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如果6年前不辞任金山总裁兼CEO，雷军可能仍是一个职业经理人。此前，他在金山待了16年。
离开金山，成了雷军人生的一个转折点。此后，他在移动互联、社交网络和电子商务三大领域，投资了近20家公司，并一手打造了畅销不衰的小米智能手机。小米公司的估值在2010年创立短短3年后就已经达到了100亿美元。
从18岁在武汉大学图书馆看了《硅谷之火》一书后，雷军的创业梦想怀揣了22年。四十不惑之时，他才开始完成角色的转换，成为一个出色的创业者和投资人。
雷军的个性也在这一过程中发生了深刻变化。他在金山曾经是一个强势的管理者，但创业之后，他变得更加懂得尊重个人。
尽管雷军常以乔布斯的经典造型亮相，但他并不愿意被人称为乔布斯的中国版，他说：“乔布斯是神，我们是人，干点人干的事。”
“你是否会飞不重要，重要的是有台风”
问：你从武汉大学毕业，进入金山，用了15年的时间从普通员工做到公司总裁。你如何评价金山的经历对你创办小米的帮助？
答：我1992年1月加入金山，是金山第六名员工。我加入金山的时候是个程序员，1993年就成了金山的常务副总裁。
1996年，前有微软，后有盗版，做国产软件开始遇到困难。金山1997年开始第二次创业，1998年我担任金山总经理。2007年金山上市之后离开，退休了3年多，2010年4月6日创办了小米。
金山对我最大的帮助是让我在战术层面完成了修炼。无论是作为软件工程管理，还是市场营销、企业管理以及带队伍，都修炼得比较完善。金山选择的领域很艰难，战略上有它为难的地方。这些经历对我来说是很好的历练。
问：金山25年了，每年的营收还不及创办仅3年的小米一个月的营收。参与金山创业和小米创业的最大不同是什么？
答：上世纪80年代的创业和今天的创业很不一样。
经过二十多年的历练，我再办小米时的想法不一样了。做金山的时候很自信。我们相信聪明加勤奋天下无敌，相信明天更美好。现在我最大的感受是要顺势而为。大势是第一位的。台风来了，猪都会飞起来。你是否会飞不重要，重要的是有台风。
我在金山想的是人定胜天。40岁的时候，不惑了，看清楚了自己的能力和时势。战略是在对的时候做对的事情。做早了，死在半路上，做晚了你追不上。这些把握和拿捏很难的。
第二个变化是，金山的人都是我从大学毕业生中招聘的，一干就是十几二十年，整个思想比较统一。我自己做小米的时候，坚持找有经验的人，这些人思想统一难度偏高，但执行力和理解力强。所以我的人才观变了，觉得自己没那么能干，要找比自己优秀的人一起干。
问：金山曾经喊过一个口号，叫做“扛起民族软件的大旗”。小米的口号是“为发烧而生”。可以说你从一个理想主义者变成了一个现实主义者吗？
答：我觉得是时代变了。我们在上世纪八九十年代创业，谈理想比较多。那个时代的年轻人，容易被这些目标所感召。今天的年轻人，更关心身边的事情，更关心触手可及的目标，反感口号。
我们这群人，平均年龄三十四五岁。如果没有一点理想干不到今天的规模。过去的理想是挂在墙上。我2011年重新接手金山时，金山的企业文化变成了志存高远和脚踏实地，更强调的是脚踏实地。
消费者可能过去关心是否是世界第一，今天关注的是你是否好玩。我至今对世界第一的公司，怀抱着很崇敬的心，但我觉得消费者不会为这个鼓掌和激动。大部分消费者还是在乎事情本身。有理想是好事，但不要把理想挂嘴上当口号，更重要的是实践。
