保证官。尽管LUX不能在那个时候给线上反馈系统投入大量的资金，但它看到了线上平台这个发展方向是正确的。通过在线平台，LUX能够看到每个度假村在服务质量方面是如何做的，同时也能够激励员工提供更好的服务。
不久之后，LUX发起了一项基于全球最佳实践酒店和酒店质量管理的标准手册。这个手册清楚的阐明了服务领域应该很快的把服务菜单给到客人的手里的服务目标。通过一个神秘的购物审核来检查这一目标是成功的。
在外部测试方面，公司更关注客户的反馈和度假胜地的评级。通过个人的管理，旅游顾问监控和总结反馈的质量。当考虑线上工作时，Te反馈与LUX的部门主管也会一起讨论。Te评级甚至成为监管和追踪员工绩效的关键指标（KPI）。
四、酒店未来规划
在2015年，LUX通过一个试验方法成功彻底的改变了其服务，这是一个对于未来实现轻资产战略的关键一步。它已经在马尔代夫和中国签署了一系列长期管理协议即将到来的酒店。到2016年底，LUX预计接近三分之一的LUX将由第三方管理及投资。 最后，LUX签订了在酒店之外的咖啡LUX、RTG LUX概念等特许经营协议。伴随着强大的服务文化，LUX旨在成为全球有更大足迹的公司。
参考文献：
[1]伍进.论提升酒店服务质量的基本方法[J].甘肃科技纵横，2005，（06）.
[2]徐溢艳.酒店服务质量管理的现状及对策分析[J].无锡商业职业技术学院学报，2005，（02）.
[3]刘慧，詹丽，张伟涛.从构成因素谈如何提高酒店的服务质量[J].时代经贸（中旬刊），2007，（S8）.
【关键词】服务转型；服务质量；案例分析
一、引 言
在毛里求斯总部，LUX酒店集团打造了8个度假村的投资组合，并在印度洋运作了一个私人岛屿。该品牌通过新的价值定位—更便捷更有前景的奢华度假酒店，承诺给客户一种新的生活体验。
然而，在2011年LUX成立之前，集团被称为度假村并且经济状况一直不乐观，没有酒店在他们所在范围内获得过度假胜地前十家酒店的称号。为了摆脱这一现状，度假村意识到该品牌缺乏清晰度，该品牌服务于九个不同的领域，从三星级到五星级，从而给消费者留下了不清晰的定位。而在2008-2009年全球金融危机时，品牌定位问题愈发明显，从而导致了市场占有率的大幅下降，随着2011年引人瞩目的爱尔兰酒店游客被杀事件后集团矛盾达到顶点。
在经历了很长时间的经济衰退和犯罪事件后，酒店员工的动力和士气出乎意料的低迷。而在经济上，这些麻烦使得公司从2008到2010年一直在走下坡路。2016年，公司早已损失惨重。
触底之后，管理层必须迅速做出调整，度假村在很短的时间内实现了转变。到2011年中期，度假村的服务有了大幅提高，很快在经济上也有了好转。从那以后，公司在服务文化和财务状况方面取得了长足的进步和发展。
二、酒店面临危机
LUX转变的第一步可以追溯到2010后半年，在当时的艰难时期，度假村的董事会对公司的领导层做出调整，任命琼斯 保罗先生为2010年10月的首席执行官。
在琼斯的带领下，接下来任期的12个月内，公司做出了很多改变，他们旨在迅速提高公司的商业利润，打造一个可以向全球扩展的世界性品牌。然而，这对于处在经济低潮的度假村来说无疑是一段艰难的过渡期。每个月，度假村都入不敷出，一些员工甚至怀疑这些改变是否使公司陷得更深。
观察到情况不乐观后，琼斯指出，2010年前的数据为我们敲响了警钟，要不是股东的资金注入，公司状况会变得更糟甚至面临破产。另外，资产状况不好，员工士气只会更加低沉。
