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B公司是新进入MRI(核磁共振)市场的高科技企业。在履中国际与B公司多次研讨论证后，将2005年的核心目标市场锁定在华北三省市，包括河北、河南和北京。由于是新企业，面临着战略缺失、营销体系不健全、人才不足等众多问题。履中国际接受任务后，首先进行了大规模的市场调研，在此基础上，对B公司进行了全方位的营销诊断．设计了一系列营销策略．开始了2005年的市场攻坚战。
市场背景
国内目前大约有6万家医疗机构，其中县级以上医院约4万家。2003年年底的统计显示：当时国内只有1100台MRI。保守估计未来10年中国每年将新增400台MRI。如果以目前每台几百万元到上千万元人民币的价格来推算，未来10年在中国就应该有上千亿元人民币的市场容量。MRI市场迅速扩大的势头已经开始显现了。
目前在中国供应MRI的外资企业主要是GE、飞利浦、西门子和几家日资企业，国内企业主要有深圳安科、北京万东、沈阳东软、宁波鑫高益等，但国内企业的产品主要在永磁低场领域，而高场MRI则由外资企业控制。
调查显示，国外巨头经过几年在中国市场的试验，基本熟悉了中国市场特征，开始采取行动：把生产搬到国内．降低生产成本，缩短供货周期；适应中国市场需求(特别是基层医院需求)，量身定做，缩短与国内产品的价格差距；大打学术牌，依靠强大的资金实力和国际背景，组织各种高规格的学术交流会；适应中国市场特点，加强政府公关力度。
这一切使得国内企业的地缘优势和价格优势正在逐步丧失，国内、国外企业从原来两个层面的间接竞争逐渐走向正面冲突。但，国外企业要彻底实施上述四点，尚需时日。国内企业必须抓住这两年的时间差，尽力缩短技术研发和市场开发能力的差距，同时寻找对抗外企的”捷径”。
寻找战略方向
波特的竞争理论和特劳特的定位理论告诉我们，行业的新进入者要想挑战成功，必须与原有竞争者有明显的差异性。B公司的差异化突破口在哪里呢?
这里借用波特所界定的六种主要进入障碍来分析B公司的竞争战略方向：
一、规模经济
MRI是一个高科技的产业，其成本主要由技术研发成本、人力成本和销售成本构成，在MRI产业规模经济并不明显。相反，国外大企业巨额的研发费用、昂贵的人力价格和豪华的销售支出使得其成本反而高于国内企业，所以规模经济并没有给8公司进入造成什么障碍。
二、资金需求
竞争需要投入大量财力时会造成进入障碍，B公司资金充足。
三、与规模无关的成本劣势
主要指学习曲线效应和经验曲线效应。B公司众多留洋回国的博士已经有了长时间的行业经验和学习积累。
四、获得经销渠道
现阶段国内MRI市场的渠道模式还是以厂家直销为主，直销模式下的渠道资源不再是稀缺资源，自然也就不存在进入障碍了。
五、政府政策
政府的政策会对进入产生巨大的制约作用，但B公司已经成功克服了这一障碍，并且获得了国家及当地省政府的大力支持。
六、产品(产品+服务)差异化
这里的产品指的是“产品+服务”的大产品概念(下同)，它形式上像产品，但实际上更像服务。
虽然B公司有能力在产品上超越国内同行，但基本上很难超越国外对手。产品本身又是品牌识别的核心因素。市场对原有品牌的认同会造成产业进入障碍，因为它迫使后进入者必须大量投资，以克服客户对原品牌的忠诚。广告和客户服务是对抗原有品牌首先面对的问题，产品差异化会进一步培养品牌识别。
B公司现在还没有能力在品牌上超越对手，零知名度及企业对国内客户需求的认知度偏低等都对B公司进入造成了巨大的障碍。品牌的弱势使得8公司在国内品牌面前都显得力不从心，更难以对抗百年历史的强大的国际品牌。
因此，B公司必须在产品差异化方面寻求突破。
寻找竞争差异点
一、产品本身
B公司在产品技术性能上比国内同行略占优势，但与国外同类产品相比，还有一定的差距，而这种差距在短期内无法弥补，这就阻断了从产品本身寻找战略性差异点的道路。
二、渠道
MRI多采用直销的渠道模式，就直销本身而言没什么可比性，这条路也行不通。
三、价格