小米更多的标语是和用户交朋友，为发烧而生。我做3年小米就是这两句话。大的目标没有。企业理念上，是去管理层，去KPI（Key Performance Indicator，企业关键绩效指标），克制贪婪。很多问题是贪婪引起的，只要做你能做得了的事情就行，要克制一些。
“我自己创业如果输了，面子上可能挂不住”
问：你在金山最光鲜的时候（上市成功）离开，在金山最低落（业绩触底）的时候回来。当时必须离开吗？
答：金山是一个传统软件公司，在互联网局面下已经举步维艰。互联网是一次产业革命，首先革掉的是传统软件公司。我们最先感觉到痛。觉得不顺势，你在逆风飞行，上上下下都很累。我觉得这是一个很要命的问题。
我们上市时，创办了19年，积累了很多历史问题。我开玩笑说金山像是个国有企业，有人在吃大锅饭。在那个时间点，到底是否应该改革，董事会意见不一致。我觉得外部因素变了，内部不变，会越走越累。
虽然上市了，打了一针强心剂，但能持续多久？董事会对于长期发展的思路缺少共识，我觉得到了一个顶端，自己干了16年，也算对员工、股东和对提拔自己的求伯君求老板和张旋龙张老板有了个交代。爬坡的时候不干不合适，到了山顶，公司上市，员工也分了点钱，很开心，我觉得不改革不行，就离开了。后来的确金山遇到了问题。
我回去的时候，我们的业务在下滑。你知道在今天不增长已经很可怕了，更别说下滑。公司士气不行，很迷茫。不知道该做什么。
问：2010年你创办小米时正好40岁。当时想过失败吗？
答：我做天使投资，被他们叫做创业导师，我自己创业如果输了，面子上可能挂不住。我想了很久，还是决定做小米，但对团队提了一个要求，即绝对保密。先干两年，看老同志是否还干得动。干砸了不承认就行了。我看到很多成功者在创业时输得一塌糊涂。我创业很低调，很务实。刚开始从来没有接受任何采访。每天在会议室，要么谈产品，要么面试。那一年半，大家干得很开心。也没什么压力。
问：为什么最后锁定手机行业？
答：我卖掉卓越给亚马逊后，就在想，我们这么努力，为什么在互联网浪潮里没有成为主流？想了快一年，到了2006年才明白，未来的10年是移动互联网的10年。 2006年到2008年，我投了UC等移动互联网公司。算是第一波移动互联网投资人，一度成为移动互联网行业代言人。
在我开始大力做移动互联网的时候，手机行业第一个大事件发生了。2007年苹果手机发布，我买了20部送给朋友，3个月后只有我和另外一个朋友在用，其他人觉得很难用，还是觉得诺基亚好。但我觉得手机行业开始了巨大革命。
2008年，第二个大事件爆发，安卓发布了。我开始琢磨做安卓手机，于是找手机公司来谈，发现大家对互联网手机没概念。到了2010年，我提出做“铁人三项”的互联网手机。软件、硬件和互联网结合在一起来做手机。要融汇在一起很难，但我们幸运地用6个月组建了团队，在2011年10月份上市了小米手机。两年时间过去了，虽然中间遇到了一些沟沟坎坎，总体上还是比较顺利，现在我们一个月营收在30亿-40亿元之间。
“粉丝希望我们做豆浆机，我们就做”
问：能否用最简单的几个数字来说明你们在手机行业的地位？
答：2013全年99.9%的可能性会过300亿元的营业额。意味着我们应该是全球最快突破300亿元的公司。我们是全球第一个创业后最快突破100亿元营收的公司。小米不到4000人，按照现在每个月30亿-40亿元的营收，小米员工人均产值1000万元，这可能算是全球最高的吧。
小米到现在为止不到4000人。电商和呼叫中心1300人左右，18个城市的小米之家、仓储、物流的同事，小1000人。剩下的1500人，有1400人属于产品和研发。
