论文部分内容阅读
企业国际化是中国企业生存与发展的大势所趋，这是为了进一步适应世界经济一体化的发展，以增强中国企业参与国际市场竞争能力的要求。加入WTO，中国企业只有三个选择：主动进行国际化经营、被动应付竞争者的国际化经营、退出竞争。全球化的发展方向迫使我国企业直面国际市场的激烈竞争，不进则退。为此，我们必须认真研究企业国际化的理论和发展战略，寻求中国企业国际化发展道路。
一、企业国际化发展的方向和重点
中国企业国际化发展应从中国经济发展的实际情况出发，在生产管理国际化、营销市场国际化、采购国际化、资本国际化、人才储备国际化及跨国公司化方面要选准主攻方向和突破口，循序渐进，切忌盲目发展。
（一）生产管理国际化
市场的发展方向趋向于个性化，大环境也趋向于买方市场，以规模经济为特征的大规模定制模式将深入生产管理理念，所以中国企业应着重引进发达国家的生产管理方法，提高企业生产管理素质，使用与国际市场上竞争对手相同的管理工具，提升生产管理方面的竞争优势。
（二）营销市场国际化
在国际市场上确立稳固的销售渠道后，要努力开拓、占领、扩大国际市场，实现企业产品销售市场国际化，找准企业在国际社会分工中的位置，逐步建立自己独立的销售网络。
（三）采购国际化
企业通过打造自己全球化采购能力，以期在全球范围内获取低成本、高质量的配件或原料，以此获取利益，中国企业应注重组建国际化执行力的采购团队，将企业的采购行为建立在规范国际化的基础上。
（四）资本国际化
推动资本国际化，使企业获得持续成长的海外资金：国际化企业应拓展融资形式和渠道，债权和股权融资也是一种较好的企业内含国际化形式，要进一步完善有关法规，大力发展外资股权投资，促进国际化企业的发展。
（五）人才储备国际化
人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本对经济增长的贡献大于物资资本的贡献，人力资本的收益率远高于其他资本的收益率，企业的国际化离不开具有国际背景的！经验丰富的优秀人才队伍支持，整合优秀的国际化人力资源，这是企业国际化经营成功的基本保证。
（六）跨国公司化
当前在企业国际化迅速发展的基础上，可以在某些领域发展大型跨国公司，国际竞争实践表明，发达资本主义国家之所以能够迅速地占领国际市场并在国际市场竞争中保持强有力的竞争实力，关键在于他们都将跨国企业集团的发展作为竞争国际市场的主力军"各国存在的关税和非关税壁垒，限制了中国一些绝对优势产业的产品出口，解决办法就是到销售市场的国家去办企业.
二、企业国际化发展的战略选择
在经济全球化时代，占领国内市场只是企业获得发展的因素之一，随着国内市场与国际市场的融合，企业的经营活动就需要跨越国境进入国际化阶段，并逐步超越国境的界限，进入全球化经营阶段，将发展空间延伸到全球市场，参与全球竞争。同发达国家相比，我国的跨国公司属后发展型跨国公司，进入国际市场比较晚，这些企业的核心技术主要是从外国引进的，因此具有中国企业国际化经营的特点：在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息的获取;在组织形式方面，较多的采用部分股权;在跨国经营的区域选择方面，往往优先选择与本国相近国家和地区。
（一）进入国际市场的地区战略选择
中国企业的国际化之路，目前已经有两种模式凸显出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式;另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式。仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似，也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。
（二）中国企业国际化路径战略选择
市场竞争环境变化引起企业战略侧重点的相应变化：企业竞争由原来的比较优势转变为竞争优势，低成本扩张，境外收购、合资、独资建厂，进行境外加工贸易是当今世界上跨国公司盛行的投资方式和跨国经营方式，也是发展最快、最有前途的方式，这些方式从实质上讲是本土化战略的表现形式。在路径选择上，还要融合其他一些战略方式，形成立体交叉战略，具体表现在：成本优势战略、企业购并与重组、企业国际战略联盟等战略的综合应用。
1.成本优势战略