价格作为客户最敏感的一个因素，对销售的影响非常大。在价格上寻找战略方向却很难。1．高价策略：高价格必然对应高的产品质量，关于这一点上面已经论证了．短期内是不可行的；2．低价策略：以低价作为战略方向的企业，必然是规模经济的企业，必须有绝对低于对手的成本来支撑，否则就是低价低质，这都不符合B公司的现状3．价格跟随，本身就说明了这不是差异点。这也是行不通的。
四、广告促销
MRI是一个特殊的行业，目标客户针对性极强，客户需求隐蔽性很强，销售过程复杂度很高，销售数量不大，靠大量的广告拉动进而形成竞争差异几乎是不可能的。
五、服务
几乎所有的厂家都把服务作为营销过程中非常重要的一环，也投入了很大的精力．但据调查，现在客户对厂家的服务存在普遍的不满。
但随着市场逐渐成熟，客户越来越理性，客户已经不再需要单纯的产品，而是需要一种”产品+服务”的看似产品但更像服务的东西。同时，客户越来越关注MRI给其带来的综合效益的提升，这就超出了产品本身所带来的价值，是对产品附加价值的要求了．而产品附加价值是对产品本身价值的一种事后追加，附加价值的高低取决于厂家对客户付出了多少，是没有具体限制的。
这就给8公司提供了巨大的发挥空间。
戴尔将自己定位为“世界上最佳的以客户为中心的公司”，这一定位让戴尔取得了举世瞩目的成功。海尔依靠一套“五星级服务体系”确立了自己的行业霸主地位。市场竞争是一幕大戏，企业是导演，而真正的主角是客户，在产品同质化日趋严重的今天，谁更关注客户，谁为客户做的更多，谁就是最终的胜利者。
分析到这里，我们要寻找的战略差异点就渐渐浮出水面了，它就是服务！
于是，履中国际为B公司确立了这样的战略定位：以服务作为区别于对手的根本点，做中国市场第一个把服务作为绝对竞争优势加以认定和培养的MRI供应商。
战略方向清晰了，其他的问题就迎刃而解了。
在这样的战略指导下，我们设计了2005年整合营销策划案，代号：钻石行动！寓意像钻石一样高贵华丽而恒久不变的服务。
服务制胜
B公司要想以服务制胜，就必须比对手做得更多，做得更好，客户期望内的我们要做好，我们更要提供超出客户期望的超值服务．即：提供豪华产品，超豪华的服务!调研发现，医院提到最多的一个词是“综合收益”。 结合这一市场现实，我们确定了这种超豪华服务的核心是：“帮助医院挖掘MRI带来的综合效益”。并围绕这一核心做足文章，发挥到极致。
一、把2005年为B公司的“服务年”
进行了多次内部培训和动员，以实现全员营销．最大限度地调动团队积极性。
二、组织跨省院长级论坛，围绕“提高医院综合竞争力”的主题进行
2005年我们组织了一场三省市院长论坛，受到B公司领导的高度评价。其中79％的参会医院领导表示对B公司的产品有兴趣，会后，12家医院愿意继续深入沟通。
研讨会之所以效果好，是因为这样的研讨会之前从未有过，一般的研讨会多流于形式，带有很强的政治色彩。而我们的研讨会主要体现了“在商言商”的性质，更多的是就“医院经营管理”和“提升市场竞争力”交流讨论。
三、与非MRI医疗设备厂家战略联合
联合医疗设备厂商共同包装医院，提供一揽子解决方案，由物质产品供应商升级为整体方案供应商。在S市，我们就选择了当地一家专业从事医用数字化影像观察仪生产的高科技企业合作，有效地提高了用户医院的阅片和诊断质量，获得了医院的认可。
四、形成两大服务体系(正在建设中)
欲建立规范的基础服务系统和增值服务系统必须从两方面着手，首先，我们计划建设网上资源整合平台，为客户提供准入接口，形成在客户与客户、客户与企业、专家等之间的资源共享，大大提高客户的医疗服务水平，广增病源，最终提高医院综合效益；其次，建立专业的医院营销咨询中心，帮助医院彻底解决竞争力不足的难题。
整合营销推广
一、价格战略
价格定位：400万／台(0．3)。价格高于国内同行，低于国际对手。
在其他成本不变的情况下，把增加的部分价格(约每台20万到50万)用以支持服务。使得实际成交价与国内产品持平或略高，为客户提供更多的附加值。
二、目标市场定位
目标市场定位为：地级市场和县级市场为主，同时作为高场医院的补充。