2012年这个时候小米总共1000人。对于早期的员工，无论小米还是金山，我基本都能叫出名字。现在不行了。我甚至连很多主管都不认识。小米的层次很扁平，我只能叫出一两百个人的名字。
问：从米1到米3，配置在提升，但元器件的价格其实变化不大。而你们的定价策略也没有变化，这是刻意为之吗？
答：小米手机对营收的贡献占据到95%以上，但不便公布利润曲线。
手机行业特别像PC，以前买家用电脑，无论什么时候买都要四五千元。因为配置差不多，成本几乎一样。小米手机最早是双核1.5G，全球最快。后来四核1.5G，也是全球最快。2013年是四核1.8G和2.3G，还是全球最快。这些CPU的价格出来时几乎都是一样的。你看着元器件便宜了，但实际上你的配置变高了。我们这个行业其实水深火热，除了苹果、三星好一点，诺基亚、HTC都在苦海中，不容易。上季度苹果、三星拿到全球109%的手机利润，这意味着其他手机企业基本都是在亏损。包括国内上市公司手机公司的财报，压力也很大。小米不错，是因为开创了新的模式，不依赖于硬件利润。
在手机刚上市的时候，我们的定价是接近成本价。我们依托的是大规模的销售，量大后，成本一步步得以控制，然后来获取利润。这是第一块利润。二是手机相关配件的利润。三是加载的移动互联网的利润。
问：小米今天的产品线已经很广。近期发布了路由器，听说还要做豆浆机。小米产品线的扩张边界在哪里？
答：小米的产品类型可能挺多的，但小米其实没有几款产品。目前只做了小米手机、红米、小米盒子和小米电视。还有小米路由器。但我跟很多电视机厂商聊，他们一年做100个产品。我们很专注。别的公司主要交给产品经理来做，我们小米是老同志自己做。我自己亲手设计了很多产品。
边界就是粉丝喜欢，同时我们有精力。忙得过来就做，忙不过来就不做。我们内部有个口号是克制贪婪。最近大家呼吁我们做豆浆机。我还没想好，但人民群众呼声很高，也许是可以做豆浆机的。我们忙得过来的话就会做。
小米是做客户群的公司，主要围绕粉丝展开，他们希望我们做豆浆机，我们就做。做豆浆机的公司还找我们来谈，说能否一起来做豆浆机，我觉得豆浆机如果要做好，也许还是有机会的。
问：凡客也是用互联网做自有品牌，在扩充边界之后遇到库存等难题。小米没有库存，是不是意味着跨界扩充品类的风险就小了？
答：我比较了解凡客，我是它的天使投资者。我觉得凡客跟小米的最大不同是，不管小米跨多远，十个手指数得出来。凡客有点失控。我们要求做的每个东西我自己都用过。我都自己参与设计，很多都是我设计的。
我们规模很大，但结构上很像一个工作室，很精心地打磨每个小东西，很少谈宏伟的口号和跨越式的KPI设计。我们最关注的是怎么做出让用户尖叫的产品。我们今天的业绩是做出来的结果，不是目的。是做着做着就做成这样了。我们做用户发烧友喜欢的东西，我们做的每件事情要能管得过来。
问：对于小米饥饿营销的质疑，你在多个场合解释成产能需要爬坡。小米已经爬了3年了，为什么还是一机难求？产能问题无解吗？
答：我们从2011年10月份开始卖手机，那个月我们总共卖了1万台，这个月我们大概卖了300万台。24个月，我们提高了300倍，但你还是买不到。刚上来的时候，知道小米的人、想买小米的人很少，我们产能少。但后来知道我们的人多了，我们产量也多了，但还是跟不上。
这是我们自己也无法理解的。我觉得大家只要想一想小米其实是个创业公司，能在24个月里，从零开始爬坡，到每个月卖300万台的手机。批评我们是期货的、饥饿营销的，他们有这么大销量吗？
产能爬坡是每款新产品出来都要经历的，和公司做了几年没有关系。我觉得小米要走的路还很长，跟三星、苹果还有很大差距。当苹果发布一个新品时，你照样买不到。工厂安排生产不是你想要多少有多少，需要很长时间准备。我们准备好的量，立刻被消化掉了。
