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[摘要]当越来越多的外国人进入中国的职场，与外国人共事就不再是新鲜事，他们通常来自于不同的文化背景，因此在职场中势必会产生跨文化交流的相关问题。本文运用跨文化交际的相关理论和观点对几个经典案例进行分析和解释，以期给职场中遭遇困惑者一些启发
[关键词]跨文化 忌讳 文化敏感性 跨文化适应 文化融入 文化休克
来自不同文化背景的职员在共事过程中会因为各自的文化差异而产生摩擦，在这个过程中是继续坚持本民族文化，还是迁就他人?是融入，还是对抗?既然矛盾和摩擦在所难免，解决问题的关键就在于我们以怎样的心态来对待、以怎样的方式来处理，最终实现友好相处、愉快共事。
一、案例陈述
(一)案例1：把他父亲去世的消息告诉每个员工
阿岚是某公司的人力资源部经理，她的新任老板是比利时人，才上任没多久，就和她发生了摩擦，起因是一个员工的父亲去世。该员工是厦门人，刚被调到上海做销售。得知父亲病重的消息后，他向老板请假回家探望父亲。为了表示对员工的体贴和关照，老板不但准了他的假，还特地允诺回厦门的机票给予报销。公司规定，员工报销机票必须要经过人力资源部经理批准。出于对那个员工特殊情况的考虑，阿岚答应了。
员工回到厦门后不久，父亲就过世了。他又向老板请假，把丧假和年休假并在一起用，以料理父亲的后事。比利时老板也答应了。为了体现他体恤下属的一面，他再次找到阿岚，要求批准报销该员工的返程机票以及他父亲办丧事的费用，阿岚很配合地点头了。谁知道，比利时老板还有额外的要求，他让阿岚给所有中国区的员工发信，告诉他们那个员工父亲过世的消息，并把他批准员工休假、报销来回机票、丧葬费等“事迹”一并告诉大家。
对此，阿岚理解为：告诉相关部门、相关人员该员工因事暂时离开，以及有关工作交接、协调的事宜。斟酌再三，她没有完全按比利时老板的意思行事。而是发信告诉主要部门的负责人，以及销售部门的人员该员工因为个人原因休假，他的工作暂时由谁接替，他什么时候回来工作。
信发出去的第二天，比利时老板就气冲冲地找到阿岚，质问她为什么没按他的意思写信，“我让你把他父亲去世的事，以及我对这件事的处理通过内部邮件告诉所有人，你为什么不听?”说完气冲冲地走了。阿岚愣了，她实在没料到比利时老板会对这事如此光火。阿岚左想右想，想不通这件事她哪里做得不对。员工的父亲过世，本身就不是好消息，为什么要告诉所有人?员工父亲过世是员工的家事，她有什么权利通知公司所有的人?员工的私事，为什么要以公示的形式通知所有的人?阿岚一肚子的问号。可是，事后，备感委屈的阿岚还不得不对比利时老板道歉。
(二)案例2：固执的日本人
上海盛业实业有限公司是沪上一家民营企业，老板吴军曾在日本生活了6年，对日本的民族特征、日本人的文化都很熟悉。正是因为这段在日本生活的经历，吴军在日本也拥有了不少人力资源，并趁回国打拼的机会，顺便从日本招聘了一位有过几次合作的设计师。
吴军的其他员工大部分都不会日语，而且，企业所处的是中国这个大环境，他很自然地要求他的日本员工学习中文。半年后，那个日本设计师却连企业的中文名字都不会说，吴军很不满意，认为设计师没有自觉、主动地融入中国社会的意识。设计师却觉得反正有翻译，没关系。一次，吴军把一个工程交给日本设计师负责。他到工地查看时，却发现设计师完全用日本一套方法管理工人，效果很差，他当场指出设计师的工作方法不当。事后，设计师心里很不舒服。当吴军再次提出要去工地对大家的辛苦工作进行慰问时，却被日本设计师理解为不放心他的工作，是去督工。日本设计师婉言拒绝老板去工地探视，认为这是对他的极度不信任，“既然把工程交给我，你就不该多管。”
最后，吴军辞退了这个与企业文化和周围环境“格格不入”的日本设计师。设计师走的时候，公司为他开了欢送会。吴军语重心长地告诉他，既然选择来到中国，就必须适应中国的文化，中国企业的风格，不能总是要求别人来迁就他。想到公司对自己的各种特别照顾，对比自己的做事方法和态度，设计师忍不住泪如泉涌。如今，这名设计师又回到了中国，在华东师大学习中文。看来，他是下决心要真正融入中国社会了。
