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苏宁特别痛苦，没有一个地方是不痛苦的。采购、物流、IT系统、促销、定价、客户服务，没有一个地方是顺的。
苏宁向右
苏宁的路线，可以给它起个名字叫零售品牌化。它的思路是：我不管消费者的动线是否变化，我就是把我自己的店铺体验做得很好，跟苹果似的，搞高科技，不断打电视广告。
这是在偏离零售的本质。
它是通过上述手段希望客户重新回到店里，甚至不停扩充品类，引进百货。
它这是在避开零售最核心的东西。
首先在客流匹配上，它就略逊一筹，几乎完全是独立店。前几年流行店铺上楼，是因为一楼租金上涨，苏宁、国美便将自己的门店开到二楼，减少房租。但是二楼能带来客流吗？把自己做成苹果高级体验店能带来成交吗？答案都不是积极的结果，标准品类的体验环节，已经不能促进成交了。
另外，苏宁太大了，品类大幅度扩展，从单一家电品类转身成全品类，它似乎忘记了一个问题：品类不同，玩法不同。
3C就是打热销品，服装、百货就不能打热销品，必须是百花齐放。3C玩的是库存周转，周转效率越高越好，可以玩产销，而服装、百货玩的是季节组合，它的侧重点完全不同。
3C的买手制极简单，在这个行业里面你只要滚打三年以上，你用鼻子闻都能闻出来什么好卖什么不好卖。
服装对买手的要求太高了，不仅要懂供应链，还要懂时尚，更要懂潮流文化，还要懂消费者。
但是对于母婴来说，连买手都不要。母婴的核心是供应链关系，你能不能拿到雅培的奶粉？核心是这个。
所以，有专家认为，苏宁如果不扩品类，理论上来说他不应该输得这么惨。可是苏宁一扩品类，远远超出它的资源组织能力和管理经验，但是不扩品类，苏宁搞电商的意义就变成纯防守。
张继东这个人是人敬我一尺、我敬人一丈，人欺我一寸、我念你一世的人，他就是这个风格的人，很内敛又很刚强。
他做电商要是只是防守，就没意思了，他一定要进攻。进攻是最好的防守，所以你挤压我线下的销售，我就从品类上长出来，我就不局限于这个品类，我真正变成零售帝国而不是品类帝国。
他还有地产生意、购物广场，他做购物广场，要把苏宁变成城市的一级商圈，甚至中小城市的商业地标，这又变成了跟万达等购物中心竞争，同时跟阿里、京东、万达竞争，他这一盘棋太大太大了，有时候多了就是一个麻烦，不容易做精和做专业。所以，能够谈透彻苏宁的人，其实不多，牵扯面广，业态复杂，尤其它的管理体系也很复杂。
管理纠结：每个环节都很痛
有专家认为，假如苏宁有些问题没有完全做好的话，80%的原因是自己给自己下的绊。
有一个规律，生意越成熟的、管理越有体系的公司，在做转型的时候越被动。因为，它的管理实际上在原来的模型下已经优化得接近极致了。模型一变，在那儿最适应的在这儿就是最不适应的。
管理能力好，反而成为一个障碍，这就是一个悖论。
苏宁的管理体系，是比别的零售企业先进很多的，很多国内零售企业的SAP是在近几年才全部上完，而苏宁2005年SAP就上线完成了，领先它半代，现在苏宁的物流已经升到LES。就是它的物流能力已经不仅仅是原来的进销存了，原来他的物流基本上是从厂家出来到门店结束，他现在是整个全管起来，涵盖到了毛细物流，甚至第三方合作的快递。
但是，它这个大切换（从SAP到LES），搞得内部很痛苦和挣扎。上来就崇洋媚外，用了IBM的系统做B2C，把自己搞得半死，圈里人都知道，对外都不说。甚至有人认为，这个系统基本上快把它整残废了。现在迫不得已，全自己重弄了。
还有它内部的决策流程，为了完成正规化管理，张近东花费了很长时间完成了权力上收。
原来它的管理没到位的时候，权力不上收，采、销地方平台解决了，大区就是一个独立王国，容易出状况。张近东就一个一个地收，现在建立了60个大区的DC（仓储配送中心），采销一体化全弄完了，集中管理了，这下干净了吧？