（据《南方周末》）
离开金山，成了雷军人生的一个转折点。此后，他在移动互联、社交网络和电子商务三大领域，投资了近20家公司，并一手打造了畅销不衰的小米智能手机。小米公司的估值在2010年创立短短3年后就已经达到了100亿美元。
从18岁在武汉大学图书馆看了《硅谷之火》一书后，雷军的创业梦想怀揣了22年。四十不惑之时，他才开始完成角色的转换，成为一个出色的创业者和投资人。
雷军的个性也在这一过程中发生了深刻变化。他在金山曾经是一个强势的管理者，但创业之后，他变得更加懂得尊重个人。
尽管雷军常以乔布斯的经典造型亮相，但他并不愿意被人称为乔布斯的中国版，他说：“乔布斯是神，我们是人，干点人干的事。”
“你是否会飞不重要，重要的是有台风”
问：你从武汉大学毕业，进入金山，用了15年的时间从普通员工做到公司总裁。你如何评价金山的经历对你创办小米的帮助？
答：我1992年1月加入金山，是金山第六名员工。我加入金山的时候是个程序员，1993年就成了金山的常务副总裁。
1996年，前有微软，后有盗版，做国产软件开始遇到困难。金山1997年开始第二次创业，1998年我担任金山总经理。2007年金山上市之后离开，退休了3年多，2010年4月6日创办了小米。
金山对我最大的帮助是让我在战术层面完成了修炼。无论是作为软件工程管理，还是市场营销、企业管理以及带队伍，都修炼得比较完善。金山选择的领域很艰难，战略上有它为难的地方。这些经历对我来说是很好的历练。
问：金山25年了，每年的营收还不及创办仅3年的小米一个月的营收。参与金山创业和小米创业的最大不同是什么？
答：上世纪80年代的创业和今天的创业很不一样。
经过二十多年的历练，我再办小米时的想法不一样了。做金山的时候很自信。我们相信聪明加勤奋天下无敌，相信明天更美好。现在我最大的感受是要顺势而为。大势是第一位的。台风来了，猪都会飞起来。你是否会飞不重要，重要的是有台风。
我在金山想的是人定胜天。40岁的时候，不惑了，看清楚了自己的能力和时势。战略是在对的时候做对的事情。做早了，死在半路上，做晚了你追不上。这些把握和拿捏很难的。
第二个变化是，金山的人都是我从大学毕业生中招聘的，一干就是十几二十年，整个思想比较统一。我自己做小米的时候，坚持找有经验的人，这些人思想统一难度偏高，但执行力和理解力强。所以我的人才观变了，觉得自己没那么能干，要找比自己优秀的人一起干。
问：金山曾经喊过一个口号，叫做“扛起民族软件的大旗”。小米的口号是“为发烧而生”。可以说你从一个理想主义者变成了一个现实主义者吗？
答：我觉得是时代变了。我们在上世纪八九十年代创业，谈理想比较多。那个时代的年轻人，容易被这些目标所感召。今天的年轻人，更关心身边的事情，更关心触手可及的目标，反感口号。
我们这群人，平均年龄三十四五岁。如果没有一点理想干不到今天的规模。过去的理想是挂在墙上。我2011年重新接手金山时，金山的企业文化变成了志存高远和脚踏实地，更强调的是脚踏实地。
消费者可能过去关心是否是世界第一，今天关注的是你是否好玩。我至今对世界第一的公司，怀抱着很崇敬的心，但我觉得消费者不会为这个鼓掌和激动。大部分消费者还是在乎事情本身。有理想是好事，但不要把理想挂嘴上当口号，更重要的是实践。
小米更多的标语是和用户交朋友，为发烧而生。我做3年小米就是这两句话。大的目标没有。企业理念上，是去管理层，去KPI（Key Performance Indicator，企业关键绩效指标），克制贪婪。很多问题是贪婪引起的，只要做你能做得了的事情就行，要克制一些。