二、案例分析
(一)案例1分析
阿岚与比利时老板的跨文化交流可以归纳为三个阶段：友好相处，发生冲突，被动解决。
第一阶段：友好相处。阿岚与比利时老板一开始是相处愉快的。尤其是当中国员工由于父亲过世要向公司请假的时候，老板不仅没有表示不满，反而报销了往返机票和处理丧事的费用，表现出浓浓的人情味，也没有让阿岚的工作难做，在这个阶段两人能够友好相处。
第二阶段：发生冲突。如果比利时老板对于中国员工的请假这一事的处理就这样告一段落，那应该是相安无事的。不曾想，比利时老板又提了新的要求，而阿岚的理解发生了偏差，她并没有完全按比利时老板的，这最终导致冲突的发生。比利时老板得知此事，大为光火，并找了阿岚责问此事。很显然，两人的冲突焦点集中在有没有把员工父亲过世的消息和老板对此事的批示通报给全公司的员工。
第三阶段：被动解决。在这个阶段，也就是阿岚对此事反省的阶段。比利时老板一怒而去，没有再找过阿岚，也就是说比利时老板认为此事是阿岚处理不得力，是她的错。而阿岚反省了后还是觉得委屈，觉得自己没有做错。虽然最后还是向老板道歉，但是那个道歉显然可以理解为不得已而为之，因为对方是自己的顶头上司，不能得罪，只能委曲求全。这意味着矛盾冲突到最后还是没有得到有效解决，因为双方都没有意识到事情的症结所在。
这个案例涉及了跨文化忌讳、文化敏感性等相关问题。
在跨文化交流过程中，忌讳就是逆鳞，通常是不可触碰的。案例1中双方的冲突实质是两国存在着死亡观念上的差别。中国文化对死亡有很多禁忌，把死亡看做是神圣的、严肃的，尤其是大张旗鼓的向别人宣告员工的父亲死亡这一消息更是认为不仅侵犯了对方的隐私，更是在情感上不尊重对方。所以阿岚以中国人的文化心理立场去解读，自然会把老板的意思适度的扭曲，并私自做了安排。而比利时对死亡的理解就不像中国人那样，不忌讳提到死亡。更重要的是比利时老板新官上任想借此机会向其他员工展示他关怀体恤下属的一面。结果阿岚没有按照他的意愿做，当然使得他大为恼火。
而文化敏感性主要是指对母文化和异文化的敏锐性，并且了解这些文化特点对自己和他人言行举止的影响。在案例l中，阿岚和比利时老板明显都是属于文化敏感性低的人。他们对这件事的想法和处理都是站在自己母文化的立场上考虑，难怪会起冲突。而作为下属的阿岚在冲突之后依旧没有找到事情的症结，只是做了个消极的被动道歉，更是不妥，因为这个冲突不会因为这次阿岚的道歉而消失，以后如果发生类似的状况依旧会起摩擦。所以正确的做法是阿岚在明白双方的不同文化背景导致了冲突后，首先充分理解肯定老板的做法，而后私底下与老板做一个沟通，这个沟通应包括两国之间的文化差异以及对于人情世故的不同理解。
(二)案例2分析
案例2涉及了文化融入、跨文化适应与文化休克等现象。
文化融入指的是人们对母文化以外的文化进行适应的过程。在案例2中，这个日本设计师在进入中国公司工作半年后，仍无法和其他同事打成一片，而且老板几次授意，还是不愿意主动学习中文。而在老板指出他的工作方法不对之后，更是婉言拒绝老板到工地探视。我们不难看出这个日本人面对陌生的环境和文化，他采取的策略是隔绝，即排斥拒绝。事实上，老板要求他学习中文，是出于整个公司的大环境及人际合作需要的考虑，因此这个要求不会过分，而且从跨文化角度来说，这对日本员工更快地适应融入团队中是有益无害的。我们知道沟通是跨文化接触的核心，而东道国语言能力是跨文化沟通的必要条件。如果完全不了解东道国的语言，就无法直接进行有效沟通，得到的信息就非常有限，这势必会直接影响文化融入的进程。
但我们也可以理解，当一个长期生活于自己母国文化的人突然来到另一种完全相异的新的文化环境中时，其在一段时间内常常会出现文化休克的现象，即一个人进入到不熟悉的文化环境时，因失去自己熟悉的所有社会交流的符号与手段而产生的一种迷失、疑惑、排斥甚至恐惧的感觉。这名日本员工实际就是经历了一个文化休克的过程：