把核心目标市场锁定在县级市场和地级市场，是因为这两个市场医疗资源贫乏，在竞争中处于劣势，更需要MRI企业提供服务和帮助，对于初进入市场的B公司来说，在这些市场的发挥空间更大。
三、渠道模式
对国内市场来说，MRI是一个新生的市场。这就产生了以下结果：首先是，很多经销商对其很陌生，很难寻找有经验的经销商，也难以树立经销商的信心；其次，没有成熟的推广模式，所以厂家多采用直销模式；再次，因其客户是特殊的医院系统，而很多医院对其并不了解，所以在销售上就存在很多特殊之处，其中人际关系起了非常重要的甚至是决定性的作用。
如何在尽可能完善的推广模式下充分挖掘人脉资源成为摆在我们面前很重要的问题。在全国市场，单靠企业自身是很难做到的，但是经销商在人脉资源上的优势是非常明显的。因此，结合企业近期的利润需要和远期的发展规划需要，我们确立了这样的渠道模式：2005年在三省市，以直销为主，尽量争取有潜力的经销商队伍。按照长远战略规划要求，最终形成直销与经销商并重的立体渠道模式。
四、推广策略
调研结果显示，购买这样大型的设备时，客户都很重视对样板市场的体验，样板在这样的市场中显得格外重要。
毛泽东的军事理论也告诉我们，在我们还没有成长的足够强大时．我们只能“集中优势兵力，各个歼灭敌人”。同时，我们需要在某一个样本中演练策略与营销模式．成熟后再向全国复制推广。所以，我们确定了2005年的市场推广策略：先建根据地，再建解放区，形成清晰的市场架构．进而占领全国市场。
新产品做市场是一个系统工程．我们设计了如下操作步骤：策划样板市场，先在一个点上获得局部市场优势；循序向周边渗透，以一个点带动一个较小的面，形成一个更大的点；逐步形成全国市场战略布局，形成较清晰的市场架构；整合市场资源，收拢全国战线，覆盖全国市场；巩固市场，向纵深发展，提高占有率。
落实到具体操作层面，我们需要：1．树立几个样板医院。按照从高向低影响的原理．我们先在三级医院树立样板。2．树立几个区域样板市场，以区域市场的巨大辐射力和信息承载量影响其他市场。2005年，集中精力完成河北、河南市场的开发，在这两个区域至少完成全年预期销售目标的80％。3．以样板医院为爆发点，向周边渗透，逐步加密，达到较高的占有率。4．以区域样板市场为核心，向周边省市渗透(2006年)，最终辐射全国市场。5．在新开发的市场中不断培养新的样板市场，形成战略布局，最终形成全国客户资源的有效整合，形成老客户带新客户的良性循环。
截至2005年年底，B公司基本建立了以服务为驱动的营销体系，在三省市实现了8台装机，全国共实现…台装机，取得了第一个营销年度的胜利。
市场背景
国内目前大约有6万家医疗机构，其中县级以上医院约4万家。2003年年底的统计显示：当时国内只有1100台MRI。保守估计未来10年中国每年将新增400台MRI。如果以目前每台几百万元到上千万元人民币的价格来推算，未来10年在中国就应该有上千亿元人民币的市场容量。MRI市场迅速扩大的势头已经开始显现了。
目前在中国供应MRI的外资企业主要是GE、飞利浦、西门子和几家日资企业，国内企业主要有深圳安科、北京万东、沈阳东软、宁波鑫高益等，但国内企业的产品主要在永磁低场领域，而高场MRI则由外资企业控制。
调查显示，国外巨头经过几年在中国市场的试验，基本熟悉了中国市场特征，开始采取行动：把生产搬到国内．降低生产成本，缩短供货周期；适应中国市场需求(特别是基层医院需求)，量身定做，缩短与国内产品的价格差距；大打学术牌，依靠强大的资金实力和国际背景，组织各种高规格的学术交流会；适应中国市场特点，加强政府公关力度。
这一切使得国内企业的地缘优势和价格优势正在逐步丧失，国内、国外企业从原来两个层面的间接竞争逐渐走向正面冲突。但，国外企业要彻底实施上述四点，尚需时日。国内企业必须抓住这两年的时间差，尽力缩短技术研发和市场开发能力的差距，同时寻找对抗外企的”捷径”。
寻找战略方向
波特的竞争理论和特劳特的定位理论告诉我们，行业的新进入者要想挑战成功，必须与原有竞争者有明显的差异性。B公司的差异化突破口在哪里呢?