“我自己创业如果输了，面子上可能挂不住”
问：你在金山最光鲜的时候（上市成功）离开，在金山最低落（业绩触底）的时候回来。当时必须离开吗？
答：金山是一个传统软件公司，在互联网局面下已经举步维艰。互联网是一次产业革命，首先革掉的是传统软件公司。我们最先感觉到痛。觉得不顺势，你在逆风飞行，上上下下都很累。我觉得这是一个很要命的问题。
我们上市时，创办了19年，积累了很多历史问题。我开玩笑说金山像是个国有企业，有人在吃大锅饭。在那个时间点，到底是否应该改革，董事会意见不一致。我觉得外部因素变了，内部不变，会越走越累。
虽然上市了，打了一针强心剂，但能持续多久？董事会对于长期发展的思路缺少共识，我觉得到了一个顶端，自己干了16年，也算对员工、股东和对提拔自己的求伯君求老板和张旋龙张老板有了个交代。爬坡的时候不干不合适，到了山顶，公司上市，员工也分了点钱，很开心，我觉得不改革不行，就离开了。后来的确金山遇到了问题。
我回去的时候，我们的业务在下滑。你知道在今天不增长已经很可怕了，更别说下滑。公司士气不行，很迷茫。不知道该做什么。
问：2010年你创办小米时正好40岁。当时想过失败吗？
答：我做天使投资，被他们叫做创业导师，我自己创业如果输了，面子上可能挂不住。我想了很久，还是决定做小米，但对团队提了一个要求，即绝对保密。先干两年，看老同志是否还干得动。干砸了不承认就行了。我看到很多成功者在创业时输得一塌糊涂。我创业很低调，很务实。刚开始从来没有接受任何采访。每天在会议室，要么谈产品，要么面试。那一年半，大家干得很开心。也没什么压力。
问：为什么最后锁定手机行业？
答：我卖掉卓越给亚马逊后，就在想，我们这么努力，为什么在互联网浪潮里没有成为主流？想了快一年，到了2006年才明白，未来的10年是移动互联网的10年。 2006年到2008年，我投了UC等移动互联网公司。算是第一波移动互联网投资人，一度成为移动互联网行业代言人。
在我开始大力做移动互联网的时候，手机行业第一个大事件发生了。2007年苹果手机发布，我买了20部送给朋友，3个月后只有我和另外一个朋友在用，其他人觉得很难用，还是觉得诺基亚好。但我觉得手机行业开始了巨大革命。
2008年，第二个大事件爆发，安卓发布了。我开始琢磨做安卓手机，于是找手机公司来谈，发现大家对互联网手机没概念。到了2010年，我提出做“铁人三项”的互联网手机。软件、硬件和互联网结合在一起来做手机。要融汇在一起很难，但我们幸运地用6个月组建了团队，在2011年10月份上市了小米手机。两年时间过去了，虽然中间遇到了一些沟沟坎坎，总体上还是比较顺利，现在我们一个月营收在30亿-40亿元之间。
“粉丝希望我们做豆浆机，我们就做”
问：能否用最简单的几个数字来说明你们在手机行业的地位？
答：2013全年99.9%的可能性会过300亿元的营业额。意味着我们应该是全球最快突破300亿元的公司。我们是全球第一个创业后最快突破100亿元营收的公司。小米不到4000人，按照现在每个月30亿-40亿元的营收，小米员工人均产值1000万元，这可能算是全球最高的吧。
小米到现在为止不到4000人。电商和呼叫中心1300人左右，18个城市的小米之家、仓储、物流的同事，小1000人。剩下的1500人，有1400人属于产品和研发。
2012年这个时候小米总共1000人。对于早期的员工，无论小米还是金山，我基本都能叫出名字。现在不行了。我甚至连很多主管都不认识。小米的层次很扁平，我只能叫出一两百个人的名字。