成本优势战略源于波特的竞争优势理论：企业通过采用低成本或差异化的方式来获取竞争优势，而我国企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术，难以搞产品差别化，大都选择低成本战略以成长，首先在国内形成以规模经济行为为基础的低成本优势，然后向海外发展，以进一步实现规模经济性，在我国具代表性的行业如电子、食品、纺织服装等。不同行业的成本结构不同，以集装箱行业的中集集团为例：在采购、生产和运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场，现在己经占有全球集装箱市场的46%。同时，还要考虑东道国的地理位置和国内环境也会对跨国公司的成本造成影响，所以中国企业在利用低成本优势进入国际市场时要考虑多方面因素，以更大的把握实现扩张。
2.企业购并与重组
企业购并与重组是一种通过资本形态的转化而实现产权转让，并以控制目标企业为目的的经济行为，是为了取得竞争优势。如今，国际市场的收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式，也将成为中国企业打通国际市场的主要手段收购与兼并较新建企业更快、更容易地进入海外市场，有效降低进入壁垒获得成本上的优势的同时，获得进入的价值。
3.企业国际战略联盟战略
1990年以来，随着竞争的加剧，许多跨国公司发现：仅凭自身的资源无法实现企业的战略目标，进而限制了跨国公司自我发展的步伐，因此，在客观上要求它们改变竞争方式，形成合作竞争，使国际战略联盟成为跨国公司发展模式的新趋势。 4.中国企业国际化产业战略选择
中国企业参与国际化竞争起步较晚，因此，在进入国际市场的产业选择上，要挑选企业比较熟悉或与企业业务发展相关的领域。美、日等发达国家及亚洲新兴工业化国家与地区的国际经验表明：其产业选择大都经历了从资源开发型、制造业、第三产业为主的发展过程。我国现阶段面临着经济结构和产业结构转型的任务，而制造业的对外直接投资能更有效地实现国内产业结构调整的目标。因此，我国当前对外直接投资的产业选择应从以资源开发业为主转向以制造业为主，加大制造业对外投资的力度。
5.中国企业国际化人才战略
新世纪我国将长期面临严峻的国际人才竞争的挑战"创新人才和专业人才的需求成为新经济发展的最大助力"世界许多国家，尤其是发达国家正积极制定有利于培养和吸引人才的政策法规，以抢占21世纪国际人才竞争的制高点，保持人才竞争的优势。
（1）制定人力资源开发战略
从政府的角度来看，当务之急是应对国际惯例的角度，以适应入世的需要来改造和塑造新型领导者，培养一批能够在世界科技前沿占有一席之地的帅才和懂得经营、善于创新的科技精英，造就一批具有科技基础的高级经营管理人才。对企业而言，则是在建立和完善现代企业制度的基础上，实现传统人事管理向现代人力资源管理的过渡，制定适合行业和企业特点的人才战略，建立起有效的培养、吸引、留住人才的机制。
（三）提高国民素质，完善教育体制
在我国，要提高国民接受教育程度，应注重对于专业型、技术型人才一的培养，以提高就业人员素质，提升企业在国际竞争中的实力。
（四）从国际化到本土化
竞争首先是成本的竞争，所以人才本土化会提升企业的人力资源成本优势。以诺基亚为例：在中西体制和文化观念的磨合中，诺基亚意识到，要在中国生存、发展、壮大，必须走人才本土化之路，融入本国的社会文化，赢得中国国民的认可，实现管理模式的顺利过渡，这种策略取得极大成功。诺基亚的中国人力资源战略是通过吸收、培养和激励员工实现业务发展，重点培养中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能;而且，诺基亚还制定接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人。一切尽在本土化之中。
（五）从本土化到国际化的本土化
对于跨国公司的人力资源战略来说，绝对没有为了本土化的本土化，其本土化的目的在于支撑公司的国际化战略。一般而言，本土员工因素质问题不能到位，同样可以到国际上寻求相关人才，对本土化的跨国公司进行国际化的人才管理。
（六）提升、培育企业核心竞争力战略
1.实施企业战略管理，加强组织管理体系
企业通过战略管理，通过对既定战略意图和战略构想的实时控制，组织企业内的人力资源和技术资源，是对现有企业核心竞争力的保障.