这里借用波特所界定的六种主要进入障碍来分析B公司的竞争战略方向：
一、规模经济
MRI是一个高科技的产业，其成本主要由技术研发成本、人力成本和销售成本构成，在MRI产业规模经济并不明显。相反，国外大企业巨额的研发费用、昂贵的人力价格和豪华的销售支出使得其成本反而高于国内企业，所以规模经济并没有给8公司进入造成什么障碍。
二、资金需求
竞争需要投入大量财力时会造成进入障碍，B公司资金充足。
三、与规模无关的成本劣势
主要指学习曲线效应和经验曲线效应。B公司众多留洋回国的博士已经有了长时间的行业经验和学习积累。
四、获得经销渠道
现阶段国内MRI市场的渠道模式还是以厂家直销为主，直销模式下的渠道资源不再是稀缺资源，自然也就不存在进入障碍了。
五、政府政策
政府的政策会对进入产生巨大的制约作用，但B公司已经成功克服了这一障碍，并且获得了国家及当地省政府的大力支持。
六、产品(产品+服务)差异化
这里的产品指的是“产品+服务”的大产品概念(下同)，它形式上像产品，但实际上更像服务。
虽然B公司有能力在产品上超越国内同行，但基本上很难超越国外对手。产品本身又是品牌识别的核心因素。市场对原有品牌的认同会造成产业进入障碍，因为它迫使后进入者必须大量投资，以克服客户对原品牌的忠诚。广告和客户服务是对抗原有品牌首先面对的问题，产品差异化会进一步培养品牌识别。
B公司现在还没有能力在品牌上超越对手，零知名度及企业对国内客户需求的认知度偏低等都对B公司进入造成了巨大的障碍。品牌的弱势使得8公司在国内品牌面前都显得力不从心，更难以对抗百年历史的强大的国际品牌。
因此，B公司必须在产品差异化方面寻求突破。
寻找竞争差异点
一、产品本身
B公司在产品技术性能上比国内同行略占优势，但与国外同类产品相比，还有一定的差距，而这种差距在短期内无法弥补，这就阻断了从产品本身寻找战略性差异点的道路。
二、渠道
MRI多采用直销的渠道模式，就直销本身而言没什么可比性，这条路也行不通。
三、价格
价格作为客户最敏感的一个因素，对销售的影响非常大。在价格上寻找战略方向却很难。1．高价策略：高价格必然对应高的产品质量，关于这一点上面已经论证了．短期内是不可行的；2．低价策略：以低价作为战略方向的企业，必然是规模经济的企业，必须有绝对低于对手的成本来支撑，否则就是低价低质，这都不符合B公司的现状3．价格跟随，本身就说明了这不是差异点。这也是行不通的。
四、广告促销
MRI是一个特殊的行业，目标客户针对性极强，客户需求隐蔽性很强，销售过程复杂度很高，销售数量不大，靠大量的广告拉动进而形成竞争差异几乎是不可能的。
五、服务
几乎所有的厂家都把服务作为营销过程中非常重要的一环，也投入了很大的精力．但据调查，现在客户对厂家的服务存在普遍的不满。
但随着市场逐渐成熟，客户越来越理性，客户已经不再需要单纯的产品，而是需要一种”产品+服务”的看似产品但更像服务的东西。同时，客户越来越关注MRI给其带来的综合效益的提升，这就超出了产品本身所带来的价值，是对产品附加价值的要求了．而产品附加价值是对产品本身价值的一种事后追加，附加价值的高低取决于厂家对客户付出了多少，是没有具体限制的。
这就给8公司提供了巨大的发挥空间。
戴尔将自己定位为“世界上最佳的以客户为中心的公司”，这一定位让戴尔取得了举世瞩目的成功。海尔依靠一套“五星级服务体系”确立了自己的行业霸主地位。市场竞争是一幕大戏，企业是导演，而真正的主角是客户，在产品同质化日趋严重的今天，谁更关注客户，谁为客户做的更多，谁就是最终的胜利者。
分析到这里，我们要寻找的战略差异点就渐渐浮出水面了，它就是服务！
于是，履中国际为B公司确立了这样的战略定位：以服务作为区别于对手的根本点，做中国市场第一个把服务作为绝对竞争优势加以认定和培养的MRI供应商。
战略方向清晰了，其他的问题就迎刃而解了。
在这样的战略指导下，我们设计了2005年整合营销策划案，代号：钻石行动！寓意像钻石一样高贵华丽而恒久不变的服务。
服务制胜
B公司要想以服务制胜，就必须比对手做得更多，做得更好，客户期望内的我们要做好，我们更要提供超出客户期望的超值服务．即：提供豪华产品，超豪华的服务!调研发现，医院提到最多的一个词是“综合收益”。 结合这一市场现实，我们确定了这种超豪华服务的核心是：“帮助医院挖掘MRI带来的综合效益”。并围绕这一核心做足文章，发挥到极致。