问：从米1到米3，配置在提升，但元器件的价格其实变化不大。而你们的定价策略也没有变化，这是刻意为之吗？
答：小米手机对营收的贡献占据到95%以上，但不便公布利润曲线。
手机行业特别像PC，以前买家用电脑，无论什么时候买都要四五千元。因为配置差不多，成本几乎一样。小米手机最早是双核1.5G，全球最快。后来四核1.5G，也是全球最快。2013年是四核1.8G和2.3G，还是全球最快。这些CPU的价格出来时几乎都是一样的。你看着元器件便宜了，但实际上你的配置变高了。我们这个行业其实水深火热，除了苹果、三星好一点，诺基亚、HTC都在苦海中，不容易。上季度苹果、三星拿到全球109%的手机利润，这意味着其他手机企业基本都是在亏损。包括国内上市公司手机公司的财报，压力也很大。小米不错，是因为开创了新的模式，不依赖于硬件利润。
在手机刚上市的时候，我们的定价是接近成本价。我们依托的是大规模的销售，量大后，成本一步步得以控制，然后来获取利润。这是第一块利润。二是手机相关配件的利润。三是加载的移动互联网的利润。
问：小米今天的产品线已经很广。近期发布了路由器，听说还要做豆浆机。小米产品线的扩张边界在哪里？
答：小米的产品类型可能挺多的，但小米其实没有几款产品。目前只做了小米手机、红米、小米盒子和小米电视。还有小米路由器。但我跟很多电视机厂商聊，他们一年做100个产品。我们很专注。别的公司主要交给产品经理来做，我们小米是老同志自己做。我自己亲手设计了很多产品。
边界就是粉丝喜欢，同时我们有精力。忙得过来就做，忙不过来就不做。我们内部有个口号是克制贪婪。最近大家呼吁我们做豆浆机。我还没想好，但人民群众呼声很高，也许是可以做豆浆机的。我们忙得过来的话就会做。
小米是做客户群的公司，主要围绕粉丝展开，他们希望我们做豆浆机，我们就做。做豆浆机的公司还找我们来谈，说能否一起来做豆浆机，我觉得豆浆机如果要做好，也许还是有机会的。
问：凡客也是用互联网做自有品牌，在扩充边界之后遇到库存等难题。小米没有库存，是不是意味着跨界扩充品类的风险就小了？
答：我比较了解凡客，我是它的天使投资者。我觉得凡客跟小米的最大不同是，不管小米跨多远，十个手指数得出来。凡客有点失控。我们要求做的每个东西我自己都用过。我都自己参与设计，很多都是我设计的。
我们规模很大，但结构上很像一个工作室，很精心地打磨每个小东西，很少谈宏伟的口号和跨越式的KPI设计。我们最关注的是怎么做出让用户尖叫的产品。我们今天的业绩是做出来的结果，不是目的。是做着做着就做成这样了。我们做用户发烧友喜欢的东西，我们做的每件事情要能管得过来。
问：对于小米饥饿营销的质疑，你在多个场合解释成产能需要爬坡。小米已经爬了3年了，为什么还是一机难求？产能问题无解吗？
答：我们从2011年10月份开始卖手机，那个月我们总共卖了1万台，这个月我们大概卖了300万台。24个月，我们提高了300倍，但你还是买不到。刚上来的时候，知道小米的人、想买小米的人很少，我们产能少。但后来知道我们的人多了，我们产量也多了，但还是跟不上。
这是我们自己也无法理解的。我觉得大家只要想一想小米其实是个创业公司，能在24个月里，从零开始爬坡，到每个月卖300万台的手机。批评我们是期货的、饥饿营销的，他们有这么大销量吗？
产能爬坡是每款新产品出来都要经历的，和公司做了几年没有关系。我觉得小米要走的路还很长，跟三星、苹果还有很大差距。当苹果发布一个新品时，你照样买不到。工厂安排生产不是你想要多少有多少，需要很长时间准备。我们准备好的量，立刻被消化掉了。
（据《南方周末》）