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一、并购失败常由信息不对称导致
美国的统计表明，大约有50%～80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。另有专业研究机构研究发现，并购之后，被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低，不同的文化和管理风格造成冲突不断，关键的管理人员和员工对现状不满而离去，客户和市场大量流失等情况。大约有90%的并购没有达到预期效果，大约有30%的被并购企业在5年之内又被出售。
信息往往是并购成功与否的决定因素。在企业并购中，往往存在被并购企业的财务系统与并购企业的不匹配，对投资回报预测的假设条件与现实不符，企业隐藏的税收陷阱，以及未知悉的或有负债等一系列风险。并购企业与被并购企业掌握信息的差别就是信息不对称。并购企业掌握越多被并购企业的信息，并购成功的可能性就越大，反之则成功的可能性就会降低。
国内外发生的许多并购失败的案例，往往都是前期的调研不充分造成的。由于太过仔细的并购前调研可能会遭致被并购方恼怒，甚至中止合作。所以，并购企业为了并购的顺利进行，常常缩短前期调查过程的时间和程序，前期调查变成了走过场。曾有过跨国并购经验的TCL总裁李东生曾说过：“国际并购前期的调研与分析非常重要，要对可能发生的财务风险有足够的估计，不要急于求成，要对自身能力有客观的评估，不要做自己力所不能及的项目。必须尽可能地加速整合过程，尽快实现协同效应。此外，借助有经验的咨询机构是必要的，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”
二、信息不对称包括的内容
在前期信息调研中，企业需要关注哪些方面呢？首先是要对可能发生的财务风险、法律风险、税务风险进行充分评估；其次，要对自身边际能力有客观的评估，尽量放弃自己力所不能及的项目。影响并购企业成功并购的信息主要有以下几个方面：
（一）人才流失信息的不对称
并购企业往往对并购以后的人才流失情况估计不足。对于许多企业来说，人才是核心竞争力。在法国，曾发生过为了获取一个主要人才而并购一个企业的案例。最近微软欲并购雅虎，对外披露的原因也是对雅虎的团队非常看好。而很多并购企业却常过低估计并购后的人才流失率。
以典型的瑞士银行并购瑞士联合银行为例，这起并购的初始目标是为了节约人力成本。本来按照并购计划，希望在并购后对非重要的雇员进行裁减30%，以实现节约成本的目标。管理层预测，如果并购后的裁员按照预计进展，则瑞士银行的税后普通股回报率将大幅提高。在这次裁员中，中层与基层工作人员是主要的裁员对象。但随着人员的大量流失，团队的运作开始骚动。由于两家银行合并让大量人员失去了工作，引发了被并购方高层的很大争议，他们抱怨受到了不公正的待遇，认为瑞士银行根本不知道如何管理银行，结果许多没有被列入裁员计划的高层管理人员也纷纷离去。在这次过程粗糙的并购后，瑞士银行的高层承认：“大量的骨干都跑到了竞争对手那边，我们可能损失惨重，虽然我们采取快速行动以挽留专业人才，可结果却和期望的完全相反，失去了许多我们非常希望留下的人才。虽然我们希望在平等的基础上进行并购，但我们还是遭遇了一个预想不到的现实。”
瑞士银行失败的原因就是对情况的估计过于乐观，不了解被并购企业的员工的心理状态。相比而言，联想对IBM的全球PC业务的并购，由于在之前对人才思想状况的调查非常充分，做了大量的工作，所以保持了并购后的团队基本稳定。
（二）文化差异导致的信息不对称
文化差异主要体现在跨国并购的案例中。由于中国企业在跨国并购中经常受到思维定势和经营惯性的束缚，不知道国际的游戏规则，往往付出沉重代价。一个典型的并购案例是海尔竞购美泰克，美泰克所在州的一位记者想要采访海尔收购美泰克公司一事，但在联系到海尔美国分公司的一位女发言人时，她表示自己不能给出任何评论，只能把媒体提出的所有问题提交给自己的上司，但这名记者没有等到任何信息反馈。当问及如何能联系到海尔在中国的高层时，这位发言人说她不知道。在我国的传统思想中，常常强调“言多必失”，以为沉默是对方找不到破绽的好办法，岂不知在西方媒体和公众看来，对媒体的冷漠被视为傲慢，这反而会加深对方的不信任感，向对方发出错误信息。