2.构建相对成本优势，提高市场应变能力
相对成本优势也是企业核心竞争力的一种体现，尤其是在行业壁垒较低的产业，利用相对成本优势取得比较优势是本类行业中的必然策略选择.在日趋复杂的国际化竞争条件下，企业客观环境时时发生变化，对中国企业决策者提出了要求：要具备敏锐感应力，能对变化的行业因素及时做出应变反应，以保证企业在变化的环境中求得生存机会。
一、企业国际化发展的方向和重点
中国企业国际化发展应从中国经济发展的实际情况出发，在生产管理国际化、营销市场国际化、采购国际化、资本国际化、人才储备国际化及跨国公司化方面要选准主攻方向和突破口，循序渐进，切忌盲目发展。
（一）生产管理国际化
市场的发展方向趋向于个性化，大环境也趋向于买方市场，以规模经济为特征的大规模定制模式将深入生产管理理念，所以中国企业应着重引进发达国家的生产管理方法，提高企业生产管理素质，使用与国际市场上竞争对手相同的管理工具，提升生产管理方面的竞争优势。
（二）营销市场国际化
在国际市场上确立稳固的销售渠道后，要努力开拓、占领、扩大国际市场，实现企业产品销售市场国际化，找准企业在国际社会分工中的位置，逐步建立自己独立的销售网络。
（三）采购国际化
企业通过打造自己全球化采购能力，以期在全球范围内获取低成本、高质量的配件或原料，以此获取利益，中国企业应注重组建国际化执行力的采购团队，将企业的采购行为建立在规范国际化的基础上。
（四）资本国际化
推动资本国际化，使企业获得持续成长的海外资金：国际化企业应拓展融资形式和渠道，债权和股权融资也是一种较好的企业内含国际化形式，要进一步完善有关法规，大力发展外资股权投资，促进国际化企业的发展。
（五）人才储备国际化
人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本对经济增长的贡献大于物资资本的贡献，人力资本的收益率远高于其他资本的收益率，企业的国际化离不开具有国际背景的！经验丰富的优秀人才队伍支持，整合优秀的国际化人力资源，这是企业国际化经营成功的基本保证。
（六）跨国公司化
当前在企业国际化迅速发展的基础上，可以在某些领域发展大型跨国公司，国际竞争实践表明，发达资本主义国家之所以能够迅速地占领国际市场并在国际市场竞争中保持强有力的竞争实力，关键在于他们都将跨国企业集团的发展作为竞争国际市场的主力军"各国存在的关税和非关税壁垒，限制了中国一些绝对优势产业的产品出口，解决办法就是到销售市场的国家去办企业.
二、企业国际化发展的战略选择
在经济全球化时代，占领国内市场只是企业获得发展的因素之一，随着国内市场与国际市场的融合，企业的经营活动就需要跨越国境进入国际化阶段，并逐步超越国境的界限，进入全球化经营阶段，将发展空间延伸到全球市场，参与全球竞争。同发达国家相比，我国的跨国公司属后发展型跨国公司，进入国际市场比较晚，这些企业的核心技术主要是从外国引进的，因此具有中国企业国际化经营的特点：在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息的获取;在组织形式方面，较多的采用部分股权;在跨国经营的区域选择方面，往往优先选择与本国相近国家和地区。
（一）进入国际市场的地区战略选择
中国企业的国际化之路，目前已经有两种模式凸显出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式;另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式。仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似，也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。
（二）中国企业国际化路径战略选择
市场竞争环境变化引起企业战略侧重点的相应变化：企业竞争由原来的比较优势转变为竞争优势，低成本扩张，境外收购、合资、独资建厂，进行境外加工贸易是当今世界上跨国公司盛行的投资方式和跨国经营方式，也是发展最快、最有前途的方式，这些方式从实质上讲是本土化战略的表现形式。在路径选择上，还要融合其他一些战略方式，形成立体交叉战略，具体表现在：成本优势战略、企业购并与重组、企业国际战略联盟等战略的综合应用。
1.成本优势战略