在2011年2月和8月间，度假村的每一位成员都被称为VPV项目建立的参与者。这一项目通过三个项目展开运作，第一阶段，首席执行官私下拜访了每个酒店，并与员工分享了新的VPV，同时，经理团们与所有团队成员开展专题研讨会，确保每个人都能理解VPV作为集团运作基础的内涵。最后，第三阶段，所有员工都要承诺遵守这一信条。
为了支持这一计划的展开，度假村开发了通信担保来保障员工从领导者处听到的内容。例如，一种视觉上的记忆术代表了开放式新价值模式的建立。另外，集团的信条被译成法文，克里奥尔语，中文普通话以及大部分员工的母语。除了这些措施以外，集团鼓励成员们使VPV成为他们工作之外，生活中的一部分，例如为了员工的家人和爱人使每一刻变得重要。
随着全面的训练在全公司开展起来。除了高级经理们会认真讨论他们期待的服务标准问题---向不同企业的标杆学习---LUX*还和外部的服务供应商一起合作，就基本的服务准则问题进行设计和传递。第一大课程就发表了一项可行的服务教育理论，这一理论使团队成员能够通过客户来传递服务价值。作为课程的一部分，公司会引进员工来建造一幢令人振奋的服务文化的大楼。通过打破一些抽象的概念，比如文化进入更小，更真实的部分，公司实现既定的文化目标会变得更容易。正如一项培训可以帮助LUX超越标准流程，从而使得与之接触的客户找到他们真正的价值所在。
在2011年12月3日，LUX向记者媒体打开大门，欢迎来自世界各地优秀的杂志社在度假村逗留。在毛里求斯，公司开展了一整周的活动来庆祝这一仪式。LUX的这一活动受到重要合伙人和媒体积极的反响，这也有利用于公司口碑的口口相传。
三、转型收获
转变过程，服务性能测试已经成为优先考虑的事情了。Jones在LUX任期之前，Naiade度假村收集了客人的反馈并且使用书面形式和质量保证来协调员工被任命在哪一个度假胜地。这个系统可以适当的限制该公司可以做什么样的反馈。Tese就巩固反馈、缺失质量保证中心的协调等方面做了推迟。因此，我们很容易看出，高级管理层和不同部门的团队在测试服务性能方面是不同的。
在Jones的领导下，一个基本的客户反馈系统在测量和反馈服务方面已经变得更为复杂。LUX的反馈系统成功上线，并且在一个月内招募了首席创新质量保证官。尽管LUX不能在那个时候给线上反馈系统投入大量的资金，但它看到了线上平台这个发展方向是正确的。通过在线平台，LUX能够看到每个度假村在服务质量方面是如何做的，同时也能够激励员工提供更好的服务。
不久之后，LUX发起了一项基于全球最佳实践酒店和酒店质量管理的标准手册。这个手册清楚的阐明了服务领域应该很快的把服务菜单给到客人的手里的服务目标。通过一个神秘的购物审核来检查这一目标是成功的。
在外部测试方面，公司更关注客户的反馈和度假胜地的评级。通过个人的管理，旅游顾问监控和总结反馈的质量。当考虑线上工作时，Te反馈与LUX的部门主管也会一起讨论。Te评级甚至成为监管和追踪员工绩效的关键指标（KPI）。
四、酒店未来规划
在2015年，LUX通过一个试验方法成功彻底的改变了其服务，这是一个对于未来实现轻资产战略的关键一步。它已经在马尔代夫和中国签署了一系列长期管理协议即将到来的酒店。到2016年底，LUX预计接近三分之一的LUX将由第三方管理及投资。 最后，LUX签订了在酒店之外的咖啡LUX、RTG LUX概念等特许经营协议。伴随着强大的服务文化，LUX旨在成为全球有更大足迹的公司。
参考文献：
[1]伍进.论提升酒店服务质量的基本方法[J].甘肃科技纵横，2005，（06）.
[2]徐溢艳.酒店服务质量管理的现状及对策分析[J].无锡商业职业技术学院学报，2005，（02）.
[3]刘慧，詹丽，张伟涛.从构成因素谈如何提高酒店的服务质量[J].时代经贸（中旬刊），2007，（S8）.