还以联想购并IBM的全球PC业务为例，文化融合也曾是联想面对的一个大问题。柳传志曾对媒体说：“此次收购最大的风险是文化上怎么磨合，当时对文化方面的考虑是：经过深入调查和谈判，找到双方共同的工作语言，对彼此的管理模式进行调整，这为成功收购奠定了整合的基础；另外，针对领导风格的差异，在收购前期，双方提出三个词作为合作的指导思想：坦诚、尊重、妥协。坦诚地亮出各自的观点，总有一方要妥协。”
在国内的另一个典型案例京东方对韩国现代TFT LCD事业部的并购中，最终取得了巨大成功也是由于对文化背景充分理解和尊重。由于中韩员工的管理文化上差异很大，韩籍员工比较注重个人形象，讲究层级观念、礼仪习惯等，而中方员工希望能更加人性化一些。所以起初曾造成中韩员工的冲突。针对这些差异，京东方做了许多工作，包括设计专门的礼仪课程，开展角色扮演等体验式研讨会。公司也经常举行一些轻松的团队活动，组织大家在一起聚会聊天，在聊着经典韩剧和中国的古典文化时，双方的文化隔阂逐渐消除。
（三）财务差异信息的不对称
财务整合是影响企业并购成功的重要因素，也是在很多并购中最容易忽略的，但这确是致命的。许多并购失败的案例都和财务整合不成功密切相关。财务为本的原则是并购应该遵循的重要原则。
有过丰富并购经验的专家都会有这样的体会，企业并购的目标是为了占据市场份额、获取资源、发挥协同效应、实现经营化等多重目标，但是只有把握住财务风险才能让以上所有目标实现成为可能。如TCL对汤姆逊的并购中，由于没有考虑自己的财务能力，并购以后背上了一个自己无法消化的大包袱，几年中都不能恢复元气。
如在海外并购中，由于财务信息的不对称性，一些看似很好的项目，实际上都暗藏陷阱。很多并购交易中隐藏的问题都会在并购后几个月内爆发出来。这些问题包括税负成本过大、人力成本压力、产品定价和潜在负债等一系列财务风险，这些都是由于双方信息不对称造成的。
（四）品牌整合中信息的不对称
并购中的品牌整合是一个棘手的问题，在前不久国美对大中的并购后，对于品牌整合就被认为较困难，作为在北京市场已经占据了多年的大中品牌，如果国美弃之不用，无形中就会丧失这个无形资产，而国美如果继续使用大中品牌，又失去并购的整合效应。有人把并购的品牌整合形象地形容为“变色龙”，被并购企业的品牌要像变色龙的身体那样随着外部环境改变颜色，做到品牌定位、品牌形象、品牌宣传和企业整体并购的步调一致。
现在不乏并购后品牌整合失败的案例。明基并购西门子的目的是提升市场份额，获得专业技术和扩大品牌影响，但是内部整合失效把并购推向失败的边缘。在明基并购西门子6个月之后，第一款手机才面市。在2006年3月的汉诺威计算机展览会上，明基西门子推出12款新手机，但随后都被检测出现软件故障，而问题是新机型根本没有软件更新，这种品牌形象失调带来的后果是：账面亏损8.4亿欧元，股价下跌50%。
联想并购IBM的全球PC业务后，也同样面临着品牌的整合和融合问题。与IBM相比，联想的品牌知名度在国际上是极为微弱的。联想收购IBM的PC业务后对于本身的品牌自然会有很大提升，但是IBM的客户并不一定直接接受这个品牌，一些大型企业不可避免会选择戴尔及惠普等其他国际厂商作为供应商。因此联想收购后，如何面对客户对于品牌转换而造成的流失问题，联想如何塑造自身的品牌，这是摆在新联想面前的一个极大的挑战。并购后，联想和IBM一起派了2500名销售人员到各个大用户去做安抚工作。联想成功了完成了这种过渡，并且提前放弃了IBM品牌。联想放弃IBM品牌并非代表放弃IBM的附属子品牌。事实上，ThinkPad和ThinkCentre等原IBM的附属子品牌都被成功地整合在联想的旗下。提前放弃IBM品牌就是要让两个子品牌打上联想的烙印，从而改变Think与IBM挂钩的固有印象。业绩证明，联想对IBM全球PC子品牌的整合是非常成功的，实现了优势互补。
