“到底是谁在决定是否购买我们的产品？”这是沈思安在2014年成为拜耳环境科学中国区总经理后，提出的第一个问题。
　　在传统的销售思维中，决定购买什么产品以及购买数量的往往是对方公司的负责人，因此大部分销售都会投入很多精力去维护与对方管理层的关系，比如经常出席行业会议或是以定期拜访的方式来维系客户，争取更多的销售机会。
　　不过，咨询行业出身的沈思安并不这么认为。咨询公司的工作经历让他养成了面对问题，先了解、再分析，最后给出解决方案的思维模式，当他把这套模式嫁接到销售管理上时，他也习惯于追根问底，去寻找事情的本质，因此他认为决定产品销售的并不是坐在办公室拍板的人，而可能是一线使用者。
　　一次偶然拜访消杀公司的机会，沈思安验证了自己的观点。在经过大门虚掩着的垃圾房时，他发现了一堆消杀工人使用过的杀虫药水的空瓶，其中没有拜耳的产品，尽管这家公司的负责人一直对拜耳的产品很认可。“为什么我们的产品使用率不高？”带着这个问题，沈思安决定去使用消杀产品的工作环境中了解一番。
　　近一个月的时间里，每天下班后，沈思安都会去各个餐厅的门口等待打烊，因为只有在所有消费者用餐完毕后，消杀工人才能进入餐厅开始消杀工作。他观察到，这些消杀工人通常都开着面包车来，打开后备箱，取出几个1L以上的大瓶，里面装着针对不同有害生物的制劑，然后再到路灯下，凭借工作经验，把药剂倒入水桶里稀释，气味刺鼻。

　　和这些大瓶制剂相比，当时拜耳的产品优势是很明显的，消杀性能更好，且无刺激性气味，但缺点在于，拜耳的产品也是这种不易携带的1L装，同时价格高于市场平均价，换句话说，拜耳的产品并没有给消杀工人带来非用不可的价值。
　　在和消杀工人交流后，沈思安了解到了这些一线使用者的需求，“他们希望不用一次性带这么多有异味的大瓶消毒剂，最好还能省去配置的过程，这样就可以缩短工作的时间。”他开始寻找解决方案，试图找出一种产品既能满足这种使用需求，同时尽可能降低拜耳的成本。
　　通过整合公司内部的资源，最终他发现了一款刚从国外进入中国市场的消杀产品，可以同时杀灭多种害虫，同时他还在拜耳位于杭州的一家工厂里，找到了一种一次性使用的8ml小包装，这样就可以避免重新开模制作包装带来的成本。
　　改良了产品之后，沈思安第一时间想到把这些样品分发给消杀工人做测试，并记录他们在使用过程中的体验和反馈。小巧的包装便于携带，消杀工人再不用开着车携带多种大瓶制剂赶去餐厅，在200多家消杀公司的测试结束后，这款改良产品于2017年5月正式上市。这个事情给了沈思安一个启发，“到一线去看消杀工人如何使用产品，比坐在办公室里谈策略、谈市场来得更直观。”
　　这种能直接落地解决问题的体验正是沈思安觉得目前这份工作的乐趣所在，“以前做咨询是向别人提交解决方案，但现在是带领一个团队，实实在在地解决问题。”对于沈思安来说，后者的成就感要强烈得多！
　　 C=CBNweekly S=Shen Sian
　　C： 你是如何选择判断一家公司是否适合自己的？
　　S： 其实就是找不那么容易被“大宗商品化”的工作，比如“解决问题”，因为这是一种需要创新能力的工作，这也是我在选择雇主的时候的方向，我会倾向于选择以创新为导向的公司。
　　C： 现在的工作和之前做咨询有什么不一样？
　　S： 之前做咨询是帮助别人解决问题。现在需要借助团队的力量一起解决问题，这就涉及到怎样选好人、用好人，自己也要做一些关键的决定。我觉得这比单纯提交一份解决方案要有趣一些。
　　C： 你觉得现在考虑问题的思维模式和以前有什么不同吗？
　　S： 有，比如以前咨询行业的思维模式是“没有问题，只有解决方案”，也就是说你必须拿出解决方案。现在很多问题都需要通过沟通解决，大家身处不同的商业环境，并不是所有的事都可以找到一个固定的答案。