成本优势战略源于波特的竞争优势理论：企业通过采用低成本或差异化的方式来获取竞争优势，而我国企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术，难以搞产品差别化，大都选择低成本战略以成长，首先在国内形成以规模经济行为为基础的低成本优势，然后向海外发展，以进一步实现规模经济性，在我国具代表性的行业如电子、食品、纺织服装等。不同行业的成本结构不同，以集装箱行业的中集集团为例：在采购、生产和运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场，现在己经占有全球集装箱市场的46%。同时，还要考虑东道国的地理位置和国内环境也会对跨国公司的成本造成影响，所以中国企业在利用低成本优势进入国际市场时要考虑多方面因素，以更大的把握实现扩张。
2.企业购并与重组
企业购并与重组是一种通过资本形态的转化而实现产权转让，并以控制目标企业为目的的经济行为，是为了取得竞争优势。如今，国际市场的收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式，也将成为中国企业打通国际市场的主要手段收购与兼并较新建企业更快、更容易地进入海外市场，有效降低进入壁垒获得成本上的优势的同时，获得进入的价值。
3.企业国际战略联盟战略
1990年以来，随着竞争的加剧，许多跨国公司发现：仅凭自身的资源无法实现企业的战略目标，进而限制了跨国公司自我发展的步伐，因此，在客观上要求它们改变竞争方式，形成合作竞争，使国际战略联盟成为跨国公司发展模式的新趋势。 4.中国企业国际化产业战略选择
中国企业参与国际化竞争起步较晚，因此，在进入国际市场的产业选择上，要挑选企业比较熟悉或与企业业务发展相关的领域。美、日等发达国家及亚洲新兴工业化国家与地区的国际经验表明：其产业选择大都经历了从资源开发型、制造业、第三产业为主的发展过程。我国现阶段面临着经济结构和产业结构转型的任务，而制造业的对外直接投资能更有效地实现国内产业结构调整的目标。因此，我国当前对外直接投资的产业选择应从以资源开发业为主转向以制造业为主，加大制造业对外投资的力度。
5.中国企业国际化人才战略
新世纪我国将长期面临严峻的国际人才竞争的挑战"创新人才和专业人才的需求成为新经济发展的最大助力"世界许多国家，尤其是发达国家正积极制定有利于培养和吸引人才的政策法规，以抢占21世纪国际人才竞争的制高点，保持人才竞争的优势。
（1）制定人力资源开发战略
从政府的角度来看，当务之急是应对国际惯例的角度，以适应入世的需要来改造和塑造新型领导者，培养一批能够在世界科技前沿占有一席之地的帅才和懂得经营、善于创新的科技精英，造就一批具有科技基础的高级经营管理人才。对企业而言，则是在建立和完善现代企业制度的基础上，实现传统人事管理向现代人力资源管理的过渡，制定适合行业和企业特点的人才战略，建立起有效的培养、吸引、留住人才的机制。
（三）提高国民素质，完善教育体制
在我国，要提高国民接受教育程度，应注重对于专业型、技术型人才一的培养，以提高就业人员素质，提升企业在国际竞争中的实力。
（四）从国际化到本土化
竞争首先是成本的竞争，所以人才本土化会提升企业的人力资源成本优势。以诺基亚为例：在中西体制和文化观念的磨合中，诺基亚意识到，要在中国生存、发展、壮大，必须走人才本土化之路，融入本国的社会文化，赢得中国国民的认可，实现管理模式的顺利过渡，这种策略取得极大成功。诺基亚的中国人力资源战略是通过吸收、培养和激励员工实现业务发展，重点培养中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能;而且，诺基亚还制定接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人。一切尽在本土化之中。
（五）从本土化到国际化的本土化
对于跨国公司的人力资源战略来说，绝对没有为了本土化的本土化，其本土化的目的在于支撑公司的国际化战略。一般而言，本土员工因素质问题不能到位，同样可以到国际上寻求相关人才，对本土化的跨国公司进行国际化的人才管理。
（六）提升、培育企业核心竞争力战略
1.实施企业战略管理，加强组织管理体系
企业通过战略管理，通过对既定战略意图和战略构想的实时控制，组织企业内的人力资源和技术资源，是对现有企业核心竞争力的保障.
2.构建相对成本优势，提高市场应变能力
相对成本优势也是企业核心竞争力的一种体现，尤其是在行业壁垒较低的产业，利用相对成本优势取得比较优势是本类行业中的必然策略选择.在日趋复杂的国际化竞争条件下，企业客观环境时时发生变化，对中国企业决策者提出了要求：要具备敏锐感应力，能对变化的行业因素及时做出应变反应，以保证企业在变化的环境中求得生存机会。