一、把2005年为B公司的“服务年”
进行了多次内部培训和动员，以实现全员营销．最大限度地调动团队积极性。
二、组织跨省院长级论坛，围绕“提高医院综合竞争力”的主题进行
2005年我们组织了一场三省市院长论坛，受到B公司领导的高度评价。其中79％的参会医院领导表示对B公司的产品有兴趣，会后，12家医院愿意继续深入沟通。
研讨会之所以效果好，是因为这样的研讨会之前从未有过，一般的研讨会多流于形式，带有很强的政治色彩。而我们的研讨会主要体现了“在商言商”的性质，更多的是就“医院经营管理”和“提升市场竞争力”交流讨论。
三、与非MRI医疗设备厂家战略联合
联合医疗设备厂商共同包装医院，提供一揽子解决方案，由物质产品供应商升级为整体方案供应商。在S市，我们就选择了当地一家专业从事医用数字化影像观察仪生产的高科技企业合作，有效地提高了用户医院的阅片和诊断质量，获得了医院的认可。
四、形成两大服务体系(正在建设中)
欲建立规范的基础服务系统和增值服务系统必须从两方面着手，首先，我们计划建设网上资源整合平台，为客户提供准入接口，形成在客户与客户、客户与企业、专家等之间的资源共享，大大提高客户的医疗服务水平，广增病源，最终提高医院综合效益；其次，建立专业的医院营销咨询中心，帮助医院彻底解决竞争力不足的难题。
整合营销推广
一、价格战略
价格定位：400万／台(0．3)。价格高于国内同行，低于国际对手。
在其他成本不变的情况下，把增加的部分价格(约每台20万到50万)用以支持服务。使得实际成交价与国内产品持平或略高，为客户提供更多的附加值。
二、目标市场定位
目标市场定位为：地级市场和县级市场为主，同时作为高场医院的补充。
把核心目标市场锁定在县级市场和地级市场，是因为这两个市场医疗资源贫乏，在竞争中处于劣势，更需要MRI企业提供服务和帮助，对于初进入市场的B公司来说，在这些市场的发挥空间更大。
三、渠道模式
对国内市场来说，MRI是一个新生的市场。这就产生了以下结果：首先是，很多经销商对其很陌生，很难寻找有经验的经销商，也难以树立经销商的信心；其次，没有成熟的推广模式，所以厂家多采用直销模式；再次，因其客户是特殊的医院系统，而很多医院对其并不了解，所以在销售上就存在很多特殊之处，其中人际关系起了非常重要的甚至是决定性的作用。
如何在尽可能完善的推广模式下充分挖掘人脉资源成为摆在我们面前很重要的问题。在全国市场，单靠企业自身是很难做到的，但是经销商在人脉资源上的优势是非常明显的。因此，结合企业近期的利润需要和远期的发展规划需要，我们确立了这样的渠道模式：2005年在三省市，以直销为主，尽量争取有潜力的经销商队伍。按照长远战略规划要求，最终形成直销与经销商并重的立体渠道模式。
四、推广策略
调研结果显示，购买这样大型的设备时，客户都很重视对样板市场的体验，样板在这样的市场中显得格外重要。
毛泽东的军事理论也告诉我们，在我们还没有成长的足够强大时．我们只能“集中优势兵力，各个歼灭敌人”。同时，我们需要在某一个样本中演练策略与营销模式．成熟后再向全国复制推广。所以，我们确定了2005年的市场推广策略：先建根据地，再建解放区，形成清晰的市场架构．进而占领全国市场。
新产品做市场是一个系统工程．我们设计了如下操作步骤：策划样板市场，先在一个点上获得局部市场优势；循序向周边渗透，以一个点带动一个较小的面，形成一个更大的点；逐步形成全国市场战略布局，形成较清晰的市场架构；整合市场资源，收拢全国战线，覆盖全国市场；巩固市场，向纵深发展，提高占有率。
落实到具体操作层面，我们需要：1．树立几个样板医院。按照从高向低影响的原理．我们先在三级医院树立样板。2．树立几个区域样板市场，以区域市场的巨大辐射力和信息承载量影响其他市场。2005年，集中精力完成河北、河南市场的开发，在这两个区域至少完成全年预期销售目标的80％。3．以样板医院为爆发点，向周边渗透，逐步加密，达到较高的占有率。4．以区域样板市场为核心，向周边省市渗透(2006年)，最终辐射全国市场。5．在新开发的市场中不断培养新的样板市场，形成战略布局，最终形成全国客户资源的有效整合，形成老客户带新客户的良性循环。
截至2005年年底，B公司基本建立了以服务为驱动的营销体系，在三省市实现了8台装机，全国共实现…台装机，取得了第一个营销年度的胜利。