作者单位：北京工业大学
美国的统计表明，大约有50%～80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。另有专业研究机构研究发现，并购之后，被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低，不同的文化和管理风格造成冲突不断，关键的管理人员和员工对现状不满而离去，客户和市场大量流失等情况。大约有90%的并购没有达到预期效果，大约有30%的被并购企业在5年之内又被出售。
信息往往是并购成功与否的决定因素。在企业并购中，往往存在被并购企业的财务系统与并购企业的不匹配，对投资回报预测的假设条件与现实不符，企业隐藏的税收陷阱，以及未知悉的或有负债等一系列风险。并购企业与被并购企业掌握信息的差别就是信息不对称。并购企业掌握越多被并购企业的信息，并购成功的可能性就越大，反之则成功的可能性就会降低。
国内外发生的许多并购失败的案例，往往都是前期的调研不充分造成的。由于太过仔细的并购前调研可能会遭致被并购方恼怒，甚至中止合作。所以，并购企业为了并购的顺利进行，常常缩短前期调查过程的时间和程序，前期调查变成了走过场。曾有过跨国并购经验的TCL总裁李东生曾说过：“国际并购前期的调研与分析非常重要，要对可能发生的财务风险有足够的估计，不要急于求成，要对自身能力有客观的评估，不要做自己力所不能及的项目。必须尽可能地加速整合过程，尽快实现协同效应。此外，借助有经验的咨询机构是必要的，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”
二、信息不对称包括的内容
在前期信息调研中，企业需要关注哪些方面呢？首先是要对可能发生的财务风险、法律风险、税务风险进行充分评估；其次，要对自身边际能力有客观的评估，尽量放弃自己力所不能及的项目。影响并购企业成功并购的信息主要有以下几个方面：
（一）人才流失信息的不对称
并购企业往往对并购以后的人才流失情况估计不足。对于许多企业来说，人才是核心竞争力。在法国，曾发生过为了获取一个主要人才而并购一个企业的案例。最近微软欲并购雅虎，对外披露的原因也是对雅虎的团队非常看好。而很多并购企业却常过低估计并购后的人才流失率。
以典型的瑞士银行并购瑞士联合银行为例，这起并购的初始目标是为了节约人力成本。本来按照并购计划，希望在并购后对非重要的雇员进行裁减30%，以实现节约成本的目标。管理层预测，如果并购后的裁员按照预计进展，则瑞士银行的税后普通股回报率将大幅提高。在这次裁员中，中层与基层工作人员是主要的裁员对象。但随着人员的大量流失，团队的运作开始骚动。由于两家银行合并让大量人员失去了工作，引发了被并购方高层的很大争议，他们抱怨受到了不公正的待遇，认为瑞士银行根本不知道如何管理银行，结果许多没有被列入裁员计划的高层管理人员也纷纷离去。在这次过程粗糙的并购后，瑞士银行的高层承认：“大量的骨干都跑到了竞争对手那边，我们可能损失惨重，虽然我们采取快速行动以挽留专业人才，可结果却和期望的完全相反，失去了许多我们非常希望留下的人才。虽然我们希望在平等的基础上进行并购，但我们还是遭遇了一个预想不到的现实。”
瑞士银行失败的原因就是对情况的估计过于乐观，不了解被并购企业的员工的心理状态。相比而言，联想对IBM的全球PC业务的并购，由于在之前对人才思想状况的调查非常充分，做了大量的工作，所以保持了并购后的团队基本稳定。
（二）文化差异导致的信息不对称
文化差异主要体现在跨国并购的案例中。由于中国企业在跨国并购中经常受到思维定势和经营惯性的束缚，不知道国际的游戏规则，往往付出沉重代价。一个典型的并购案例是海尔竞购美泰克，美泰克所在州的一位记者想要采访海尔收购美泰克公司一事，但在联系到海尔美国分公司的一位女发言人时，她表示自己不能给出任何评论，只能把媒体提出的所有问题提交给自己的上司，但这名记者没有等到任何信息反馈。当问及如何能联系到海尔在中国的高层时，这位发言人说她不知道。在我国的传统思想中，常常强调“言多必失”，以为沉默是对方找不到破绽的好办法，岂不知在西方媒体和公众看来，对媒体的冷漠被视为傲慢，这反而会加深对方的不信任感，向对方发出错误信息。