结果一搞电商，发现指挥系统全部失灵，因为任何决策都要上到最上面，批准之后再下来。
原来他已经是行业老大了，他基本定义市场价。当他能够定义市场价的时候，这种模式很好，你说这台电脑2300它就是2300。
现在游戏规则变了，他不定义市场价格了，可能是京东或者淘宝在定义市场价格，你跟它走吗？你跟它走，原来定的所有考核指标全都打破。原来利润是集团总部管理的，各地只负责销售额。现在怎么办？谁敢拍板说降价？
店里可用的价格空间是有边界的，是浮动的，低价格根本过不了系统这一关，提交不了订单。
消费者就是跟网上比价格，咋整？反正我也没奖金了，没有权限，我不能应战。
敌人打过来了，你只能站着不能动，难受得要死。
再一个就是缺货。当你不能够掌控这个市场的时候，出来一个破坏格局的人，在那边玩命卖小米，你就是手里没货，你怎么办？
所以，门店受到了很大冲击，然后门店说给它自主权，以战养战，不要搞那么死。这样你只要一放开，门店就敢卖得比易购还便宜。于是一放就乱，一收就死。
顾客还投诉，你们门店卖得比苏宁易购还便宜，你苏宁易购什么全网最低价？
那苏宁的同价策略是不是就可以避免上述问题呢？
如果线上线下同价，你所要解决的“市”和“场”分离是苏宁和京东的问题；如果线上线下不同价，就变成了“市”和“场”的分离是苏宁门店和苏宁易购的问题，是苏宁易购和京东的问题，而且步骤不一致，给人的错乱感更难受。即使它不同价，一样应对竞争很困难，而且内部的管理问题更复杂。
你想过吗？苏宁在北京有6个店，你允许这6个店各自定价，有1个店完成任务，那5个店都说它完成任务是因为它把我这5个店的客人给抢走了。怎么办？
所以，苏宁特别痛苦，没有一个地方是不痛苦的。采购、物流、IT系统、促销、定价、客户服务，没有一个地方是顺的，全是不顺的。以前客服不需要承担这么大压力，现在是你卖100单，3到5个投诉电话：“怎么还没到货？”
苏宁向右
苏宁的路线，可以给它起个名字叫零售品牌化。它的思路是：我不管消费者的动线是否变化，我就是把我自己的店铺体验做得很好，跟苹果似的，搞高科技，不断打电视广告。
这是在偏离零售的本质。
它是通过上述手段希望客户重新回到店里，甚至不停扩充品类，引进百货。
它这是在避开零售最核心的东西。
首先在客流匹配上，它就略逊一筹，几乎完全是独立店。前几年流行店铺上楼，是因为一楼租金上涨，苏宁、国美便将自己的门店开到二楼，减少房租。但是二楼能带来客流吗？把自己做成苹果高级体验店能带来成交吗？答案都不是积极的结果，标准品类的体验环节，已经不能促进成交了。
另外，苏宁太大了，品类大幅度扩展，从单一家电品类转身成全品类，它似乎忘记了一个问题：品类不同，玩法不同。
3C就是打热销品，服装、百货就不能打热销品，必须是百花齐放。3C玩的是库存周转，周转效率越高越好，可以玩产销，而服装、百货玩的是季节组合，它的侧重点完全不同。
3C的买手制极简单，在这个行业里面你只要滚打三年以上，你用鼻子闻都能闻出来什么好卖什么不好卖。
服装对买手的要求太高了，不仅要懂供应链，还要懂时尚，更要懂潮流文化，还要懂消费者。
但是对于母婴来说，连买手都不要。母婴的核心是供应链关系，你能不能拿到雅培的奶粉？核心是这个。
所以，有专家认为，苏宁如果不扩品类，理论上来说他不应该输得这么惨。可是苏宁一扩品类，远远超出它的资源组织能力和管理经验，但是不扩品类，苏宁搞电商的意义就变成纯防守。
张继东这个人是人敬我一尺、我敬人一丈，人欺我一寸、我念你一世的人，他就是这个风格的人，很内敛又很刚强。
他做电商要是只是防守，就没意思了，他一定要进攻。进攻是最好的防守，所以你挤压我线下的销售，我就从品类上长出来，我就不局限于这个品类，我真正变成零售帝国而不是品类帝国。