蜜月期——老板吴军不仅在日本生活过，而且会说日语，和这个日本员工又是旧识，所以他初到中国公司的这段期间，由于公司对他的特殊照顾，他和老板之间的交流相处是愉快融洽的，这个时期就是蜜月期。
沮丧期——当老板要求他学习中国话，以及后来到工地上指出他的工作方法错误，这些都让日本员工产生了消极情绪。由于他的顽固拒不适应，最终导致公司不得不辞退他，这个时期就是沮丧期。
调整期——当公司为他临走开了欢送会，老板对他开诚布公的交流和启发之后．历经一段时期的反省思考，他终于意识到自己之前的不足，又再次重回中国，并苦学汉语、这个时期就是调整期。
适应期——尽管这个案例并没有交代这个日本员工此后在中国生活的具体情况，但不难推测出经过之前那个事件后，应该会接受教训，开始努力学习汉语就是一个良好的信号，表明了他愿意适应融入当地文化。
三、案例总结
首先，从根本上说，跨文化差异造成的种种问题，若不加以妥善解决必然会导致不良后果。比如会产生埋怨心理，如案例1中比利时老板的“指责”、阿岚的委屈、想不通，这些都极易造成冲突双方的埋怨心理。第二，会导致过度保守。文化冲突严重影响企业领导与员工之间的关系的和谐，领导只能以固有模式操作企业，对员工愈加疏远；而员工则亦按照固有模式做工作，缺乏创新精神。第三，容易感情用事。领导与员工不能正确处理存在的文化冲突时，双方便容易感情用事，使误会和矛盾加深。 ．
针对在跨文化交流中存在的问题，我们要寻求一系列妥善的解决方案。第一，企业员工可以在东道国接受当地文化的洗礼以及相关的各种跨文化沟通的培训。或者东道国公司直接为外籍员工进行一定时期的培训。第二，企业要努力建设自己的文化、历史，使每一个员工都融合到企业文化里面。要互相了解对方的文化、历史背景，熟悉对方的风俗习惯，相互体谅。不论是中国员工还是外国员工，无论是上级还是下级，都应该主动了解对方的文化，这样才能较好地沟通和交流，而在这一基础上建立的企业文化通常具有很强的包容性和融合力。从案例中可以看出，比利时老板还有日本员工和中国员工老板在企业自身文化中不能找到共识。第三，作为领导者，应该以包容的态度来处理文化冲突，慢慢地去与员工沟通，而非“指责”或抱怨。第四，通过第三方的调节和解释，使问题明了化，解开老板与中国员工之间的疑惑及矛盾。
[关键词]跨文化 忌讳 文化敏感性 跨文化适应 文化融入 文化休克
来自不同文化背景的职员在共事过程中会因为各自的文化差异而产生摩擦，在这个过程中是继续坚持本民族文化，还是迁就他人?是融入，还是对抗?既然矛盾和摩擦在所难免，解决问题的关键就在于我们以怎样的心态来对待、以怎样的方式来处理，最终实现友好相处、愉快共事。
一、案例陈述
(一)案例1：把他父亲去世的消息告诉每个员工
阿岚是某公司的人力资源部经理，她的新任老板是比利时人，才上任没多久，就和她发生了摩擦，起因是一个员工的父亲去世。该员工是厦门人，刚被调到上海做销售。得知父亲病重的消息后，他向老板请假回家探望父亲。为了表示对员工的体贴和关照，老板不但准了他的假，还特地允诺回厦门的机票给予报销。公司规定，员工报销机票必须要经过人力资源部经理批准。出于对那个员工特殊情况的考虑，阿岚答应了。
员工回到厦门后不久，父亲就过世了。他又向老板请假，把丧假和年休假并在一起用，以料理父亲的后事。比利时老板也答应了。为了体现他体恤下属的一面，他再次找到阿岚，要求批准报销该员工的返程机票以及他父亲办丧事的费用，阿岚很配合地点头了。谁知道，比利时老板还有额外的要求，他让阿岚给所有中国区的员工发信，告诉他们那个员工父亲过世的消息，并把他批准员工休假、报销来回机票、丧葬费等“事迹”一并告诉大家。
对此，阿岚理解为：告诉相关部门、相关人员该员工因事暂时离开，以及有关工作交接、协调的事宜。斟酌再三，她没有完全按比利时老板的意思行事。而是发信告诉主要部门的负责人，以及销售部门的人员该员工因为个人原因休假，他的工作暂时由谁接替，他什么时候回来工作。