还以联想购并IBM的全球PC业务为例，文化融合也曾是联想面对的一个大问题。柳传志曾对媒体说：“此次收购最大的风险是文化上怎么磨合，当时对文化方面的考虑是：经过深入调查和谈判，找到双方共同的工作语言，对彼此的管理模式进行调整，这为成功收购奠定了整合的基础；另外，针对领导风格的差异，在收购前期，双方提出三个词作为合作的指导思想：坦诚、尊重、妥协。坦诚地亮出各自的观点，总有一方要妥协。”
在国内的另一个典型案例京东方对韩国现代TFT LCD事业部的并购中，最终取得了巨大成功也是由于对文化背景充分理解和尊重。由于中韩员工的管理文化上差异很大，韩籍员工比较注重个人形象，讲究层级观念、礼仪习惯等，而中方员工希望能更加人性化一些。所以起初曾造成中韩员工的冲突。针对这些差异，京东方做了许多工作，包括设计专门的礼仪课程，开展角色扮演等体验式研讨会。公司也经常举行一些轻松的团队活动，组织大家在一起聚会聊天，在聊着经典韩剧和中国的古典文化时，双方的文化隔阂逐渐消除。
（三）财务差异信息的不对称
财务整合是影响企业并购成功的重要因素，也是在很多并购中最容易忽略的，但这确是致命的。许多并购失败的案例都和财务整合不成功密切相关。财务为本的原则是并购应该遵循的重要原则。
有过丰富并购经验的专家都会有这样的体会，企业并购的目标是为了占据市场份额、获取资源、发挥协同效应、实现经营化等多重目标，但是只有把握住财务风险才能让以上所有目标实现成为可能。如TCL对汤姆逊的并购中，由于没有考虑自己的财务能力，并购以后背上了一个自己无法消化的大包袱，几年中都不能恢复元气。
如在海外并购中，由于财务信息的不对称性，一些看似很好的项目，实际上都暗藏陷阱。很多并购交易中隐藏的问题都会在并购后几个月内爆发出来。这些问题包括税负成本过大、人力成本压力、产品定价和潜在负债等一系列财务风险，这些都是由于双方信息不对称造成的。
（四）品牌整合中信息的不对称
并购中的品牌整合是一个棘手的问题，在前不久国美对大中的并购后，对于品牌整合就被认为较困难，作为在北京市场已经占据了多年的大中品牌，如果国美弃之不用，无形中就会丧失这个无形资产，而国美如果继续使用大中品牌，又失去并购的整合效应。有人把并购的品牌整合形象地形容为“变色龙”，被并购企业的品牌要像变色龙的身体那样随着外部环境改变颜色，做到品牌定位、品牌形象、品牌宣传和企业整体并购的步调一致。
现在不乏并购后品牌整合失败的案例。明基并购西门子的目的是提升市场份额，获得专业技术和扩大品牌影响，但是内部整合失效把并购推向失败的边缘。在明基并购西门子6个月之后，第一款手机才面市。在2006年3月的汉诺威计算机展览会上，明基西门子推出12款新手机，但随后都被检测出现软件故障，而问题是新机型根本没有软件更新，这种品牌形象失调带来的后果是：账面亏损8.4亿欧元，股价下跌50%。
联想并购IBM的全球PC业务后，也同样面临着品牌的整合和融合问题。与IBM相比，联想的品牌知名度在国际上是极为微弱的。联想收购IBM的PC业务后对于本身的品牌自然会有很大提升，但是IBM的客户并不一定直接接受这个品牌，一些大型企业不可避免会选择戴尔及惠普等其他国际厂商作为供应商。因此联想收购后，如何面对客户对于品牌转换而造成的流失问题，联想如何塑造自身的品牌，这是摆在新联想面前的一个极大的挑战。并购后，联想和IBM一起派了2500名销售人员到各个大用户去做安抚工作。联想成功了完成了这种过渡，并且提前放弃了IBM品牌。联想放弃IBM品牌并非代表放弃IBM的附属子品牌。事实上，ThinkPad和ThinkCentre等原IBM的附属子品牌都被成功地整合在联想的旗下。提前放弃IBM品牌就是要让两个子品牌打上联想的烙印，从而改变Think与IBM挂钩的固有印象。业绩证明，联想对IBM全球PC子品牌的整合是非常成功的，实现了优势互补。
作者单位：北京工业大学