他还有地产生意、购物广场，他做购物广场，要把苏宁变成城市的一级商圈，甚至中小城市的商业地标，这又变成了跟万达等购物中心竞争，同时跟阿里、京东、万达竞争，他这一盘棋太大太大了，有时候多了就是一个麻烦，不容易做精和做专业。所以，能够谈透彻苏宁的人，其实不多，牵扯面广，业态复杂，尤其它的管理体系也很复杂。
管理纠结：每个环节都很痛
有专家认为，假如苏宁有些问题没有完全做好的话，80%的原因是自己给自己下的绊。
有一个规律，生意越成熟的、管理越有体系的公司，在做转型的时候越被动。因为，它的管理实际上在原来的模型下已经优化得接近极致了。模型一变，在那儿最适应的在这儿就是最不适应的。
管理能力好，反而成为一个障碍，这就是一个悖论。
苏宁的管理体系，是比别的零售企业先进很多的，很多国内零售企业的SAP是在近几年才全部上完，而苏宁2005年SAP就上线完成了，领先它半代，现在苏宁的物流已经升到LES。就是它的物流能力已经不仅仅是原来的进销存了，原来他的物流基本上是从厂家出来到门店结束，他现在是整个全管起来，涵盖到了毛细物流，甚至第三方合作的快递。
但是，它这个大切换（从SAP到LES），搞得内部很痛苦和挣扎。上来就崇洋媚外，用了IBM的系统做B2C，把自己搞得半死，圈里人都知道，对外都不说。甚至有人认为，这个系统基本上快把它整残废了。现在迫不得已，全自己重弄了。
还有它内部的决策流程，为了完成正规化管理，张近东花费了很长时间完成了权力上收。
原来它的管理没到位的时候，权力不上收，采、销地方平台解决了，大区就是一个独立王国，容易出状况。张近东就一个一个地收，现在建立了60个大区的DC（仓储配送中心），采销一体化全弄完了，集中管理了，这下干净了吧？
结果一搞电商，发现指挥系统全部失灵，因为任何决策都要上到最上面，批准之后再下来。
原来他已经是行业老大了，他基本定义市场价。当他能够定义市场价的时候，这种模式很好，你说这台电脑2300它就是2300。
现在游戏规则变了，他不定义市场价格了，可能是京东或者淘宝在定义市场价格，你跟它走吗？你跟它走，原来定的所有考核指标全都打破。原来利润是集团总部管理的，各地只负责销售额。现在怎么办？谁敢拍板说降价？
店里可用的价格空间是有边界的，是浮动的，低价格根本过不了系统这一关，提交不了订单。
消费者就是跟网上比价格，咋整？反正我也没奖金了，没有权限，我不能应战。
敌人打过来了，你只能站着不能动，难受得要死。
再一个就是缺货。当你不能够掌控这个市场的时候，出来一个破坏格局的人，在那边玩命卖小米，你就是手里没货，你怎么办？
所以，门店受到了很大冲击，然后门店说给它自主权，以战养战，不要搞那么死。这样你只要一放开，门店就敢卖得比易购还便宜。于是一放就乱，一收就死。
顾客还投诉，你们门店卖得比苏宁易购还便宜，你苏宁易购什么全网最低价？
那苏宁的同价策略是不是就可以避免上述问题呢？
如果线上线下同价，你所要解决的“市”和“场”分离是苏宁和京东的问题；如果线上线下不同价，就变成了“市”和“场”的分离是苏宁门店和苏宁易购的问题，是苏宁易购和京东的问题，而且步骤不一致，给人的错乱感更难受。即使它不同价，一样应对竞争很困难，而且内部的管理问题更复杂。
你想过吗？苏宁在北京有6个店，你允许这6个店各自定价，有1个店完成任务，那5个店都说它完成任务是因为它把我这5个店的客人给抢走了。怎么办？
所以，苏宁特别痛苦，没有一个地方是不痛苦的。采购、物流、IT系统、促销、定价、客户服务，没有一个地方是顺的，全是不顺的。以前客服不需要承担这么大压力，现在是你卖100单，3到5个投诉电话：“怎么还没到货？”