信发出去的第二天，比利时老板就气冲冲地找到阿岚，质问她为什么没按他的意思写信，“我让你把他父亲去世的事，以及我对这件事的处理通过内部邮件告诉所有人，你为什么不听?”说完气冲冲地走了。阿岚愣了，她实在没料到比利时老板会对这事如此光火。阿岚左想右想，想不通这件事她哪里做得不对。员工的父亲过世，本身就不是好消息，为什么要告诉所有人?员工父亲过世是员工的家事，她有什么权利通知公司所有的人?员工的私事，为什么要以公示的形式通知所有的人?阿岚一肚子的问号。可是，事后，备感委屈的阿岚还不得不对比利时老板道歉。
(二)案例2：固执的日本人
上海盛业实业有限公司是沪上一家民营企业，老板吴军曾在日本生活了6年，对日本的民族特征、日本人的文化都很熟悉。正是因为这段在日本生活的经历，吴军在日本也拥有了不少人力资源，并趁回国打拼的机会，顺便从日本招聘了一位有过几次合作的设计师。
吴军的其他员工大部分都不会日语，而且，企业所处的是中国这个大环境，他很自然地要求他的日本员工学习中文。半年后，那个日本设计师却连企业的中文名字都不会说，吴军很不满意，认为设计师没有自觉、主动地融入中国社会的意识。设计师却觉得反正有翻译，没关系。一次，吴军把一个工程交给日本设计师负责。他到工地查看时，却发现设计师完全用日本一套方法管理工人，效果很差，他当场指出设计师的工作方法不当。事后，设计师心里很不舒服。当吴军再次提出要去工地对大家的辛苦工作进行慰问时，却被日本设计师理解为不放心他的工作，是去督工。日本设计师婉言拒绝老板去工地探视，认为这是对他的极度不信任，“既然把工程交给我，你就不该多管。”
最后，吴军辞退了这个与企业文化和周围环境“格格不入”的日本设计师。设计师走的时候，公司为他开了欢送会。吴军语重心长地告诉他，既然选择来到中国，就必须适应中国的文化，中国企业的风格，不能总是要求别人来迁就他。想到公司对自己的各种特别照顾，对比自己的做事方法和态度，设计师忍不住泪如泉涌。如今，这名设计师又回到了中国，在华东师大学习中文。看来，他是下决心要真正融入中国社会了。
二、案例分析
(一)案例1分析
阿岚与比利时老板的跨文化交流可以归纳为三个阶段：友好相处，发生冲突，被动解决。
第一阶段：友好相处。阿岚与比利时老板一开始是相处愉快的。尤其是当中国员工由于父亲过世要向公司请假的时候，老板不仅没有表示不满，反而报销了往返机票和处理丧事的费用，表现出浓浓的人情味，也没有让阿岚的工作难做，在这个阶段两人能够友好相处。
第二阶段：发生冲突。如果比利时老板对于中国员工的请假这一事的处理就这样告一段落，那应该是相安无事的。不曾想，比利时老板又提了新的要求，而阿岚的理解发生了偏差，她并没有完全按比利时老板的，这最终导致冲突的发生。比利时老板得知此事，大为光火，并找了阿岚责问此事。很显然，两人的冲突焦点集中在有没有把员工父亲过世的消息和老板对此事的批示通报给全公司的员工。
第三阶段：被动解决。在这个阶段，也就是阿岚对此事反省的阶段。比利时老板一怒而去，没有再找过阿岚，也就是说比利时老板认为此事是阿岚处理不得力，是她的错。而阿岚反省了后还是觉得委屈，觉得自己没有做错。虽然最后还是向老板道歉，但是那个道歉显然可以理解为不得已而为之，因为对方是自己的顶头上司，不能得罪，只能委曲求全。这意味着矛盾冲突到最后还是没有得到有效解决，因为双方都没有意识到事情的症结所在。
这个案例涉及了跨文化忌讳、文化敏感性等相关问题。
在跨文化交流过程中，忌讳就是逆鳞，通常是不可触碰的。案例1中双方的冲突实质是两国存在着死亡观念上的差别。中国文化对死亡有很多禁忌，把死亡看做是神圣的、严肃的，尤其是大张旗鼓的向别人宣告员工的父亲死亡这一消息更是认为不仅侵犯了对方的隐私，更是在情感上不尊重对方。所以阿岚以中国人的文化心理立场去解读，自然会把老板的意思适度的扭曲，并私自做了安排。而比利时对死亡的理解就不像中国人那样，不忌讳提到死亡。更重要的是比利时老板新官上任想借此机会向其他员工展示他关怀体恤下属的一面。结果阿岚没有按照他的意愿做，当然使得他大为恼火。
而文化敏感性主要是指对母文化和异文化的敏锐性，并且了解这些文化特点对自己和他人言行举止的影响。在案例l中，阿岚和比利时老板明显都是属于文化敏感性低的人。他们对这件事的想法和处理都是站在自己母文化的立场上考虑，难怪会起冲突。而作为下属的阿岚在冲突之后依旧没有找到事情的症结，只是做了个消极的被动道歉，更是不妥，因为这个冲突不会因为这次阿岚的道歉而消失，以后如果发生类似的状况依旧会起摩擦。所以正确的做法是阿岚在明白双方的不同文化背景导致了冲突后，首先充分理解肯定老板的做法，而后私底下与老板做一个沟通，这个沟通应包括两国之间的文化差异以及对于人情世故的不同理解。
(二)案例2分析
案例2涉及了文化融入、跨文化适应与文化休克等现象。
文化融入指的是人们对母文化以外的文化进行适应的过程。在案例2中，这个日本设计师在进入中国公司工作半年后，仍无法和其他同事打成一片，而且老板几次授意，还是不愿意主动学习中文。而在老板指出他的工作方法不对之后，更是婉言拒绝老板到工地探视。我们不难看出这个日本人面对陌生的环境和文化，他采取的策略是隔绝，即排斥拒绝。事实上，老板要求他学习中文，是出于整个公司的大环境及人际合作需要的考虑，因此这个要求不会过分，而且从跨文化角度来说，这对日本员工更快地适应融入团队中是有益无害的。我们知道沟通是跨文化接触的核心，而东道国语言能力是跨文化沟通的必要条件。如果完全不了解东道国的语言，就无法直接进行有效沟通，得到的信息就非常有限，这势必会直接影响文化融入的进程。
但我们也可以理解，当一个长期生活于自己母国文化的人突然来到另一种完全相异的新的文化环境中时，其在一段时间内常常会出现文化休克的现象，即一个人进入到不熟悉的文化环境时，因失去自己熟悉的所有社会交流的符号与手段而产生的一种迷失、疑惑、排斥甚至恐惧的感觉。这名日本员工实际就是经历了一个文化休克的过程：
蜜月期——老板吴军不仅在日本生活过，而且会说日语，和这个日本员工又是旧识，所以他初到中国公司的这段期间，由于公司对他的特殊照顾，他和老板之间的交流相处是愉快融洽的，这个时期就是蜜月期。
沮丧期——当老板要求他学习中国话，以及后来到工地上指出他的工作方法错误，这些都让日本员工产生了消极情绪。由于他的顽固拒不适应，最终导致公司不得不辞退他，这个时期就是沮丧期。
调整期——当公司为他临走开了欢送会，老板对他开诚布公的交流和启发之后．历经一段时期的反省思考，他终于意识到自己之前的不足，又再次重回中国，并苦学汉语、这个时期就是调整期。
适应期——尽管这个案例并没有交代这个日本员工此后在中国生活的具体情况，但不难推测出经过之前那个事件后，应该会接受教训，开始努力学习汉语就是一个良好的信号，表明了他愿意适应融入当地文化。
三、案例总结
首先，从根本上说，跨文化差异造成的种种问题，若不加以妥善解决必然会导致不良后果。比如会产生埋怨心理，如案例1中比利时老板的“指责”、阿岚的委屈、想不通，这些都极易造成冲突双方的埋怨心理。第二，会导致过度保守。文化冲突严重影响企业领导与员工之间的关系的和谐，领导只能以固有模式操作企业，对员工愈加疏远；而员工则亦按照固有模式做工作，缺乏创新精神。第三，容易感情用事。领导与员工不能正确处理存在的文化冲突时，双方便容易感情用事，使误会和矛盾加深。 ．
针对在跨文化交流中存在的问题，我们要寻求一系列妥善的解决方案。第一，企业员工可以在东道国接受当地文化的洗礼以及相关的各种跨文化沟通的培训。或者东道国公司直接为外籍员工进行一定时期的培训。第二，企业要努力建设自己的文化、历史，使每一个员工都融合到企业文化里面。要互相了解对方的文化、历史背景，熟悉对方的风俗习惯，相互体谅。不论是中国员工还是外国员工，无论是上级还是下级，都应该主动了解对方的文化，这样才能较好地沟通和交流，而在这一基础上建立的企业文化通常具有很强的包容性和融合力。从案例中可以看出，比利时老板还有日本员工和中国员工老板在企业自身文化中不能找到共识。第三，作为领导者，应该以包容的态度来处理文化冲突，慢慢地去与员工沟通，而非“指责”或抱怨。第四，通过第三方的调节和解释，使问题明了化，解开老板与中国员工之间的疑惑及矛盾。